Кейс: разработка организационной схемы для логистической компании

Компания по доставке товаров из Китая

Компания занимается поиском товара, подбором поставщика и доставкой товаров из Китая в Россию.

В компании работает 80 сотрудников. Часть из них находятся в китайском офисе, часть - в России.

В компании три учредителя.

В последние два года бизнес встал на путь систематизации.

Владельцы решили выстроить систему внутри компании и выйти из операционного управления, передав его наемным менеджерам.

Один из собственников ранее пытался разработать организующую схему компании, но у него это сделать не получилось. По его словам, не хватило компетенции, знаний и опыта в методике построения такой схемы.

Владелец увидел кейс по разработке организующей схемы для другой логистической компании, изучил его и очень сильно впечатлился результатами, поэтому обратился за разработкой.

К тому же, в ближайшем году компания планировала сильно нарастить персонал в офисе в Китае, открыв дополнительно два склада и добавив несколько десятков сотрудников административного персонала.

Также владелец отметил, что у текущих сотрудников есть некий перекос в распределении функций. В частности, руководитель отдела продаж, как один из самых опытных сотрудников, выполняет много функций, которые совсем не связаны с продажами, такие как общение со складом, общение с поставщиками и другие функции.

Поскольку РОП часто отвлекается на эти вопросы, он не успевает выполнять свои непосредственные обязанности, из-за этого план по продажам не выполняется от месяца к месяцу.

Владелец попросил провести отдельную встречу с руководителем отдела продаж, чтобы собрать те функции, за которые он сейчас действительно отвечает, кроме его непосредственных задач по его отделу.

Показал владельцу еще несколько примеров того, как можно структурировать функции компании, и приступили к работе.

Для того, чтобы разобраться со спецификой деятельности компании, приступили к разработке организующей схемы с 4-го департамента, который назвали департамент оказания услуг.

В этом департаменте находятся все отделы, должности и сотрудники, которые отвечают непосредственно за предоставление услуги клиенту.

Всего добавили 6 отделов:

• отдел закупок;
• отдел логистики;
• отдел таможенного сервиса;
• отдел расчетов;
• склад в Гуанчжоу;
• склад в Москве.

Руководит всем департаментом директор по обеспечению товарами. На сегодняшний день в компании этого сотрудника нет. Исполняющим обязанности является один из собственников.

Сформулировали ценный конечный продукт департамента, который отражает результат деятельности всех отделов.

Это один из самых больших отделов компании, в котором работают 16 человек.

Главная задача отдела закупок – найти надежных поставщиков с выгодными коммерческими условиями для клиента и осуществить закупку товара.

Описали функции отдела, такие как:

• поиск новых поставщиков;
• проведение переговоров по коммерческим условиям;
• создание базы поставщиков по востребованным товарам;
• закупка товара;
• работа с рекламациями;
• отслеживание перемещений товара в момент перевозки;
• контроль соблюдения сроков поставщиками;
• контроль оплаты счетов;
• закрывающие документы;

и другие функции закупщика.

У отдела на сегодняшний день нет руководителя. Исполняет его обязанности тот самый руководитель отдела продаж, который является одним из самых опытных сотрудников компании. Поставили его на эту должность, отметив красным маркером, чтобы руководители обратили внимание на то, что сотрудник руководит сразу двумя отделами.

В отделе логистики на сегодняшний день работает один сотрудник, который является исполняющим обязанности руководителя и сам же закрывает все логистические функции.

Поэтому в функции отдела логистики поставили этого сотрудника, везде отметив красным маркером, чтобы видеть, что сотрудник перегружен.

Функции отдела логистики также достаточно стандартные:

• проработка логистических маршрутов;
• подбор транспортных средств;
• оформление сопроводительных закрывающих документов по логистике;
• контроль отгрузки;
• отслеживание местоположения груза;
• оплата счетов перевозчикам.

Задача этого отдела - подготовить коммерческое предложение для клиента по поиску поставщика, закупке товара и доставке его в Россию.

В этом отделе всего две функции: анализ первичных данных по выбранному товару и логистике и подготовка коммерческих предложений.

Все эти функции делает сотрудник, должность которого называется «расчетчик».

Ответственным за эти функции добавили опять того же человека, что в логистике и таможенном сервисе. Отметили этого сотрудника красным.

Руководителя в отделе нет, и этот же сотрудник исполняет обязанности руководителя отдела расчетов.

Итого, по результатам разработки организующей схемы трех отделов, у нас все линейные и руководящие функции закрывает один сотрудник.

Практически везде его фамилия отмечена красным. Это оповещает руководство о том, что:

• во-первых, сотрудник очень сильно перегружен функциями. Это подтвердили все владельцы;

• во-вторых - это не безопасная ситуация для компании, поскольку, если с этим человеком что-то случится, он уволится или уйдет на больничный, будет серьезная просадка по этим трем важнейшим направлениям деятельности.

Эти склады имеют разное предназначение. Поэтому отдельно разобрали функции каждого склада и добавили в соответствующие колонки.

Склад в Гуанчжоу – это перевалочный пункт, куда поставщики свозят все товары для клиентов.
Товары практически не хранятся на этом складе, и через несколько дней, максимум неделю, формируются заказы для клиентов и отгружаются со склада для транспортировки в Россию.

В провинции Гуанчжоу есть три склада: Байюнь, Фошань и Хэйхэ.

Это три небольших склада, куда поставщики свозят товары.

Каждый склад состоит из небольшой собственной структуры, в которой есть упаковщики, контролеры, кладовщики и грузчики.

Собрали полностью организующую схему для каждого склада, описали функции, добавили ценный конечный продукт и закрепили ответственных за каждой должностью.

Задача склада в Москве – принять товары, которые были привезены из Китая, и разместить на временное хранение до востребования, пока их не заберут клиенты.

Схема выглядит следующим образом: все товары, которые привезены из Китая, сначала размещаются на складе в Москве. Затем клиенты либо забирают их самовывозом, либо формируются заказы, и товары транспортными компаниями отправляются до склада клиента.

Описали функции, связанные с приемом, размещением товаров на складе, устранением дефектов упаковки, соблюдением норм хранения на складе, отгрузкой товаров, инвентаризацией склада, организацией логистики для доставки груза клиентам и другие важные функции.

На складе в Москве есть начальник и несколько сотрудников на позициях грузчик и кладовщик.

Также у начальника склада есть заместитель, который отвечает за некоторые административные функции склада.

Отдел закупок, склад в Гуанчжоу и склад в Москве по результатам разработки выглядят достаточно систематизированными и упорядоченными.

Эти подразделения хорошо укомплектованы сотрудниками.

Верно распределены практически все функции. Это подтверждается тем, что практически все фамилии ответственных за функции выделены синим маркером.

Отдел логистики, отдел таможенного сервиса, отдел расчетов описаны подробно, с разработкой ценного конечного продукта для каждой функции и распределением между должностями.

В этих трех отделах есть большой управленческий дефект, который связан с распределением всех функций на одного единственного сотрудника. Этот сотрудник очень сильно перегружен, а значит не успевает качественно выполнять все функции, что скорее всего приведет к демотивации и выгоранию сотрудника.

Компания, как мы ранее уже отмечали, находится не в безопасном положении, поскольку как только с этим сотрудником что-то произойдет, возникнет пожар и разорвутся важнейшие бизнес-процессы.

Финансовый департамент возглавляет финансовый директор.

Такого сотрудника в штате нет, его обязанности исполняет один из учредителей.

Внутри финансового департамента есть две бухгалтерии и отдел финансового планирования учета.

Две бухгалтерии нужны, поскольку у компании есть юридические лица в России и в Китае.

Функции бухгалтерии немного отличаются. К тому же в разных отделах работают разные сотрудники.

Расписали стандартные бухгалтерские функции, такие как:

• безналичные оплаты;
• авансовые отчеты;
• начисление и выплата заработной платы;
• работа с банковскими счетами;
• бухгалтерский налоговый учет;
• хранение архива документов;

и другие важные функции отдела.

Функции распределили между несколькими бухгалтерами, закрепив за каждой функцией текущего фактического ответственного.

В бухгалтерии китайского юрлица выделили функции, связанные с внешнеэкономической деятельностью.

Расписали подробно эти функции, и стало очевидно, что часть из них выполняется достаточно системно, а некоторые - хромают, что характерно выглядит на организующей схеме отсутствием закрепленных ответственных.

Эти функции выполняются стихийно. Указал на это владельцам, и они подтвердили, что на сегодняшний день есть пробелы в работе бухгалтерии в Китае.

Связано это с тем, что уже длительное время не удается найти главного бухгалтера в Китае, поэтому приходится в ручном режиме управлять линейными сотрудниками этого отдела.

По сути, такого отдела на сегодняшний день в компании нет. Обсудили это с учредителями.

Показал, каким образом может быть организован этот отдел. Обсудили ценный конечный продукт: разработанная и реализованная финансовая стратегия организации, которая приводит к выполнению нормативных финансовых показателей.

В этот отдел добавили функции, связанные со стратегическим планированием, оперативным планированием, разработкой финансовой модели организации.

Также добавили функции по распределению денежных средств, проверке счетов и сверке их с финансовым планированием. Описали функции, связанные с управленческим учетом, которые показывают фактическую картину финансового здоровья организации.

Распределили функции между руководителем отдела финансового планирования и учета и финансовым менеджером.

Некоторые функции, касающиеся управленческого учета, сейчас выполняет один из учредителей, но системно работа в этом отделе не ведется.

Все трое учредителей подтвердили, что это слабое направление в работе бизнеса.
За 8 лет существования компании на рынке никто им плотно не занимался.

По инициативе одного из учредителей легкий управленческий учет ведется для того, чтобы понимать хотя бы поверхностно картину финансовой ситуации.
И этот отдел – та точка приложения усилий, которая очень важна для дальнейшего развития бизнеса.

В самое ближайшее время компания планирует нанять финансового директора, задача которого будет выстроить всю финансовую работу организации.

Бухгалтерия в России достаточно структурирована, работает системно, хорошо укомплектована штатом.

Практически все функции выполняются, и сотрудники не перегружены.

Бухгалтерия в Китае работает со сбоями. Туда требуется руководитель, поскольку часть функций на сегодняшний день вообще никаким образом не выполняется.

Выполняются только самые важные функции, без которых работа бухгалтерии невозможна.

Отдела финансового планирования и учета в организации нет, практически никакие функции не выполняются.

Видим это на организующей схеме. В функциях нет ответственных, они - пустые.

Это - важнейший отдел в компании, который предстоит в ближайшем будущем создать.

В структуру коммерческого департамента входят отдел маркетинга и несколько отделов продаж.

Управляет коммерческим департаментом коммерческий директор.

В компании такого сотрудника нет, и сразу два учредителя выполняют функции коммерческого директора. Поместили их обоих в этой должности на организующую схему, отметили красным маркером, чтобы владельцам было видно, что, во-первых, они вдвоем руководят департаментом, а значит разделяют ответственность. Во-вторых, тратят свое время на то, чтобы организовывать и управлять операционными процессами коммерческого департамента.

Руководителя отдела маркетинга на сегодняшний день в компании нет.

Есть маркетолог, который выполняет все функции отдела и также является руководителем отдела маркетинга.

Поэтому в должности руководителя отдела поставили его фамилию, отметив красным маркером, а во всех линейных функциях – синим маркером.

Компания занимается активной лидогенерацией через сайт. Поэтому добавили функции по разработке сайта и лендингов, а также по работе с маркетинговыми компаниями, таргетированной рекламой, контекстной рекламой, SEO-продвижением.

Отдельным блоком выделились соцсети, все функции которого сейчас закрывает SMM-менеджер. Есть отдельный специалист, которого разместили на эту должность и отметили синим маркером.

Описали функции, связанные с ведением соцсетей, подготовкой контента, работой с агрегаторами отзывов, коллаборацией с блогерами и другие важные функции для продвижения в социальных медиа.

Отметили функцию участия в выставках. Это очень хороший метод привлечения клиентов, как и функция, связанная с PR, которая помогает увеличивать узнаваемость компании в глазах целевой аудитории и повышать лояльность.

Компания постоянно участвует в разных выставках, и отвечает за эту функцию маркетолог.

В маркетинг добавили функцию брендирования.

В компании есть дизайнер, который создал брендбук и все элементы фирменного стиля.

Дизайнер отвечает за то, чтобы все маркетинговые активности были оформлены в фирменном стиле, и соблюдалась корпоративная айдентика.

Проработали важнейшую функцию создания коммерческих предложений. На сегодняшний день коммерческое предложение компании выглядит как Excel-таблица, в которой описаны услуги и стоимости для клиента.

Проработали с маркетологом шесть важнейших факторов, на которые клиенты опираются при принятии решения, когда выбирают подрядчика по таким услугам.

В эти шесть пунктов вошли: доверие, отзывы, наличие физического офиса в городе, гарантии, скорость, личная вовлеченность менеджера и, конечно же, стоимость. Когда эти пункты были проработаны, проверили, какие именно из них закрыты на сегодняшний день коммерческим предложением компании.

Выяснилось, что всего лишь 2 из 6 пунктов отражены в предложении. Это значит, что по остальным пунктам клиент должен сам додумываться, каким образом компания их отрабатывает.

Проговорили с маркетологом, что нужно создать такое коммерческое предложение, в котором по каждому из важнейших пунктов выбора клиента тезисно описано, что именно делает компания и что может предложить, выделив конкурентные преимущества и отстроив себя таким образом от конкурентов, которые, по словам маркетолога и продажников, присылают такие же коммерческие предложения в таблице Excel, где ничего, кроме стоимости нет.

В отдел маркетинга добавили функцию по аналитике эффективности рекламных кампаний. Договорились, что на сегодняшний день эту функцию закрывает маркетолог. Но закрепили эту функцию за должностью аналитик, поскольку у маркетолога, зачастую, может не быть времени и компетенций, чтобы эту аналитику правильно собрать и выстроить.

Еще одна важнейшая функция - это CJM (Customer Journey Map).

Это тот путь, который проходит клиент от самой первой точки взаимодействия, допустим, сайт, до того момента, как он становится клиентом.

Внутри этого пути формируются точки контакта, которые маркетолог должен проработать таким образом, чтобы каждая такая точка вызывала лояльность клиента и желание сотрудничать с компанией.

При формировании и детальном разборе такого пути очень часто выявляются такие узкие места, о которых компания даже раньше не думала.

Торгующая компания продает продукты питания, огромные объемы, 8 филиалов в разных городах, 1500 сотрудников.

Большие обороты, много клиентов. Чтобы на больших оборотах оптимизировать работу, необходимы тонкие настройки.

Все подобные компании борются за самые выгодные цены, самую быструю скорость поставки, широкий ассортимент, но при опросе клиентов возникает низкий процент уровня лояльности на этапе доставки товаров клиентам.

То есть клиентов устраивают цены компании, ассортимент, упаковка, скорость взаимодействия, выставление счетов и получение закрывающих документов, но не устраивает этап доставки.

При более детальном опросе клиентов выясняется, что водители очень плохо выглядят, одеты в плохую одежду, плохо пахнут, не проявляют никакой вовлеченности и клиентоориентированности, и бывают случаи, когда хамят сотрудникам клиентов.

И вот эта точка контакта в огромной цепочке взаимодействия клиента и компании может разрушить часть клиентской базы.

На стороне клиента работают люди. И если они недовольны взаимодействием с сотрудниками поставщика, рано или поздно это недовольство выльется в какую-то обратную связь другому подразделению компании, потенциально закупкам, и сотрудничество с поставщиком может прекратиться.

Таким образом работает функция CJM, за которую отвечает маркетолог. Он должен детально прорабатывать каждую точку контакта с клиентом.

Прописали ценный конечный продукт отдела маркетинга. Переходим в продажи.

Отдел продаж компании делится на два направления.

Первое направление – работа с новыми клиентами и добавление их в базу.

Второе – работа с текущей активной базой клиентов.

Первую часть работы закрывают менеджеры под названием «хантер», задача которых взять нового клиента и довести его до первой продажи. На этой позиции в компании работает четыре сотрудника. Также есть руководитель хантеров.

Отдел достаточно хорошо организован. Проговорили все важнейшие функции, внесли их в организующую схему, прописали ценный конечный продукт для каждой функции.

В этом отделе нет ни одной фамилии, выделенной красным маркером. Это значит, что все функции правильно распределены, и работа отдела выстроена системно.

Второе направление работы – это развитие текущих клиентов.

Менеджер, ответственный за эту работу, называется «фермер». На этой позиции в компании работает шесть сотрудников. А вот руководителем является тот же самый сотрудник, что и у хантеров. Отметили его фамилию в этой должности красным маркером и увидели, что в двух отделах - один руководитель, в прямом подчинении у которого 10 сотрудников.

На организующей схеме четко видно, как фамилия этого сотрудника горит красным на одной руководящей должности.

Владельцы подтвердили, что этот сотрудник сильно перегружен. Он очень опытный и давно работает в компании, поэтому очень активный и ответственный, всячески пытается добиться результата. И у него это часто получается, но он действительно работает на износ. Если так будет продолжаться, его ожидает выгорание.

Отдельно проговорили контроль качества выполнения стандартов отдела продаж сотрудниками.
На сегодняшний день специалиста отдела контроля качества по отделу продаж нет.

Этот сотрудник должен независимо контролировать качество работы менеджеров, прослушивая телефонные звонки на предмет соблюдения скриптов, проверяя верное заполнение карточек в CRM-системе и так далее.

На сегодня, эту функцию в обоих отделах выполняет сам руководитель отдела продаж. И в этом есть конфликт, поскольку, конечно же, независимо он эту оценку провести не может. Соответственно, коммерческий директор не может увидеть реальную картину, насколько эффективно работает отдел продаж и выполняет стандарты.

Указал владельцам на то, что эту функцию нужно выводить из обоих отделов, и проводить независимую оценку. Для этого можно использовать удаленного сотрудника, который на ежедневной основе будет контролировать те важнейшие параметры, которые необходимо соблюдать в работе отдела. Тогда руководители получат реальную картину.

Третий отдел в направлении продаж – отдел продаж в ВЭД. Это недавно сформированный отдел. В нем есть руководитель и один сотрудник.

Ценный конечный продукт отдела – выполненный план продаж по клиентам внешнеэкономической деятельности.

На сегодняшний день всю работу выполняет один сотрудник.

Но сразу разделили отдел на хантеров и фермеров, которые в дальнейшем будут наниматься, когда объемы увеличатся.

Все три руководителя отдела продаж подчиняются директору по продажам. Такой сотрудник есть в компании, разместили его фамилию в этой должности, отметив синим маркером.

Директор по продажам подчиняется коммерческому директору.

В компании нет коммерческого директора. Обязанности исполняют двое владельцев.

В отделе маркетинга достаточно много функций. На сегодняшний день справляется один сотрудник, маркетолог. Руководителя у отдела маркетинга нет, поэтому он же и является руководителем, подчиняясь коммерческому директору.

Несмотря на то, что работа отдела достаточно хорошо организована, и, по словам собственников, маркетолог справляется и все успевает, есть некая небезопасная зона. Если сотрудник уволится, быстро найти такого же сотрудника, который возьмет на себя все эти функции, будет проблематично. К тому же, пока будут производиться поиски, функции маркетинга провиснут.

Указал на это владельцам, чтобы они подумали, каким образом можно обезопасить компанию.

Направление продаж организовано на высоком уровне.

Во всех отделах есть менеджеры, которые работают с клиентами.

Функции распределены таким образом, что нет перегруза на каких-то конкретных сотрудников.

Единственным несовершенством является то, что у двух отделов один руководитель.

В компании есть один сотрудник - менеджер по персоналу - который выполняет все функции, связанные с людьми.

HR-директора нет, его функции выполняет один из владельцев.

Функции, связанные с HR, разделили на три направления.

Первое – направление найма и адаптации персонала, функции, связанные с новыми сотрудниками.

Второе – направление оценки и мотивации персонала, функции, связанные с текущими сотрудниками.

Третье – направление HR-бренда.

Непосредственно наймом занимается отдельный сотрудник, рекрутер. Закрепили его за этой функцией, отметив фамилию синим маркером. Это означает, что сотрудник выполняет свои функции верно.

Кроме этого, наймом также занимается менеджер по персоналу и директор по продажам. Эти два сотрудника непосредственно участвуют в найме, глубоко погружаясь в задачи. Также закрепили их в эти функции, отметив красным цветом.

Описали функции, связанные с введением в должность. Отвечает за них HR-менеджер. При этом большое количество сотрудников очень сильно вовлечено в этот процесс.

Провели встречу с HR-менеджером, и выяснилось, что фактически по введению в должность этот сотрудник практически ничего не делает, отдавая сотрудника сразу на обучение руководителю отдела.

Иными словами, вся нагрузка по онбордингу ложится на руководителей.

Несколько топовых сотрудников отметили, что на адаптацию новичков в отделе уходит большое количество времени и ресурсов. И, зачастую, на выполнение собственных обязанностей просто не остается времени, особенно когда сразу несколько новичков выходят на работу в отдел.

Описали функции, связанные с разработкой должностных папок, ведением кадрового учета и другие функции, связанные с новыми сотрудниками.

Задача этого направления, исходя из названия, мотивировать сотрудников компании и следить за тем, чтобы они эффективно производили свой продукт.

Это важнейшая функция департамента персонала, которая необходима, чтобы сделать команду эффективной.

Описали функции по разработке мотивации, сбору статистик эффективности и другие важнейшие функции направления.

Внесли функцию по этике разрешения конфликтных ситуаций.

Задача HR менеджера – как можно более оперативно решать этические вопросы, разрешать конфликты и споры, поскольку сотрудники теряют мотивацию из-за таких ситуаций. Вместо того, чтобы быть эффективными и выполнять свою работу, сотрудники тратят время на выяснение отношений. Пока это происходит, компания теряет деньги, поскольку они не работают и не выполняют свои прямые обязанности. Поэтому задача HR-менеджера - как можно быстрее разрешить такую ситуацию.

Функция сбора статистик также одна из важнейших в направлении оценки эффективности персонала. Каждая должность должна быть оцениваема с точки зрения результата, который приносит сотрудник.

Задача департамента HR, во-первых, разработать такие метрики, во-вторых, системно собирать данные и анализировать.

Поскольку одним из главных пунктов ценного конечного продукта всего департамента являются эффективные сотрудники, которые успешно производят свой ценный конечный продукт, HR-менеджеру необходим инструмент оценки такой эффективности.

Помимо руководителей отделов, которые должны на ежедневной основе контролировать показатели своих подчиненных и собственные метрики, HR-менеджер также должен производить подобный анализ, чтобы держать руку на пульсе по эффективным сотрудникам и тем, кто не дотягивает до плановых показателей.

С сотрудниками, у которых низкие метрики, должна постоянно проводиться работа. Задача департамента персонала понимать, почему сотрудник не может добиться показателей. Возможно, у него не хватает компетенций, или может быть его плохо ввели в должность и уделяли ему мало времени, поэтому он не может показать себя. Может быть бизнес-процесс компании несовершенный, и что-то мешает сотруднику добиваться результатов.

На основании этого анализа принимается решение о том, нужно ли доучить сотрудника, исправить что-то в текущих процессах для того, чтобы сотруднику стало легче выполнять свою работу или проститься с таким сотрудником.

Задача HR-бренда – привлекать топовых профессиональных сотрудников с рынка за счет высокой лояльности к работодателю.

Такая задача стоит не перед каждой компанией, но в данной организации есть задача построения HR-бренда, поэтому расписали подробно функции, связанные с этим направлением деятельности.

Сразу отметим, что на сегодняшний день практически никто не выполняет эти функции, и это направление в ближайшем будущем нужно будет проработать и расставить ответственных, закрепив их за каждой функцией.

HR-бренд делится на два направления: внутренний и внешний HR-бренд.

Задача внутреннего HR-бренда – получить высокую лояльность текущих сотрудников компании, которые разделяют, принимают ценности компании и готовы рекомендовать ее другим.

Для этого есть набор мероприятий, которые нужно выполнять, таких как корпоративные мероприятия, ведение традиций, разработка корпоративной культуры и так далее.

Распределили функции между HR-директором и HR-менеджером.

Задача внешнего HR-бренда – привлекать профессиональных сотрудников с рынка за счет доверия и высокого уровня лояльности к работодателю.

Для этого компании необходимо проявляться на рынке, чтобы потенциальные соискатели следили за ней и проникались доверием.

Описали функции по внешнему HR-бренду. Некоторые из них компания делает периодически, но эти действия не являются системными, скорее выполняются только тогда, когда есть некий запал от одного из учредителей.

Функцию найма закрывает отдельный рекрутер, что позволяет снять эту работу с менеджера по персоналу. Функция выполняется стабильно и эффективно.

Все остальные функции закрывает один HR-менеджер, либо сотрудники других департаментов, чаще всего руководители отделов.

На организующей схеме департамента видим, что везде стоит фамилия одного сотрудника. Он слишком перегружен функциями, значит либо выполняет часть функций некачественно, поскольку не успевает, либо не выполняет вовсе.

Некоторые функции сейчас без ответственных. Это видно на организующей схеме. Сам HR-менеджер говорит о том, что он эти функции на сегодняшний день вообще не выполняет.

Функции, связанные с развитием HR-бренда - это направление, которое в будущем предстоит проработать. На сегодняшний день им никто не занимается.

Руководителя департамента на сегодняшний день нет. Один из собственников является исполняющим обязанности, а значит, очень сильно вовлечен в операционную работу этого департамента, что также не является системным, поскольку у владельца есть собственная функция. К тому же он участвует в операционке других отделов и департаментов.

В компании на сегодняшний день уже 80 сотрудников, поэтому департамент персонала – жизненно необходимое направление для эффективной работы бизнеса.

Владельцы это понимают и увидели на организующей схеме управленческие недочеты, которые в ближайшее время нужно будет исправить, чтобы департамент функционировал стабильно.

Один сотрудник, выполняющий функции всех направлений по персоналу - небезопасная зона для компании, поскольку если сотрудник уволится или с ним что-то произойдет, компания останется вовсе без людей, которые отвечают за персонал.

Задача этого департамента – проконтролировать качество услуги и сервис, который оказывается клиенту, а также повысить квалификацию сотрудников.

Для этого создали два отдела: отдел качества и отдел обучения персонала.

Первая важнейшая задача отдела качества – непрерывная коммуникация с клиентом для получения постоянной обратной связи и выявления недочетов в работе компании.

Описали функции, связанные с опросами по качеству, сбором индекса лояльности NPS, улаживанием споров с клиентами и другие функции, которые помогут компании увидеть реальную картину отношения клиентов к продукту и на основании этих данных разработать программы улучшения продукта и сервиса.

Второе не менее важное направление – это контроль соблюдения сотрудниками стандартов компании.

Поскольку на сегодняшний день в компании начинают внедряться различные регламенты, бизнес-процессы и другие стандарты, необходимо постоянно контролировать, чтобы сотрудники выполняли и соблюдали разработанные правила.

Очень часто функциями контроля пренебрегают, из-за этого инструменты управления становятся намного менее эффективными.

Опыт показывает, что элементарный контроль сотрудников сильно повышает дисциплину, а ошибки, которые сотрудники совершают, быстро исправляются.

Об этом вы можете почитать подробнее в одном из наших кейсов по внедрению инструментов контроля.

Ссылка здесь

На сегодняшний день компания не занимается системно работой в отделе качества, ни в направлении работы с клиентами, ни в направлении контроля сотрудников.

Единственная функция, в которой на сегодняшний день есть ответственный, это контроль и работа с отзывами. За нее несет ответственность один из руководителей отдела продаж, но понятно, что он выполняет не свою функцию.

Ни руководителя, ни линейных сотрудников в этом отделе нет.

Задача отдела обучения персонала – непрерывно развивать текущих сотрудников компании.

Через их развитие будет повышаться их эффективность, за которой мы следим в метриках. Соответственно, за счет увеличения этих показателей, будут увеличиваться результаты компании и всего бизнеса.

Описали функции, связанные с разработкой обучающих материалов, созданием индивидуальных программ обучения, внутреннего и внешнего обучения, наставничества и другие важнейшие функции по повышению квалификации.

Очень важно понимать, что сотрудник, который будет работать на должности менеджера по обучению персонала, не является тренером.

Иными словами, в его задачу не входит обучать всех сотрудников всех подразделений и отделов. Потому что такого менеджера найти не удастся.

Его задача – организовать процессы, сделать так, чтобы обучение было системным и периодическим, а также собрать темы обучения, организовать пространство, выбрать удобное для всех время, найти спикеров или обучающие курсы, и, самое главное, проконтролировать результат сотрудников после каждого обучения, проведя аттестацию.

Такая выстроенная системная работа позволяет постоянно повышать компетенции сотрудников.

На сегодняшний день в компании эти функции не выполняются. Есть эпизодические действия по обучению, когда те или иные сотрудники просят у руководства пройти какой-то обучающий курс по теме, где у них хромают знания. Тогда владельцы сами принимают решение, каким образом это обучение будет проходить.

Очевидно, что это работает не системно, и если нет запроса или владельцы не могут уделить нужное внимание повышению квалификации сотрудников, эти функции стоят на месте.

Также некоторые вопросы по обучению закрывает руководитель отдела продаж.

Ни руководителя, ни линейных сотрудников в этом отделе нет.

Разработали с владельцами ценный конечный продукт, функции и закрепили их за должностями в обоих отделах.

На сегодняшний день работа в этих отделах не ведется.

У владельцев есть понимание важности и того, и другого отдела, но пока до создания этих отделов руки не дошли.

Практически все функции не имеют ответственного, а в тех функциях, где есть ответственные, везде мы видим фамилии красным маркером. То есть сотрудники выполняют не свои функции.

Задача организующей схемы – показать не только операционную деятельность компании, но и отразить функции, связанные с развитием, которые ведут компанию к выполнению стратегических целей.

Очень важно разработать и отразить функции по развитию на организующей схеме, обязательно добавить результат и закрепить фамилии ответственных, чтобы всем было понятно, кто отвечает за движение компании в сторону поставленных целей.

Очень часто развитием не занимается никто или занимаются владельцы по остаточному принципу и фрагментарно, когда появляется время.

Очевидно, что такой подход замедляет темпы развития компании, поскольку все функции, которые так или иначе завязаны на владельца, не могут выполняться системно из-за его высокой загруженности постоянными задачами с высоким приоритетом.

Так происходит и в этой компании. Ни одного сотрудника в департаменте развития не оказалось после разработки организующей схемы. Более того, практически все функции лежат на одном из владельцев бизнеса, а некоторые функции выполняют сразу все трое учредителей.

Чтобы понять, какие нужны направления и функции в департаменте развития, обсудили стратегические цели с владельцами компании.

Каждый год владельцы проводят стратегическую сессию, на которой определяют векторы развития бизнеса. Исходя из последней стратсессии, создали шесть направлений, в которых будет развиваться компания:

• отдел PR;
• отдел консалтинга;
• отдел разработки новых продуктов;
• отдел аналитики;
• отдел открытия новых подразделений;
• отдел партнерских продаж.

Задача отдела PR - создать бренд компании с высокой узнаваемостью и лояльностью целевой аудитории.

Функции очень близки и даже частично пересекаются с маркетингом, но ценный конечный продукт отделяет работу отдела PR от отдела маркетинга очень четкими критериями.

Задача отдела маркетинга - привести клиента в отдел продаж.

Задача PR - создать образ компании, который будет притягивать в дальнейшем целевую аудиторию.

Расписали функции PR:

• управление репутацией;
• развитие брендового сайта;
• работа со СМИ;
• коллаборации с другими компаниями и лидерами мнений;
• PR-мероприятия;

и другие функции, которые развивают узнаваемость бренда.

Добавили к каждой функции ценный конечный продукт и закрепили за должностью PR-менеджера.

Практически за все функции на сегодняшний день отвечают все трое владельцев.
Добавили их фамилии, выделив красным маркером. За одну функцию отвечает руководитель отдела продаж. Также выделили его фамилию красным.

Работа по направлению PR ведется не системно и носит фрагментарный характер, выполняется по мере того, как попадает в фокус владельцев.

У компании есть в планах разработать консалтинговый продукт в своей нише, упаковать коробочные решения и предложить их рынку.

Описали функции, связанные с разработкой, маркетингом и продажами таких продуктов.
Отвечают за все трое владельцев бизнеса.

На сегодняшний день главная услуга компании - поиск и подбор поставщика, закупка и доставка товаров из Китая в Россию.

У компании есть цель - развиваться в направлении логистики и создавать новые продукты, которые она будет предлагать как текущим клиентам, так и новым клиентам на рынке. Например, это могут быть такие продукты, как лизинг, страхование, инспекция товаров и так далее.

В функциях, связанных с разработкой новых продуктов, опять все трое владельцев отмечены красным маркером.

Отдел аналитики, по словам владельцев - одно из главных направлений, которое может очень быстро развить бизнес.

В компании на сегодняшний день очень много процессов, которые не оцифрованы: маркетинг, частично продажи, реализация услуг. Для того, чтобы правильно управлять и масштабировать эти направления, не хватает твердых аналитических данных.

Давно назрела должность аналитика, который будет собирать информацию по разным направлениям деятельности компании. На основании этих аналитических данных руководители смогут принимать более точные управленческие решения.

Описали функции:

• анализ ценообразования;
• аналитика трендовых товаров;
• анализ конкурентов;
• анализ продаж;
• подготовка планов закупок;
• аналитика работы складов

и другие важные функции, связанные со сбором аналитических данных.

На ближайшие два года у компании есть планы по развитию новых филиалов. Планируется открыть офисы в нескольких городах России и два офиса в Китае.

Этими функциями кто-то должен заниматься и отвечать за результаты. Поэтому описали их в отделе открытия новых подразделений.

Сотрудников в этом отделе нет, ответственным за функции является один из собственников.

Каким-то образом нашлись несколько партнеров, которые периодически приводят клиентов, за которых компания платит партнерам агентские вознаграждения.

Клиенты, которые приходят через партнерский канал, очень лояльны. Практически все такие лиды заканчиваются, в итоге, договорами.

К тому же, поскольку компания работает в B2B направлении, клиент, который пришел через партнерский канал и которому понравилось качество услуги и сервиса, остается с компанией надолго. Таким образом компания расширяет свою активную клиентскую базу.

Владельцы видят перспективу в развитии этого канала продаж. Поэтому создали отдел партнерских продаж, в который разместили менеджера по работе с партнерами, расписали его функции и ценный конечный продукт.

На сегодняшний день такого менеджера в компании нет. Частично функции закрывает руководитель отдела продаж и один из владельцев.

Добавлены направления, в которых будет развиваться компания.

Для каждого направления разработан ценный конечный продукт.

Описаны функции, которые должны выполнять сотрудники в каждом из направлений.

Для каждой функции также разработан ценный конечный продукт. Каждая функция закреплена за должностью.

Ни одного отдельного сотрудника, который бы занимался развитием в компании на сегодняшний день нет.

Руководителя направления - директора по развитию - также в компании нет.

За все функции отвечают непосредственно сами владельцы. В некоторых функциях присутствует один из РОПов. Все фамилии ответственных отмечены красным маркером. Также достаточно много функций вообще без ответственных.

Это означает, что работа в департаменте не организована, не является системной, поэтому рассчитывать на какие-либо результаты достаточно сложно.

Поскольку владельцы сами выполняют большую часть функций, делают они это не системно. Исходя из этого делаем вывод, что компания практически не занимается развитием, выполняя только текущую операционную деятельность.

Указал на это владельцам, они увидели управленческие дефекты. Картина их не порадовала. Сделали вывод, что в самое ближайшее время нужно начинать плотно заниматься развитием.

Задача административного департамента – обеспечить компанию всем необходимым для бесперебойной работы.

В этом департаменте расположили службу безопасности, юридический отдел, отдел IT, а также офис владельца и офис генерального директора.

Службы безопасности как таковой в компании нет. Тем не менее, некоторые функции все же выполняются, например, проверка соискателей и контроль контрагентов на предмет ведения деятельности и реального существования.

Компания привлекает специалиста по безопасности на аутсорсе, который решает те или иные задачи.

На сегодняшний день сотрудник службы безопасности в штате не требуется, и за функциями СБ закрепили одного из владельцев.

Штатного юриста в компании также нет. Юрист привлекается под задачу.

Описали функции юриста, связанные с юридическим согласованием договоров и других документов, ведением претензионной работы, исковой работой представительства в суде и другие важнейшие функции юриста.

Закрепили ответственного внутри компании, который контролирует юридические функции, поскольку каждый раз, когда компания отдает какие-то функции на аутсорс, из штата компании должен быть назначен ответственный, который будет отвечать за работу таких подрядчиков и аутсорсных сотрудников.

У компании очень много функций, связанных с IT.

При этом IT-специалиста в компании нет. Практически все функции закрывает маркетолог.

Добавили функции, связанные с администрированием сайта компании, оборудованием и оргтехникой, учетными записями, обеспечением связи, интернета, видеонаблюдения, IP-телефонии и т.д.

Для каждой функции прописали ценный конечный продукт.

Когда компания решит нанять IT-специалиста в штат, то функции будут готовы, ЦКП - прописаны, и руководителям будет очень легко объяснить айтишнику задачи, которые перед ним будут поставлены.

Офисом руководит администратор, в подчинении которого есть один офис-менеджер.

Задача этого подразделения – обеспечить офис всем необходимым для бесперебойной работы.

Описали функции офис-менеджера, добавили ответственного. Во всех функциях фамилия ответственного помечена синим маркером. Это означает, что все функции распределены верно и выполняются сотрудником, который находится на правильной позиции.

В офис владельца добавили всех трех учредителей компании, и описали функции, которые должны выполнять владельцы.

Если собственники решат выйти из операционного управления, им необходимо будет передать все функции во всех департаментах и отделах, за которые они сейчас отвечают вместо наемных сотрудников, и оставить за собой только функции владельцев.

Проговорили и добавили важнейшие функции, связанные со стратегическим управлением, стратегическим маркетингом, построением технологий работы компании, управлением финансовыми ценными активами и другие важнейшие функции собственника.

Добавили трех владельцев, отметив их фамилии синим маркером, потому что именно эти функции должны выполнять собственники.

Исходя из того, на скольких позициях сейчас работают владельцы, они все втроем отметили, что выполнять функции собственников не хватает времени и фокуса. И они ощущают, что компания из-за этого тормозит в развитии, поскольку они все втроем каждый день занимаются операционными задачами.

У каждого топового руководителя, такого как коммерческий директор или финансовый директор, может быть собственная команда
В нее могут входить водитель, секретарь, бизнес-ассистент, личный помощник и так далее.

Этих сотрудников мы не можем разместить ни в один отдел департамента, за который отвечает такой руководитель, поскольку они подчиняются напрямую топовому сотруднику и не подчиняются руководителям отделов.

Поэтому в офисе генерального директора расписали функции помощников каждого топового сотрудника и добавили ценный конечный продукт этих функций.

На сегодняшний день у генерального директора и у топов нет ни одного из членов такой команды.

В самом ближайшем будущем у генерального директора, которым является сейчас один из владельцев, должен появиться бизнес-ассистент. Поэтому он попросил разобрать эти функции, чтобы у него самого сложилось понимание, что спрашивать с бизнес-ассистента. К тому же при найме эти функции и ценный конечный продукт можно выгрузить в вакансию, чтобы соискатели четко понимали, какие функции они будут выполнять.

В финале разработки организующей схемы разработали ценный конечный продукт компании. Это результат, который производит вся команда, за который клиенты платят деньги.

Это важнейший элемент организующей схемы, поскольку, если провести опрос внутри команды и задать вопрос, что является ценным конечным продуктом компании, обычно получается большое количество разных вариантов.

Во-первых, они очень часто не соответствуют реальному результату.
Во-вторых, разные сотрудники формулируют его по-разному, а значит в их голове нет единой картины того, что производит компания и что предоставляет клиенту.

Поэтому, наша задача сделать так, чтобы все сотрудники очень четко понимали, ради какого итогового результата каждый из них делает работу на своей должности, и каким образом его продукт влияет на итоговый продукт бизнеса.

• На организующей схеме очень четко видны департаменты и отделы, в которых работа организована верно, функции между сотрудниками распределены правильно, сотрудники выполняют те функции, которые должны.

В таких отделах все фамилии отмечены синим маркером, нет функций, у которых не было бы ответственных.
Например, коммерческий департамент. Коммерческого директора на сегодняшний день нет. Тем не менее, внутри отделов все организовано на очень высоком уровне.

• На оргсхеме видны отделы и департаменты, в которых есть управленческие недостатки.

В функциях таких отделов достаточно много фамилий, отмеченных красным маркером, а также присутствуют функции, за которые, на сегодняшний день, никто в компании не отвечает. Это направления работы, на которые собственникам нужно обратить внимание, поскольку они являются небезопасными для бизнеса.

• На организующей схеме отчетливо видны направления, в которых работа вообще не ведется.

В этих департаментах и отделах есть функции, но практически нет ответственных.
Это означает, что на сегодняшний день никто не выполняет задачи этих отделов, а значит компания проседает в том или ином направлении. Например, департамент качества.

• Все трое владельцев очень глубоко вовлечены в операционные процессы и на ежедневной основе закрывают своим временем рутинные задачи.

На некоторых руководящих должностях также есть фамилии собственников, которые отмечены красным маркером.
В департаменте развития вообще все функции закреплены за всеми тремя владельцами, как руководящие, так и линейные, и отмечены также красным маркером.

• Некоторые отделы в компании до сегодняшнего дня не существовали, и у владельцев появилось понимание, что их нужно создавать с нуля, чтобы выстраивать системную работу, которая раньше не велась. Такие отделы также видны на организующей схеме.

• В компании нет ни одного руководителя департамента, который был бы утвержден в должности. За этими позициями закреплен либо один из владельцев, либо несколько владельцев, либо сотрудники, которые исполняют обязанности руководителей.

Это тоже управленческий недочет, поскольку очень серьезная нагрузка падает на собственников.