Перед стартом разработки организующей схемы провел встречу с владельцем компании и собственником торгового дома, чтобы понять, какую часть работы на себя берет торговый дом, и что остается в самом производстве.

В процессе диалога все вместе увидели конфликтные точки, отметили их. И владелец компании, и собственник торгового дома отметил, что по ряду вопросов до сих пор есть непонимания правильной организации. Из-за этих недопониманий зачастую работа сильно тормозится, сотрудники теряют эффективность, топчутся на месте. Несколько человек могут делать одну функцию, а за некоторые функции вообще никто не отвечает на сегодняшний день.

Для того, чтобы работа была структурированной, принимаем следующий план:

• разрабатываем департаменты и отделы, касающиеся производства в Республике Беларусь с собственником компании;

• детально прорабатываем эту часть организующей схемы, не касаясь продаж торгового дома в России;

• после этого встречаемся с владельцем торгового дома отдельно, и с ним создаем структуру его подразделения в таком исполнении, в котором он ее видит на сегодняшний день;

• следующим этапом встречаемся все вместе, чтобы синхронизировать картину мира и обсудить конфликтные зоны, которые до сих пор были непонятны, а также обсуждаем общие и административные функции, которые должны выполняться отделами и для производства, и для торгового дома.

Техническое отделение – это то, чем заведует основатель компании, и то, с чего, собственно, начинался бизнес.

8 лет назад владелец решил основать компанию по производству мягких игрушек, и для этого организовал производство в Республике Беларусь.

Отделы, функции и должности очень понятны для основателя, поскольку он с нуля строил производство и до сих пор является руководителем. Поэтому расположили его в позицию технический директор, как руководителя технического отделения, отметив его фамилию красным маркером.

Функции, которые достались сотруднику исторически, но он не должен выполнять их, исходя из своей позиции.

И, конечно же, красным маркером мы будем отмечать владельца, когда он будет находиться в любой операционной должности, а не в функциях владельца.

Синим маркером будем отмечать сотрудников, на которых верно распределены функции, и они выполняют их в соответствии с теми должностями, на которых они работают в компании.

Функции, у которых, на сегодняшний день, нет ответственных, будем оставлять пустыми.

Таким образом, организующая схема явно даст понимание участков, где все хорошо организовано, и функции между сотрудниками распределены верно.
Также увидим красные зоны, в которых функции распределены не верно, и нужно обратить на это внимание.
А еще увидим функции без ответственных, а значит эту работу на сегодняшний день никто не делает. Туда также нужно обратить внимание, чтобы в кратчайшие сроки запустить эту работу.

Итак, в техническое отделение добавили следующие отделы:

• конструкторский отдел;
• склад производства;
• отдел закупок;
• отдел доставки товаров;
• производство.

Конструкторский отдел – это место, где рождаются новые модели продукции.

Руководителем отдела является сам собственник, и, по его словам, он уже несколько месяцев пытается найти сотрудника на эту позицию. Но из-за специфики и достаточно узкого рынка труда пока такого специалиста найти не удалось. И собственник сам уже несколько лет закрывает функцию руководителя конструкторского отдела, затрачивая на это достаточно большой ресурс.

Внутри отдела добавили функции:

• разработка и совершенствование продукции;
• подготовка спецификации на новую продукцию для расчета себестоимости;
• анализ и совершенствование техпроцессов;
• создание конструкции и выкройки

и другие важные функции, которые должна пройти компания при создании новой модели игрушки.

За все эти функции отвечает сотрудник на должности технолог.
В компании есть один сотрудник на этой позиции, добавили его ответственным за функцию, отметив фамилию синим маркером.

Еще в этом отделе есть функция по созданию новых игрушек.

Эта функция закреплена за дизайнером.

Его задача - разработать макет новой игрушки, исходя из технического задания.

Такое 3D-моделирование позволяет скорректировать внешний вид, размеры и другие параметры игрушки. Затем 3D-модель ложится во все технологические процессы создания этого вида игрушки.

Такого сотрудника на сегодняшний день в компании нет, и для создания моделей привлекаются дизайнеры со стороны, на аутсорсе.

Владелец сказал о том, что давно хотел дизайнера в штат, но также пока найти такого сотрудника не удается и приходится постоянно обращаться к помощи фрилансеров.

На этом складе хранится сырье и не хранится готовая продукция.

Есть руководитель склада, который также выполняет все функции кладовщика.

На сегодняшний день одного сотрудника хватает, чтобы закрыть весь объем работы, который есть на складе.

Функции склада достаточно стандартные:

• планирование прихода товарно-материальных ценностей на склад;
• прием, сортировка и размещение товаров на складе;
• инвентаризация;
• ревизия;
• возвраты;
• формирование заявок на закупку расходных материалов для склада

и другие функции.

Закрепили функции за должностью кладовщик и
разместили туда ответственного сотрудника, отметив красным цветом, поскольку на сегодняшний день руководитель выполняет функции линейного сотрудника.

В позиции руководителя закрепили того же ответственного, отметив синим маркером.

В этом отделе также работает один человек и на должности закупщика, и на должности руководителя.

Сотрудник также нанимался на должность руководителя, но сегодня выполняет все линейные функции отдела.

Обсудили с собственником стандартные функции отдела закупок, добавили ценный конечный продукт для каждой функции.

Закрепили функции за должностью закупщик, и разместили ответственного сотрудника, отметив красным маркером.

Владелец отметил, что и он, и руководитель отдела закупок не понимают примерно 40-50% функций, которые должны выполняться в этом отделе. И, соответственно, эти функции на сегодняшний день никто не выполняет. Эти функции обсудили более детально, сформировали и добавили ценный конечный продукт.

Договорились, что собственник сразу после встречи проведет совещание с руководителем отдела закупок и обсудит внедрение недостающих функций в работу отдела.

Во всех функциях отдела закупок фамилия ответственного отмечена красным маркером.

Такого отдела на сегодняшний день нет, но его создание давно назрело.

По сути доставкой занимается тот же самый закупщик.

У владельца давно была идея выделить отдел доставки отдельно от закупок. Поскольку нет прозрачности в функциях доставки, они замиксованы вместе с закупками и закреплены за одним ответственным.

В отделе доставки описали:

• планирование логистики;
• обеспечение логистики товарно-материальных ценностей и доставки продукции клиентам собственным транспортом;
• функции, связанные с обеспечением наемного транспорта;
• техническое обслуживание техники и автотранспорта;
• обеспечение автотранспорта документами, расходными запасными частями, расходными материалами.

А также функции, которые на сегодняшний день не выполняются, связанные с контролем расхода топлива, соблюдением правил дорожного движения и маршрута водителями, и многие другие транспортные функции отдела доставки товаров.

Распределили функции между должностями логист и водитель.
Прописали ценный конечный продукт и добавили ответственных водителей, их в компании двое.

Везде, где ответственный логист, добавили того самого руководителя отдела закупок, который на сегодняшний день закрывает эти задачи.

Таким образом, в отделе доставки товаров функции водителей распределены между сотрудниками верно, и их фамилии отмечены синим маркером.

А вот во всех функциях логиста появился сотрудник, отмеченный красным маркером, выполняющий не свои задачи.

У производства есть руководитель. И это тот же самый руководитель отдела закупок, который выполняет все функции в закупках, большинство функций в отделе доставки и еще каким-то образом должен успевать руководить производством. Добавили сотрудника в эту позицию, отметив красным маркером.

Обратил внимание на то, что этот сотрудник скорее всего очень сильно перегружен, поскольку уже руководит тремя отделами, при этом выполняя линейные функции в двух.

Владелец подтвердил, что это ключевой сотрудник в его компании, у которого категорически не хватает времени на квалифицированное исполнение своих обязанностей.

Указал владельцу на то, что организующая схема ярко показывает управленческие искривления в этих отделах.

Также все три отдела (закупок, доставки и производства) находятся в небезопасной зоне. Если с этим сотрудником что-то случится (увольнение, переход в другую компанию и так далее) сразу три отдела компании сильно просядут, и появятся управленческие дыры.

Само производство разбили на три участка:

• участок пошива;
• участок набивки;
• участок упаковки.

Еще добавили отдельную колонку, которая называется «Обслуживание производства».

Каждым участкам руководит мастер, в подчинении у которого есть линейные сотрудники.

В случае с пошивом это раскройщик, комплектовщик, оператор лазерного станка, вышивальщица, швея.

Участок пошива - самый большой на производстве, на нем работает порядка 35 сотрудников.

Участок пошива отвечает за изготовленные изделия, соответствующие нормам качества и срокам, согласно плану производства.

Владельцы очень глубоко разбираются в функциях каждого участка, поэтому достаточно быстро расписали все функции, закрепили их за должностями, прописали ценные конечные продукты и закрепили фамилии ответственных.

Стоит отметить, что во всех функциях закреплены фамилии, отмеченные синим маркером. Это свидетельствует о том, что все производство организовано очень хорошо, функции распределены корректно, на всех должностях хватает сотрудников. Сотрудники не пересекаются в функциях, и каждый четко понимает свою зону ответственности и зону ответственности коллег. Обратил внимание собственника на это.

Владелец отметил, что действительно производство на сегодняшний день работает очень слаженно и эффективно.

Единственным узким моментом является руководитель, про которого мы уже говорили выше.

В отдел обслуживания производства добавили сотрудника на позицию наладчик, который отвечает за:

• пусконаладочные работы;
• техническое обслуживание оборудования;
• обслуживание производственных помещений;
• контроль и проверку корректности внесения данных по производству в учетную программу;
• соблюдение техники безопасности, охраны труда и трудовой дисциплины

и другие функции, которые необходимы, чтобы производство бесперебойно работало.

Перед началом разработки организующей схемы отделения персонала владелец рассказал о том, как устроены HR-процессы в компании сейчас.

В этом направлении нет ни одного выделенного сотрудника: ни директора по персоналу, ни менеджера по персоналу. Все функции в Республике Беларусь выполняет сам собственник, в России - владелец торгового дома.

При этом у владельца есть понимание, что необходимо создавать централизованное отделение персонала, которое будет закрывать функции, касающиеся сотрудников как для производства в Беларуси, так и для торгового дома в России.

Для разработки организующей схемы отделения на встречу пригласили собственника торгового дома.

Обсудили функции, связанные с наймом персонала, введением в должность, созданием должностных папок, кадровым учетом, разработкой системы мотивации и поощрения, оценки, анализа показателей эффективности, обеспечением рабочих мест и другие важнейшие функции HR.

В некоторых функциях все же появились ответственные. Например, за кадровый учет отвечает специалист КДП. В Беларуси есть такой сотрудник, закрепили его фамилию, отметив синим маркером. В России за это отвечает сам владелец торгового дома.

За разработку системы мотивации и поощрения отвечает сам владелец и собственник торгового дома, как и за обеспечение рабочих мест для новых сотрудников.

Все остальные функции остались без ответственных, и отчетливо видно, что на сегодняшний день никто их не выполняет и не отвечает за результат.

Отдельно выделили отдел обучения персонала.

Объяснил владельцам, как он должен быть правильно организован.

Описали функции, касающиеся:

• создания и разработки обучающих материалов;
• индивидуальных программ обучения;
• внутреннего и внешнего обучения;
• наставничества;
• аттестации;

и другие функции, за которые должен отвечать менеджер по обучению персонала.

Его главная задача - сделать так, чтобы обучение и повышение квалификации было системным, периодическим и с постоянным контролем новых полученных знаний.

Также еще в одно отдельное направление выделили HR-бренд.

На сегодняшний день компания не работает над созданием имиджа работодателя.

При этом за счет того, что рынок труда достаточно узкий, и конкуренция за профессионалов высокая, особенно в Беларуси, владелец компании обозначил, что этот вектор работы обязательно нужно прорабатывать в самое ближайшее время.

Компания уже сегодня сталкивается с кадровым голодом, особенно на рабочих специальностях.

Описали функции, связанные с внутренним HR-брендом и внешним HR-брендом.

Ценный конечный продукт внутреннего HR бренда – это высокая лояльность сотрудников, которые разделяют и принимают ценности компании, готовы рекомендовать компанию.

Внешний HR-бренд отвечает за высокую лояльность соискателей, благодаря сформированной репутации работодателя на рынке, то есть привлечение топовых специалистов в компанию.

Ни в отделе обучения персонала, ни в направлении HR-бренда ни одна функция не закрыта, и не назначены ответственные.

В этом отделении нет ни одного сотрудника, который бы занимался кадрами системно.
Некоторые функции выполняют собственники, но понятно, что эту работу нельзя назвать системной.

При этом штат компании под 100 сотрудников, и, со слов владельца, постоянно требуется выполнять какие-то задачи, связанные с персоналом.

Это достаточно сильно отвлекает владельца и замораживает любые его действия, когда нужно срочно нанять достаточно большое количество новых сотрудников.

В торговом доме в России все происходит идентично, но владелец справляется, поскольку штат намного меньше, и задачи по персоналу отнимают меньше ресурса.

Расписали подробно все функции, закрепили ценные конечные продукты, чтобы к моменту найма директора по персоналу и сотрудников отделения и у владельцев, и у потенциальных соискателей было четкое понимание их функций и тех результатов, которых от них будет ожидать компания.

Для проработки организующей схемы коммерческого отделения пригласили владельца торгового дома, поскольку весь маркетинг и все продажи отданы на откуп в это подразделение.

В коммерческом отделении выделили направление оптовых B2B продаж, направление продаж товаров на маркетплейсах и в отдельный раздел вывели отдел аналитики, задача которого —собирать данные и анализировать результаты по обоим направлениям.

Задача этого направления - продавать игрушки в мелкий опт.
В основном - это компании, которые далее продают игрушки конечным потребителям, например, цветочные магазины или небольшие магазины игрушек.

В направление оптовых продаж добавили три отдела: отдел маркетинга, отдел соцсетей и отдел продаж.

В отдел маркетинга добавили функции, связанные с разработкой сайта, рекламными кампаниями, email-рассылками, разработкой коммерческих предложений, анализом рынка, конкурентов, формированием целевой аудитории и другие маркетинговые функции.

Все функции распределили между должностями: маркетолог, специалист по контекстной рекламе, контент-менеджер, таргетолог.

Для каждой функции описали ценный конечный продукт.

Отдел маркетинга возглавляет сам владелец торгового дома. Все линейные функции также закрывает сам собственник торгового дома, ни одного наемного сотрудника в этом отделе нет. Поэтому во всех функциях появилась его фамилия, отмеченная красным маркером.

Единственный сотрудник, который есть в штате в отделе маркетинга - это фотограф, который постоянно готовит фото и видеоконтент для новых товаров.

Компания ранее вела аккаунты в социальных сетях, но, со временем, из-за того, что не было существенных результатов, прекратила вести эту деятельность.

При этом понимание того, что привлекать оптовых B2B клиентов через соцсети можно, в компании есть, и в самое ближайшее время эта работа будет вновь запущена.

Расписали отдел соцсетей. Добавили функции по ведению соцсетей, подготовке видео, фото и текстового контента, коллаборации с блогерами и другие функции.

Распределили функции между должностями, но ответственных в функциях нет. В отделе соцсетей ни одна из функций на сегодняшний день не выполняется, что отчетливо видно на организующей схеме.

В отделе B2B продаж есть РОП, у которого в подчинении 4 менеджера.

Менеджеров разделили по группам: на лидорубов, хантеров и фермеров.

Задача лидорубов - обрабатывать лиды и назначать встречи.

Задача хантеров - проводить встречи и делать первые продажи.

Задача фермеров – работать с постоянными клиентами, выполняя повторные продажи.

Функции лидорубов и хантеров выполняют два сотрудника. А фермеры — это отдельные два менеджера.

Также описали функции, связанные с планированием продаж, обслуживанием продаж, аналитикой лидов, подготовкой образцов, сбором дебиторской задолженности и другие важные функции отдела.

В отделе продаж все организовано достаточно хорошо, практически все функции закрыты ответственными, везде фамилии сотрудников отмечены синим маркером.

Несколько функций на сегодняшний день не выполняются, но в самое ближайшее время будут закрыты. Проговорили это с РОПом.

У всего направления оптовых продаж отдельного руководителя нет, обязанности выполняет руководитель отдела продаж. Поставили его фамилию, отметив красным маркером.

На сегодняшний день продажи на маркетплейсах составляют примерно 20-30% от общего объема.

Компания не так давно начала заниматься этим направлением. Руководителя у этого направления нет, исполняющим обязанности является сам владелец торгового дома.

В этом направлении два отдела: отдел маркетинга на маркетплейсах и отдел продаж на маркетплейсах.

В отдел маркетинга добавили функции по работе на маркетплейсе, такие как настройка внутренней рекламы на маркетплейсе, SEO-продвижение товаров, настройка внешней рекламы, пополнение рекламных кабинетов и так далее.

Отдельного маркетолога нет, практически везде ответственным является владелец торгового дома. Поставили его фамилию, отметив красным маркером.

В отделе продаж на маркетплейсах работают три менеджера. За Ozon и Wildberries закреплены отдельные менеджеры. За Яндекс.Маркет и Детский мир отвечает один менеджер.

У владельца компании и у собственника торгового дома были большие вопросы по функционалу менеджера по маркетплейсам, поскольку они до конца не понимали, какие функции должен выполнять сотрудник на этой должности. На сегодняшний день функции выполнялись по ощущениям. Поэтому оба собственника попросили максимально детально разобрать этот отдел.

В моих кейсах уже есть несколько разработанных организующих схем для компаний, торгующих на маркетплейсах. Например, это одна из них.

Показал подробно владельцам эту организующую схему, чтобы у них появилось отчетливое понимание, как организована работа в компаниях, которые специализируются в торговле на маркетплейсах.

Исходя из этого кейса, добавили функции, связанные с работой с отзывами на маркетплейсах, обеспечением наличия товаров на складах, техническими работами в кабинетах маркетплейсов, подготовкой карточек товаров. Также обсудили самовыкупы, поддержание высокого рейтинга товаров, работу с ценами, Работа с акциями, которые предлагают маркетплейсы, и другие функции менеджера по маркетплейсам.

В каждую функцию добавили менеджеров, закрепив их за соответствующим маркетплейсом.

Такого отдела в компании на сегодняшний день нет, и собственник торгового дома заявил, что на самом деле аналитика – это головная боль и проблема.

Точных прозрачных данных по работе обоих направлений, как маркетинга, так и продаж, на сегодняшний день в компании нет. Есть обрывки данных, которые собирают менеджеры по маркетплейсам и РОП отдела B2B продаж. Но эти данные никаким образом не консолидируются.

Помимо этого, владелец компании отметил, что на производство также не всегда поступают четкие заявки на изготовление продукции, которые основывались бы на аналитике продаж за предыдущие периоды и за аналогичные месяцы предыдущих лет. Таких показателей просто в компании нет.

Поэтому создание отдела аналитики давно назрело.

Прописали функции аналитика по анализу конкурентов, анализу продаж, подготовке плана закупки и производства, подготовке товаров, участвующих в акции, ценообразование, обязательный анализ потерянной прибыли в результате «out of stock». Этот показатель на сегодняшний день никаким образом не оценивается, а он является очень важным в торговле.

Также проговорили функции по работе с ротацией, изменениями ассортиментной матрицы.

Оба собственника отметили, что на сегодняшний день эта работа не ведется, хотя это очень важная часть деятельности по аналитике,
которая может позволить выводить неликвидные позиции из ассортимента, тестировать и вводить новые позиции, которые пользуются спросом у клиентов.

Эти механизмы на сегодняшний день выстроены по ощущениям, а не на основании данных.

Для каждой функции прописали ценный конечный продукт, как и для всего отдела аналитики. В ближайшее время компания разместит вакансию для найма такого сотрудника.

После проработки коммерческого департамента пообщались с собственником торгового дома на тему того, какие еще подразделения есть в ее компании.

Оказалось, что помимо самой коммерции в структуре торгового дома есть собственная бухгалтерия, поскольку у этой компании отдельное юридическое лицо, и все бухгалтерские функции выполняются на месте.

Также есть склад, на который товары приходят с производства, и с которого отправляются оптовым клиентам и на склады маркетплейса.

Поэтому помимо коммерческого департамента добавили бухгалтерию и склад в структуру торгового дома.

Отразили это на организующей схеме, стало точно понятно, какие именно подразделения есть в торговом доме.

В бухгалтерии описали стандартные бухгалтерские функции: работа с банковскими счетами, учет имущества, осуществление безналичных оплат, начисление выплаты заработной платы, бухгалтерский налоговый учет, работа с документацией и так далее.

Бухгалтера в торговом доме нет. Есть специалист на аутсорсе, который закрывает только функцию бухгалтерского и налогового учета.

Во всех остальных функциях в роли бухгалтера выступает сам собственник торгового дома. Разместили его ответственным, отметили фамилию красным маркером.

То есть в дополнение к линейным функциям коммерческого департамента у собственника торгового дома есть существенная нагрузка по работе в бухгалтерии.

Показал собственнику торгового дома стандартные функции склада. Практически все они выполняются на складе компании. Это прием, сортировка, размещение товаров на складе, упаковка товаров для маркетплейсов, выдача, списание продукции, инвентаризация, погрузка заказов в транспорт.

Здесь же располагается логистика, за которую отвечает водитель.

Основные функции закрепили за должностью кладовщик.

В компании есть один сотрудник на этой должности, и, собственно, он закрывает практически все функции на складе.

Также записали несколько функций водителей.

Поскольку объем работ небольшой, решили не выделять функции водителей в отдельный отдел и все подчинить складу.

В компании есть два собственных автомобиля, на которых работают водители. Описали их функционал, закрепили ответственных, отметили синим маркером.

На этом разработка организующей схемы торгового дома закончена и полностью готова для внедрения в торговый дом.

Финансовый департамент в компании состоит из бухгалтерии и финотдела.

У главной компании, занимающейся производством, есть своя бухгалтерия. А у торгового дома - отдельная бухгалтерия, находящаяся в России.

А вот финансовый отдел - единый и должен работать как на производство в Белоруссии, так и на торговый дом в России.

В обеих бухгалтериях функции достаточно стандартные.

Добавили в каждую из них функции:

• подготовка и обработка счетов;
• учет денежных средств на банковских счетах;
• реализация выпуска продукции;
• учет имущества;
• бухгалтерский и налоговый учет;
• начисление заработной платы, учет авансовых средств

и другие.

В бухгалтерии торгового дома все функции выполняет сам собственник. Единственную функцию по бухгалтерскому налоговому учету компания отдала на аутсорс, и бухгалтер готовит отчеты и высчитывает налоги.

В бухгалтерии производства в Беларуси есть главный бухгалтер и один линейный бухгалтер.

Функции распределены между этими двумя сотрудниками.
Причем бухгалтер не успевает выполнять все свои функции, поэтому главный бухгалтер сам закрывает некоторые линейные задачи.

Добавили их фамилии в соответствующие функции. Бухгалтера отметили в линейных функциях синим маркером, а главного бухгалтера красным, поскольку он сейчас выполняет не свои функции, а функции линейного сотрудника.

Главный бухгалтер также присутствовал на встрече и подтвердил, что давно пора нанять еще одного линейного сотрудника в его отдел.

Функции финансового отдела на сегодняшний день не систематизированные, выполняются фрагментарно руководителем производства.

Этот сотрудник не является ни финансовым директором, ни финансовым менеджером, при этом функции управленческого учета лежат на нем.

Описали структурировано все функции, которые должен выполнять финансовый отдел:

• финансовое планирование;
• разработка финансовой модели;
• стратегическое оперативное планирование;
• контроль распределения денежных средств для осуществления платежей и проверки счетов;
• ведение управленческого учета компании.

Также финансовый отдел должен заниматься взаимодействием с кредитными лизинговыми компаниями, чтобы подбирать наилучшие предложения для компании по кредитованию, и управлять счетами компании с точки зрения открытия, закрытия счета, подбора правильных тарифов и так далее.

За эти функции на сегодняшний день отвечает сам владелец, и весь финансовый отдел отмечен фамилиями с красным маркером.

В бухгалтерии торгового дома на сегодняшний день все функции закрывает сам собственник, что является небезопасной ситуацией для компании.

Поскольку бухгалтеров в компании нет, некоторые функции делаются по остаточному принципу, что подтвердил сам собственник торгового дома.

В бухгалтерии производства есть главный бухгалтер и линейный сотрудник, но не хватает еще одного бухгалтера, чтобы нагрузка была распределена равномерно, и отдел работал без надрыва, успевая выполнять все свои задачи.

Финансового отдела в компании нет.

Некоторые функции выполняет начальник производства, но это не его функции, и у него, очевидно, не хватает компетенции и времени, чтобы закрывать их качественно.

Сам владелец компании участвует в функциях финансового отдела, что отнимает у него достаточно большое количество времени и внимания.

Финансовый отдел предстоит сформировать с нуля.

Требуется нанять хотя бы одного финансового менеджера, который сможет системно, на ежедневной основе, закрывать важнейшие финансовые функции.

На сегодняшний день у владельца нет четкого понимания, что происходит с финансами в компании.

Все это очень четко видно на организующей схеме.
Указал на это владельцу и собственнику торгового дома.

При проработке отделения качества владелец отметил, что работа в компании по этому направлению практически не ведется.

Есть технический контроль качества на производстве, когда на каждом участке контролер проверяет качество производимой продукции.

Это единственная функция, которая выполняется в компании по качеству.

Логика построения отдела качества заключается в том, что после того, как клиенту отгружен товар и оказана услуга по поставке, компания должна проконтролировать удовлетворенность клиента взаимодействием с компанией. Это нужно для того, чтобы быть уверенным, что продукция, услуга и сервис соответствуют высокому уровню, клиенты довольны сотрудничеством и готовы продолжать работу.

Особенно это актуально для B2B сегмента, поскольку там клиенты работают с компанией вдолгую. Если поставщик их устраивает, такие клиенты становятся постоянными заказчиками на годы.

Поэтому в отделе качества описали функции, связанные с контролем удовлетворенности клиентов, такие как опросы клиентов по качеству, сбор индекса лояльности NPS, улаживание споров и конфликтных ситуаций с клиентами. Всем этим должен заниматься менеджер по качеству, чтобы держать руку на пульсе.

Как только такая работа будет системно выстроена, компания сможет на постоянной основе получать актуальную обратную связь от своих клиентов для того, чтобы анализировать собственную деятельность и видеть недостатки, которые нужно исправить.

Еще одна важная функция отдела качества – это контроль выполнения стандартов компании сотрудниками.

При внедрении инструментов систематизации, таких как регламенты, бизнес-процессы, организующая схема, очень важно не только разработать эти инструменты и обучить сотрудников, но и постоянно контролировать качество выполнения этих стандартов командой.

Если такого инструмента контроля нет, то, по опыту, эффективность таких инструментов может упасть в несколько раз.

Тогда как внедренные инструменты контроля позволяют компании получать обратную связь по поводу качества исполнения стандартов сотрудниками, а значит будет уверенность, что уровень производства продукции, оказания услуги и сервиса - на высочайшем уровне.

Хотя на первоначальном этапе он не требует больших ресурсов и приносит огромную пользу, улучшая продукты и сервис.

В отделении качества создали еще один отдел, который называется отдел совершенствования или улучшения.

Задача этого отдела - разрабатывать программы совершенствования продукта и услуги на основании тех данных, которые собрал отдел качества.

Поскольку задача отдела качества - собрать информацию, но не предпринимать никаких действий, а просто системно аккумулировать эти аналитические данные по качеству, то кто-то должен проводить анализ и вносить изменения на основании этих собранных данных.

Именно этим будет заниматься отдел совершенствования, где сформирован совет по качеству, в который вошел владелец, собственник торгового дома и несколько топовых сотрудников компании.

Ключевая задача совета по качеству – проанализировать данные, собранные отделом качества, и разработать программы совершенствования продукта и услуги на основании тех недостатков, которые были выявлены в процессе сбора информации по качеству.

После этого отдел совершенствования передает на внедрение в соответствующий отдел разработанную программу улучшения. И после того, как та или иная программа будет внедрена, контролирует изменения, касающиеся выявленного отделом качества недостатка.

Если недостаток устранен - программу можно считать успешно разработанной и внедренной. Можно переходить к проработке других вопросов.

Если недостаток в результате внедрения программы улучшения не был устранен, задача отдела совершенствования - проанализировать, почему так произошло, и доработать программу или создать новую с тем, чтобы устранить выявленные недостатки качества.

Важнейшие функции, связанные с проверкой качества и улучшением продукта и услуги, на сегодняшний день, практически не выполняются в компании.

Практически ни в одной из функций нет ответственных, все ячейки пустые.

Фрагментарно, эпизодически владелец компании, собственник торгового дома и несколько топовых сотрудников занимаются улучшением продукта и услуги, но назвать эту работу системной нельзя, по словам самих собственников.

Выполняются эти функции время от времени, когда появляются какие-то существенные выявленные недостатки, и нужно срочно что-то с этим делать.

Оба собственника отметили, что эти важнейшие функции в самое ближайшее время нужно запустить в работу.

Для того, чтобы правильно разработать схему отделения развития, организовали встречу с владельцем компании и собственником торгового дома, обсудили намеченные стратегические планы компании.

Исходя из этих планов по развитию, создали отделы: PR, закупок в Китае, разработки новых групп товаров, разработки новинок и расширения географии бизнеса.

Эти отделы, функции и должности нужны для того, чтобы обозначить тех людей, которые будут заниматься развитием и двигать компанию вперед.

Владельцы сразу отметили, что отдельных сотрудников, занимающихся развитием, нет. Функции, если и выполняют, то сами владельцы в свободное время. Работа не является системной, а скорее - фрагментарной.

Исходя из этой ситуации, владельцы также отметили, что они понимают, что компания развивается достаточно медленно или практически стоит на месте, просто потому, что этим на сегодняшний день никто не занимается.

Задача отдела PR - формировать высокую лояльность среди целевой аудитории.

Прописали функции отдела PR, связанные с работой с отзывами, работой со СМИ, проведением PR-мероприятий и другие важные функции. Закрепили функции за должностью менеджера по PR, прописали ценный конечный продукт. Ни одна функция не закрыта ответственными на сегодняшний день.

Сейчас вся продукция, которую предлагает компания своим клиентам, производится на собственном производстве в Беларуси.

При этом у компании достаточно большая активная клиентская база, которой можно предложить дополнительные товары по перепродаже, не производя их. Плюс, на сегодняшний день, сырье для производства компания закупает в России, при том, что есть четкое понимание, что российские поставщики привозят его из Китая.

Поэтому закупки сырья в Китае – это одно из направлений развития, которое может существенно снизить себестоимость товаров. Это позволит повысить маржинальность или получить возможность предложить более низкие цены для клиентов.

Таким образом сформировали функции отдела закупок в Китае, такие как поиск поставщиков, подготовка расчетов себестоимости товаров и доставки, закупка ТМЦ в Китае, работа с рекламациями и другие стандартные функции, которые должен выполнять закупщик.

Суть этого направления развития заключается в том, чтобы продавать не только товары собственного производства, а еще и расширить ассортимент товарами, которые будут просто скупаться у других поставщиков. И предлагать эти новые товары текущей клиентской базе.

Сформировали функции, связанные со сбором информации о потребностях клиентов в новых товарах, поиском и оценкой коммерческой привлекательности новых товаров, аналитикой конкурентов по новым товарам. И другие функции, которые необходимы, чтобы ввести новые товары и группы в ассортиментную матрицу и начать получать прибыль.

На сегодняшний день работа в этом направлении не ведется, ни одна из функций не закреплена ни за одним сотрудником.

Разработка новинок – это важнейшее направление деятельности компании, поскольку, чтобы развиваться и наращивать прибыль, производственная компания постоянно должна выпускать в свет новые продукты.

Для того, чтобы это сделать, нужно провести большую предварительную работу. В этой работе есть творческая составляющая. Например, нужно отследить тренды и понять, какие игрушки сейчас будут пользоваться максимальным спросом.

Также необходимо:

• разработать и согласовать дизайн новой игрушки, ее размеры;
• понять, в какой ценовой категории будет находиться новинка;
• подобрать максимально популярные цвета;
• разработать упаковку;
• провести исследование на тему того, есть ли уже подобные продукты на рынке;
• понять, чем наша игрушка будет отличаться от конкурентов.

Также есть технические задачи:

• изготовить пробный образец;
• изготовить пробную партию;
• изготовить упаковку для новинки;
• подготовить рекламный контент, сделать фотосессию и видеоконтент;

Все эти функции расписали в отделе разработки новинок, закрепили их за должностью продакт-менеджер.

На сегодняшний день практически все функции закрывает владелец компании. Именно он отвечает за полный цикл разработки новинки и включение в ассортимент новых игрушек.

Также в этом отделе создали худсовет, руководителем которого является владелец. Участники худсовета: собственник торгового дома и руководитель отдела продаж.

Задача этой группы – коллективным разумом принять решение о разработке новой игрушки.

Все фамилии в этом отделе находятся в красной зоне. Владелец отметил, что эти задачи сжирают огромное количество его времени.

Задача этого отдела - открывать представительства, как торговый дом в России, в других регионах и странах.

На сегодняшний день планируется открытие в двух странах: Казахстан и Узбекистан.

Для того, чтобы работа была системной, описали функции отдела расширения географии бизнеса:

• исследование нового региона;
• запуск торгового дома в регионе;
• сопровождение и контроль нового региона

и другие функции, которые позволяют компании выполнять план по открытым новым регионам.

Ответственных за функции закрепить не удалось, поскольку работа, на сегодняшний день, не выстроена и не является системной.То владелец, то собственник торгового дома прорабатывают эти функции по мере свободного времени.

Проработали детально стратегические планы по развитию компании.

Наметили направление, выписали функции, закрепили за должностями и прописали ценный конечный продукт для каждой функции.

Практически во всех отделах на сегодняшний день ничего не делается, сотрудников нет.

Все должности, которые были добавлены в отделение развития, будут вновь созданы.

Собственник и владелец торгового дома однозначно согласились с тем, что развитием на сегодняшний день никто не занимается. Это провисающая часть направления работы компании.

И это очень ярко показывает организующая схема, поскольку практически ни в одной функции нет ответственных сотрудников.

Компании предстоит с нуля выстроить это отделение.

В административном отделении находится офис владельца, где собраны функции собственника, юридическая служба, IT-отдел, служба безопасности.

Это отделы, которые должны обеспечивать компанию всеми административными функциями для бесперебойной работы.

В офисе владельца выделили функции:

• по стратегическому управлению;
• стратегическому маркетингу;
• созданию и описанию эффективной технологии работы компании;
• внедрению эффективных управленческих инструментов;
• управлению активами

и другие функции собственников, в которых разместили владельца, отметив его фамилию синим маркером.

Результатом разработки офиса владельца стало то, что собственник увидел функции, которые он действительно должен выполнять, и увидел свою фамилию, впервые отмеченную синим цветом.

Владелец отметил, что только в этот момент у него пришло понимание того, насколько он сильно погряз в операционной деятельности и как много функций, которые он делать не должен.

Также он отметил, что для действительно правильных функций собственника ему не хватает времени, и он практически ими не занимается.

Из-за этого, конечно же, страдает вся компания, поскольку это важнейшие функции, которые нельзя передать наемному сотруднику, и их должен выполнять владелец. Но на сегодняшний день они выполняются крайне не системно.

В компании нет юриста, поэтому функции распределены между владельцем компании, собственником торгового дома, в некоторых функциях закреплен РОП, а в некоторых - бухгалтер. В общем, все функции юридического отдела закреплены за сотрудниками, которые не должны их выполнять.

Описали функции по согласованию договоров и других документов, претензионной работе, исковой работе и представительству в суде, взаимодействию с госорганами и другие функции юриста. Прописали для каждой функции ценный конечный продукт.

Весь отдел пестрит красными фамилиями.

В IT-отделе абсолютно идентичная картина: айтишника в компании нет, ни удаленного, ни штатного, поэтому все функции закреплены за сотрудниками, которые по стечению обстоятельств выполняют эти функции.

Описали функции, закрепили за должностью IT-специалист, прописали ценный конечный продукт.

Владелец компании вместе с собственником торгового дома пришли к общему мнению о том, что IT-специалист давно необходим в компании, хотя бы на удаленке. Задачи, которые они сейчас распределяют между друг другом, отнимают огромное количество времени. Тем не менее, без их решения работа компании вовсе может встать.

Сразу после разработки организующей схемы административного отделения компания разместила вакансию на должность IT-специалист.

На сегодняшний день в компании никто не выполняет функции службы безопасности.

Обсудили функции по проверке соискателей, взысканию дебиторской задолженности, проверке контрагентов.

Расписали подробно на будущее функции службы безопасности, чтобы, когда компания будет формировать этот отдел, у владельца было четкое понимание функционала сотрудника.

Все функции остались пустыми, ответственные не закреплены.

Все отделы административного отделения достаточно слабо организованы.

Сотрудников ни в одном отделе не обнаружено.

Все функции пестрят фамилиями, отмеченными красным маркером.

У владельца и собственника торгового дома огромное количество времени уходит на то, чтобы решать административные вопросы.

Как заявил владелец, из-за того, что административные отделы не проработаны, компания очень сильно замедляется, и скорость работы каждого департамента из-за этого сильно страдает.

Если бы в компании был юрист и IT-специалист, скорость взаимодействия сотрудников и скорость решения задач сильно бы выросла. Это дало бы серьезный буст для ускорения деятельности каждого из департаментов, а также сильно развязало бы руки собственнику и владельцу торгового дома.

Руководителя у административного отделения также нет. А это значит, что все вопросы напрямую сходятся к директору, обязанности которого исполняет владелец.

Зафиналили организующую схему, прописали ценный конечный продукт компании.

Это тот продукт, который компания производит, и за который клиенты платят деньги.

Это важнейший элемент организующей схемы. Он нужен для того, чтобы каждый сотрудник понимал, зачем он делает работу на своей должности, и какой итоговый результат вся команда должна получить.

Разместили ценный конечный продукт компании на организующей схеме, чтобы он был всегда перед глазами у сотрудников, и они могли сфокусироваться на итоговом результате.

• По результатам разработки оргсхемы четко видны участки, в которых на сегодняшний день есть управленческие недостатки.

Такие зоны есть и в отделении персонала, и в коммерческом отделении, и в административных функциях.

• На оргсхеме четко видны направления, в которых, на сегодняшний день, вообще не ведется работа.

Такими направлениями являются отделения качества и развития. Это видно, поскольку в 10% функций закреплены собственники, отмеченные красным маркером, а все остальные функции вовсе не имеют ответственных.

Эти направления компании предстоит сформировать и запустить с нуля.

• Хорошо видны участки, в которых компания организована достаточно системно.

Например, это производство, склад и несколько других отделов.

• Отчетливо виден перегруз как владельца компании, так и собственника торгового дома.

Помимо управленческих функций, они, в разных отделах, закрывают и линейные функции, иногда подчиняясь сами себе, то есть являясь и исполнителем, и руководителем.

Такая многозадачность съедает большое количество времени и фокуса собственников, не оставляя им никаких шансов на действительно важные задачи и управление бизнесом.

И собственник торгового дома, и владелец компании подтвердили, что, на сегодняшний день, картина таковой и является.

Теперь они видят на организующей схеме, какие именно функции им нужно переложить на линейных сотрудников, чтобы высвободить собственное время и заняться действительно важными вопросами по развитию компании.

• На верхнем уровне ни у одного из отделений нет руководителей.

То есть, по сути, компания работает без топовых сотрудников, имея в штате практически 80 человек. Все руководящие позиции занимает собственник компании или владелец торгового дома.

Со слов владельца, организующая схема стала для него картой, в которой описаны пошаговые действия, каким образом ему выйти из операционки.