Кейс: разработка организующей схемы для девелоперской компании

Строительство поселков и многоквартирных комплексов

Начинаем разработку организующей схемы, как обычно, с технического отделения, поскольку именно здесь находятся отделы, должности и функции, которые характерны и специфичны для данной конкретной сферы деятельности.

Возглавляет это отделение директор по строительству. В компании на сегодняшний день такого сотрудника нет, его обязанности исполняет один из владельцев.

В структуру технического отделения входят:

• отдел проектирования,
• сметный отдел,
• отдел снабжения,
• отдел планирования ПТО,
• отдел строительства,
• управляющая компания.

В любой строительной компании, особенно в девелоперской, всегда существует большое количество расчетов.

Строительство дома, а особенно коттеджного поселка - многоступенчатая сложная задача, в которой участвует большое количество специалистов.

В сметном отделе работает сотрудник в должности инженер-сметчик, который занимается разработкой сметной документации.

Еще одна задача этого сотрудника – разрабатывать коммерческие предложения.

В компании есть шаблон коммерческого предложения, в который входит смета. Инженер-сметчик готовит, помимо самого расчета, такое коммерческое предложение по задаче отдела продаж, поскольку зачастую нужно собрать необходимую клиенту комплектацию персонально.

Руководителя сметного отдела нет, его функции исполняет все тот же собственник.

Функции инженера-сметчика выполняет архитектор.

На сегодняшний день объемов, которые есть в сметном отделе, недостаточно для найма отдельного сотрудника, и, временно, сметы считает архитектор.

В будущем, когда объем вырастет, будет нанят сметчик. На сегодняшний день архитектор вполне справляется, и дополнительных сотрудников не требуется.

В отделе снабжения работает один сотрудник, который выполняет и руководящие, и линейные функции.

Подробно расписали функции, связанные с мониторингом и поиском новых поставщиков, заключением договоров с поставщиками, логистикой, обеспечением спецтехникой и инструментом, формированием заявок на оплату в бухгалтерию, работой с документами и другие стандартные функции снабженца.

Ответственным за все функции добавили сотрудника этого отдела. Его фамилию выделили синим маркером, поскольку он верно выполняет свои функции.

Обратил внимание владельцы на то, что в каждом отделе работает по одному сотруднику. Чтобы компания была в безопасности, в каждом отделе должно быть хотя бы два сотрудника. Когда в отделе работает один единственный сотрудник, если с ним что-то случается, у компании сразу образуется дырка в управлении и выполнении функций.

Второй способ хотя бы на время устранить такие управленческие узкие горлышки - сделать сотрудников взаимозаменяемыми. При этом в строительстве это сделать достаточно сложно, поскольку функции очень разнородные и требуют определенного вида компетенций, чтобы их качественно выполнять.

Главная задача отдела планирования - связать все предварительные работы (проектирование, сметы) и непосредственно процесс строительства.

Поэтому в функциях отдела ПТО:

• обработка проектной документации;
• составление графиков производства работ;
• проверка смет;
• подготовка спецификаций для закупок

и другие важнейшие функции, без которых строительный процесс просто не может начаться.

Отдел ПТО очень важен для непрерывного и эффективного строительства. Здесь производится работа по подготовке всего необходимого, чтобы дальше, на строительной площадке, действия были выверенные и подготовленные, а не хаотичные и бездумные.

Инженера ПТО в компании нет, и все эти функции выполняет архитектор. Разместили его фамилию, выделив красным маркером. Указал владельцу на то, что, скорее всего, этот сотрудник перегружен, поскольку выполняет линейные функции уже в трех отделах.

Руководителя у этого отдела нет, его обязанности исполняет второй собственник.

В подчинении у руководителя есть два производителя работ, которые закрывают все основные линейные функции.

Помимо производственных функций за руководителем остается функция подбора и согласования бригад.

Несмотря на то, что найм людей - функция HR-департамента, в строительстве очень часто руководитель строительного отдела сам согласовывает и вводит в должность всех рабочих. В этом случае функции делятся. Первичный подбор осуществляет HR-менеджер, а дальнейшее собеседование и утверждение бригад закрепляется за руководителем отдела строительства, поскольку необходимы глубокие компетенции для того, чтобы сделать правильный выбор. Таких компетенций у HR-менеджера, конечно же, нет.

Также за руководителем отдела строительства закрепили функцию актуализации справочника расценок по работам. Это одна из важнейших управленческих функций, поскольку для того, чтобы в сметном отделе верно формировались расчеты, сметчику необходимы точные единичные расценки на каждый вид работ. И это задача руководителя отдела строительства - постоянно актуализировать эти расценки с учетом текущей ситуации на рынке и объемов, которые компания может предложить рабочим.

Также описали подробно функции для производителя работ. Добавили ценный конечный продукт, разместили туда текущих сотрудников.

В общем и целом, отдел строительства организован достаточно хорошо, функции сейчас распределены верно, практически нет функций без ответственных, и все фамилии в каждой функции отмечены синим маркером. Это означает, что сотрудники выполняют верные функции, нет перекосов в управлении.

Это отдел, которого не существует на сегодняшний день в компании, но в ближайшем будущем он должен быть запущен.

Уже несколько коттеджных поселков сданы в эксплуатацию, владельцы начинают заселять свои дома, и эти дома необходимо обслуживать.

На сегодняшний день компания использует сторонних подрядчиков для управления объектами. Но есть в планах сделать так, чтобы управление оставалось внутри компании.

Речь идет про обслуживание объекта с инженерной и строительной точки зрения.

В эту сервисную службу включили плановое обслуживание, устранение рекламаций, обслуживание коммуникаций и инфраструктуры.

Все эти задачи на сегодняшний день закрывает отдел строительства. Но их нужно вынести в отдельную структуру, поскольку отдел строительства должен завершить свою работу после сдачи объекта в эксплуатацию.

Прописали ценный конечный продукт для всего технического отделения. Добавили его в организующую схему.

Нет сотрудника на должности директора по строительству, его обязанности выполняет собственник, а значит, делает это не системно и тратит большое количество личных ресурсов.

В нескольких отделах работает один сотрудник. На сегодняшний день объемы работы посильны, и сотрудник успевает закрыть все задачи в каждом отделе. Тем не менее, объем работ нарастает, и, как заметил владелец, сотрудник работает под серьезной нагрузкой. К тому же для компании это небезопасная ситуация, поскольку если с сотрудником что-то случится, например, будет уволен или уволится сам, сразу в трех отделах возникнут управленческие узкие горлышки.

Отдел строительства организован достаточно хорошо. У него есть руководитель в лице другого владельца, что не является корректной организацией. Но внутри самого отдела все организовано верно, и текущих сотрудников хватает, чтобы качественно выполнять и закрывать все функции.

Есть один отдел, который нужно будет создать в ближайшем будущем, на сегодняшний день в компании его нет. Организующая схема полностью подготовлена для того, чтобы нанимать людей и добавлять в этот отдел.

В финансовое отделение добавили бухгалтерию и отдел финансового планирования и учета.

В компании есть финансовый директор, который возглавляет это отделение.

В бухгалтерии работает один бухгалтер.

Добавили стандартные бухгалтерские функции, прописали ценный конечный продукт и назначили везде ответственным этого сотрудника.

Обсудили функции, связанные с бухгалтерским, налоговым учетом, учетом имущества, авансовыми отчетами, начислением и выплатой заработной платы, безналичными оплатами, ведением архива документации и другие стандартные функции бухгалтера.

Со слов владельца, одного бухгалтера на сегодняшний день достаточно для того объема задач, который есть в компании. Сотрудник успевает выполнять все необходимые функции, поэтому бухгалтерия организована достаточно хорошо.

Единственным небезопасным моментом является то, что во всем отделе работает один сотрудник. Если с ним что-то произойдет, например, он уволится или заболеет, функции будет выполнять некому.

В отделе финпланирования и учета руководителя нет, и на сегодняшний день эту функцию выполняет финансовый директор.

У отдела финансового планирования три направления деятельности:

• планирование финансовой деятельности;
• распределение денежных средств и сверка с финансовым планированием;
• управленческий учет.

Линейным сотрудником отдела является финансовый менеджер.
На сегодняшний день такого сотрудника в компании нет, его функции закрывает финансовый директор.

Поскольку функций достаточно много, и они энергоемкие, финансовый директор уделяет этому большое количество рабочего времени, зачастую не успевая выполнять свои функции. Это подтвердил как сам финдиректор, так и владельцы.

Например, функция внесения всех платежей в управленческую программу. Это ежедневная рутинная задача, которую нужно очень аккуратно выполнять, чтобы итоговые отчеты оказались верными.

В компании внедрен управленческий учет, и на выходе владелец может посмотреть отчеты ДДС, ОПиУ и Баланс, чтобы оценить реальную финансовую картину в компании.

В компании есть финансовый директор, значит, ответственность за всю финансовую деятельность лежит на этом сотруднике.

В бухгалтерии работает один бухгалтер, на сегодняшний день справляется с обязанностями. Отдел организован хорошо.

Есть потенциальная опасность из-за того, что в отделе работает всего один сотрудник.

В отделе финпланирования и учета пока нет сотрудников. Финансовый директор перегружен линейными функциями этого отдела.

При этом благодаря высоким компетенциям финансового директора, отдел финпланирования и учета выдает отличные результаты с точки зрения планирования деятельности и управленческих отчетов. И это уже дает прозрачную картину для владельца по финансовому здоровью организации.

Руководителем этого отделения является коммерческий директор. Его в компании на сегодняшний день нет, обязанности выполняет собственник.

В это отделение добавили 5 отделов:

• отдел диджитал-маркетинга;
• отдел соцсетей;
• отдел продаж;
• отдел администрирования CRM-системы;
• отдел аналитики

Все эти отделы нужны для того, чтобы каждый из них выполнял свои продукты, которые будут являться подпродуктами продукта коммерческого отделения.

Поэтому при создании ценного конечного продукта отдела необходимо очень четко понимать, какой вклад этот отдел вносит в итоговый продукт всего отделения.

Это ключевой отдел в отделении, поскольку именно здесь производится генерация целевых лидов.

В отдел добавили несколько должностей, таких как маркетолог, трафик менеджер, специалист по контекстной рекламе, таргетолог, SEO-специалист, дизайнер.

Все эти позиции сейчас закрывает один сотрудник, который является руководителем отдела диджитал-маркетинга, но при этом выполняет все линейные функции внутри своего отдела.

Описали функции, связанные с анализом рынка и формированием целевой аудитории, разработкой сайта, разработкой коммерческих предложений, созданием маркетинговых компаний, формированием образцов и стендов для понимания технологий строительства и будущих поселков клиентами.

Расписали функции оффлайн рекламы.

Создали секции баннеров и флагов на объектах, а также рекламы на билбордах.

Описали функции SERM (управление репутацией в интернет).

Создали этот отдел за рамками отдела диджитал-маркетинга, поскольку компания очень большую ставку делает на соцсети и уделяет этому направлению большое внимание.

Руководит этим отделом тот же самый руководитель, что и в отделе диджитал-маркетинга.

У него в подчинении двое сотрудников: SMM-менеджер, который отвечает за ведение соцсетей, и контент-менеджер, который генерирует, создает контент.

Как было сказано ранее, компания активно развивает социальные сети, привлекая потенциальных клиентов, а также дополнительно выполняя функции PR.

Задача соцсетей - не прямая генерация лидов, а прогрев и увеличение доверия и лояльности к компании целевой аудитории, за счет которой в отдел продаж поступают горячие прогретые клиенты.

Для каждой функции прописали ценный конечный продукт, создали ценный конечный продукт отдела соцсетей.

Руководителя отдела продаж нет на сегодняшний день, его функции выполняет владелец. Разместили его фамилию, отметив красным маркером.

Структура отдела продаж нелинейная. Работу разделили на два направления: лидорубов и хантеров.

Задача лидорубов – обрабатывать весь входящий поток и доводить клиентов до встречи.

Задача хантеров - брать клиентов со встречи и доводить до подписания договора.

На каждой позиции на сегодняшний день есть по одному менеджеру.

Указал на это владельцу, поскольку, как и в ситуации с бухгалтерией, эта ситуация является небезопасной для компании. Как только один из этих сотрудников уйдет из команды, в отделе продаж появится просадка по выполнению функций.

В отдел продаж добавили должность - клиентский менеджер.

Задача этого сотрудника – сопровождать клиентов после подписания договора до заселения в дом.

В его же функции входит сбор дебиторской задолженности от клиентов согласно графику платежей. Также функцией клиентского менеджера является продажа дополнительных услуг.

После передачи объекта клиенту возникают потребности в строительстве бани, ландшафтном дизайне и другом благоустройстве участка. Клиентский менеджер не просто сопровождает клиента, являясь нагрузкой на фонд оплаты труда, а выполняет функции продажника, генерирует прибыль в отдел продаж.

В отделе продаж есть презентация дополнительных услуг, которые может предлагать клиентский менеджер. Все эти услуги выполняются аутсорсными компаниями и подрядчиками. Таким образом, клиентский менеджер сопровождает клиента и создает прибыль, практически не вовлекая в процесс реализации технические отделы компании.

В компании очень много процессов упаковано в CRM-систему.

Для того, чтобы работа в CRM-системе была выстроена корректно, и данные находились в актуальном состоянии, было принято решение создать отдел администрирования CRM-системы, в котором работает сотрудник на должности менеджер CRM.

В его функции входит:

• внедрение настроек CRM-системы;
• обучение и консультирование сотрудников по вопросам работы в CRM;
• ведение базы клиентов и объектов;
• создание учетных записей

и другие важные функции, касающиеся работы в CRM.

Также одна из важнейших функций - это контроль ведения сделок брокерами в CRM-системе.

Когда объем заявок большой, у брокеров становится мало времени, чтобы правильно вести CRM-систему. Задача менеджера по CRM – контролировать эти процессы, чтобы база клиентов была четко структурирована, и с ней можно было в дальнейшем работать.

На сегодняшний день в компании такого менеджера нет, его функция выполняет руководитель отдела маркетинга.

Такого отдела в компании на сегодняшний день не существует, но его создание уже назрело, и в самое ближайшее время он будет создаваться и наполняться сотрудниками.

Задача этого отдела – проводить глубокую аналитику маркетинговых активностей и продаж, чтобы планировать следующие периоды и точно влиять на проседающие показатели.

В этом отделе располагаются функции аналитики каналов органического и платного трафика, email-рассылок, мобильной аналитики, аналитики SMM и другие аналитические функции.

Поскольку компания активно наращивает лидогенерацию, и в самое ближайшее время запускается несколько коттеджных поселков в продажу, такая выстроенная аналитика должна помочь более точно распределять маркетинговые бюджеты и выжимать большую эффективность в продажах.

На сегодняшний день функции этого отдела пустые, и ни одного ответственного за это нет.

Руководитель отдела маркетинга ведет легкую аналитику верхнего уровня. Но этих данных, по его словам, недостаточно для того, чтобы глубоко понимать картину, что требует срочной доработки.

Отдел маркетинга и отдел соцсетей организованы достаточно хорошо.

У руководителя этих отделов есть четкое понимание того, как должна быть выстроена работа. Функции распределены грамотно между должностями.

Но и тот, и другой отдел требует найма дополнительных сотрудников, поскольку сейчас руководитель сам выполняет линейные функции.

В отделе продаж нет РОПа.
Владелец тратит свое время на руководство этим отделом, а значит, компания теряет системность.

Менеджеры на позицию лидорубов и хантеров должны наниматься постоянно, поскольку адаптация занимает некоторое время, и компания четко понимает, что на эти позиции должны быть всегда открыты вакансии.

Отдел администрирования CRM-системы – это вновь созданный отдел, в который сейчас ведется поиск сотрудников. Пока функции выполняет руководитель отдела маркетинга. Он уже в трех отделах является руководителем, и в двух из них закрывает линейные функции собственным временем. Это является небезопасной ситуацией для компании, поскольку руководитель отдела маркетинга, очевидно, перегружен.

Отдел аналитики, маркетинга и продаж – это тот отдел, которого пока нет в компании, и его только предстоит создать.

Функции департамента персонала разбили на три направления:

• найм и адаптация персонала;
• оценка и мотивация;
• создание HR-бренда.

HR-директора в компании нет, его функция выполняет один из собственников.

В этом департаменте есть один линейный сотрудник, HR-менеджер, который закрывает практически все функции департамента.

Со слов владельца, этот HR-менеджер не успевает выполнять все функции качественно, поскольку нагрузка достаточно серьезная, и некоторые функции на сегодняшний день вовсе не выполняются.

Функцию найма разбили на два направления: найм сотрудников офиса и первичный подбор бригад.

В строительном бизнесе HR-менеджеру очень тяжело подобрать и согласовать бригаду для производства работ, поскольку это достаточно специфический персонал, и обычно наймом таких сотрудников занимается руководитель отдела строительства.

При этом у HR-менеджера есть функция первичного подбора для того, чтобы на собеседование к руководителю отдела строительства пришли те сотрудники, которые потенциально могут решить поставленные задачи. Таким образом сокращается вовлеченность руководителя отдела строительства в процесс найма.

Также добавили функции, связанные с созданием должностных папок и введением в должность. Это важнейшие процессы. В компании они сейчас не выстроены, и эту работу предстоит сделать в будущем.

Должностные папки введения в должность – это та зона, которая позволяет компании быстро нанимать сотрудников и превращать их из новичков в боевые единицы.

Если эти функции не выстроены, компания теряет деньги, время и внимание руководителей на то, чтобы каким-то образом втянуть новичков в работу.

Если эти функции не выполняются, новые сотрудники сильно демотивируются. Поскольку им не уделяется должного внимания, как это сейчас происходит в компании, им приходится самим разбираться в специфике работы на новой должности в новой компании.

Также описали функции, связанные с кадровым учетом и обеспечением документов для иностранных сотрудников. Эти зоны должны быть закрыты максимально четко, поскольку штрафы за несоблюдение законодательства очень высокие.

Еще в департаменте персонала описали функции по разработке систем мотивации, поощрения, анализу эффективности показателей сотрудников, решению этических ситуаций и другие важные функции HR.

Проговорили с владельцем, есть ли у компании задача по построению HR-бренда. Он заявил, что эта задача является приоритетом на ближайшие 2-3 года.

Описали функции внутреннего HR-бренда. Его задача - повышать лояльность сотрудников, которые разделяют ценности компании и готовы ее рекомендовать.

Также сформулировали функции внешнего HR-бренда, задача которого привлекать с рынка профессиональных специалистов за счет высокого уровня доверия к работодателю.

Некоторые из этих функций на сегодняшний день частично выполняются, большинство не выполняется. Перед HR-директором будет поставлена эта задача, как только он будет нанят в компанию.

Руководителя департамента нет. Один из владельцев выполняет функции, а значит весь департамент работает не системно.

Внутри направления линейные функции частично закрывает один HR-менеджер.

Большинство функций остались вовсе без фамилий ответственных.

Некоторые функции, такие как адаптация сотрудников, закрывают сотрудники других отделов.

Отметили их фамилии красным маркером, поскольку это не их функция, и сразу виден управленческий перекос в этой работе.
Отметили их фамилии красным маркером, поскольку это не их функция, и сразу виден управленческий перекос в этой работе.

Если взглянуть на итоговую схему департамента персонала, видно, что работа практически не организована ни в одном из направлений.

Обратил на это внимание владельца, продемонстрировав итоговую схему.

Задача административного отделения – сделать так, чтобы компания развивалась и производила продукт безупречного качества.

Для этого создали отделы:

• юридический;
• служба безопасности;
• отдел IT;
• офис;
• офис владельца;
• офис генерального директора.

В юридическом отделе на сегодняшний день нет сотрудников. Компания использует аутсорсного специалиста для решения тех или иных юридических вопросов.

С текущим объемом работы этого вполне достаточно. Штатный юрист пока не требуется.

Добавили функции, связанные с юридическим согласованием договоров и других документов, ведением претензионной, исковой работы и представительством в суде, взаимодействием с другими госорганами и другие важные функции юриста.

Службы безопасности на сегодняшний день в компании нет.

Тем не менее, владелец отметил, что есть несколько важных функций, которые нужно внести в этот отдел.

Разместили функцию проверки соискателей, контроль контрагентов на предмет ведения деятельности, реального существования и несколько других важных функций.

Сейчас за них отвечает сам владелец, иногда привлекая разных специалистов для той или иной проверки под задачу.

Владелец подчеркнул, что отдел IT – это тот отдел, который в самое ближайшее время необходимо создать, а функции этого отдела на сегодняшний день распределены между разными сотрудниками компании.

Руководителем отдела IT является руководитель отдела маркетинга, поэтому разместили его фамилию, отметив красным цветом.

Описали подробно функции IT, связанные с созданием и администрированием учетных записей, администрированием сайта компании, оборудования, оргтехники, связи и т.д.

Все эти функции закрепили за должностью IT-специалист, а вот фамилии добавили текущих ответственных, отметив их красным маркером.

Таким образом, все функции IT выполняются непрофильными специалистами.

В офисе расписали функции офис-менеджера. Этот сотрудник нанят в компанию, сейчас проходит испытательный срок. Поэтому все функции закрепили за ним.

Владелец с большим интересом расспрашивал о функциях офис-менеджера, поскольку у него был некий готовый набор функций, которые он хотел разместить на должность офис-менеджера, но до конца весь спектр функционала такой должности он не понимал.

Детально обсудили, какие функции может выполнять офис-менеджер. Добавили идеи руководителя стандартными функциями для такой позиции.

Получились очень точно сформированные функции, размещенные в организующей схеме с прописанным ценным конечным продуктом. Владелец отметил, что появилась четкая картина того, как должна быть выстроена работа этого сотрудника.

В офисе владельца собрана функция учредителей. Их в компании два.

Расписали функции, связанные со стратегическим управлением и стратегическим маркетингом, разработкой технологии работы компании, управлением финансовыми активами и другие очень важные функции владельца, которые они никогда не смогут делегировать наемным сотрудникам.

Оба собственника отметили, что они бы хотели выйти из операционного управления примерно в течение следующих трех лет. Это время планируется потратить на построение системной работы внутри компании, а после трех лет - передать полное управление наемным сотрудникам и сконцентрироваться на функциях владельцев.

Оба владельца отметили, что как только в организующей схеме появились функции учредителей, им обоим стала очень точно понятна картина того, чем они на самом деле должны заниматься. До этого полной картины не было, поскольку не было никакой формализации таких функций, и они выполнялись понятийно, по сути, так, как понимает эти функции каждый из владельцев.

Теперь владельцы увидели, что они закреплены в функциях учредителя. Их фамилии там отмечены синим маркером, то есть это те функции, которые они должны выполнять.

При этом оба собственника очень глубоко участвуют в операционном управлении. Они также увидели свои фамилии в тех функциях, которые они сами на сегодняшний день закрывают.

По сути, организующая схема является картой, по которой стоит пойти, если владельцы хотят выйти из операционки. Именно функции операционного управления, в которых они сейчас находятся, нужно будет передать наемным сотрудникам, оставив себе только функции владельца.

В офисе генерального директора работают команды топовых сотрудников компании.

Например, у коммерческого директора может быть бизнес-ассистент, секретарь, или водитель. Также у любого топового сотрудника может быть своя собственная команда.

При этом в тот или иной отдел, например, в коммерческое отделение, мы этих сотрудников разместить не можем, поскольку они не подчиняются ни одному из руководителей отделов, которые входят в этот департамент. Поэтому эти команды размещаются в административном отделении.

Прописали функции для бизнес-ассистента. Один из владельцев, который сейчас исполняет функции генерального директора, находится в поиске бизнес-ассистента. Поэтому разложили все функции для такой должности и прописали ценный конечный продукт. Владелец отметил, что именно эти функции они добавят в вакансию на HeadHunter.

Практически все функции административных отделов, на сегодняшний день, переданы аутсорсным специалистам.

Это оправдано, поскольку нагрузка в этих отделах невысокая.

В компанию на испытательный срок выведен офис-менеджер. В случае утверждения этого сотрудника, функции офиса будут системно закрыты.

Функции собственников очень сильно проявили картину в понимании учредителей, чем именно должны заниматься основатели компании.

Офис генерального директора - пока пустой отдел, здесь появятся люди по мере найма.

Задача отделения – контролировать качество предоставления услуги, системно обучать сотрудников, повышая их квалификацию, и постоянно совершенствовать продукт и сервис.

Для этого создали три отдела: отдел качества, отдел обучения персонала и отдел совершенствования.

Главнейшей задачей отдела качества является контроль и получение обратной связи от клиентов, которым оказана услуга.

Описали функции, связанные с опросами по качеству, замером индекса лояльности NPS, улаживанием споров с клиентами и другие важные функции, которые позволяют компании получить объективную обратную связь и выявить недостатки в предоставлении услуги.

Второе направление работы отдела – это контроль соблюдения стандартов сотрудниками компании.

Для того, чтобы инструменты управления работали эффективно, а регламенты, бизнес-процессы и инструкции соблюдались, необходим постоянный контроль за работой сотрудников. Если такого контроля нет, то эффективность инструментов систематизации сильно падает.

На сегодняшний день в компании внедрен отдел контроля качества работы отдела продаж. Постоянно прослушиваются звонки на соблюдение скриптов, просматриваются карточки заполнения сделок в CRM-системе, контролируется заполнение отчетов и выполнение других стандартов компании.

Но такие контролирующие функции нужны не только для отдела продаж, а для каждого отдела компании.

Внедрение отдела качества очень сильно повышает эффективность работы сотрудников. Один из таких кейсов вы можете посмотреть здесь.

Задача отдела обучения персонала – постоянно повышать квалификацию текущей команды.

Здесь стоит отделить введение в должность от повышения квалификации и обучения.

Функции введения в должность принадлежат HR-департаменту, и там выстроена работа с новичками. Отдел обучения персонала находится в отделении качества и квалификации, и вся работа связана с текущей командой.

Задача менеджера по обучению персонала – системно выстроить работу, связанную с повышением квалификации. Сделать так, чтобы сотрудники постоянно обучались внутри компании, проходили внешние обучения, индивидуальные программы для повышения квалификации на той или иной должности.

В этом отделе создаются обучающие материалы и библиотека компании. Также прописали функции, связанные с наставничеством.

Важнейшая функция отдела обучения персонала – это аттестация, чтобы проверить, насколько знания сотрудников улучшились после прохождения той или иной программы обучения.

Расписали подробно функции менеджера по обучению персонала, сформулировали ценный конечный продукт каждой функции и всего отдела.

В отдел совершенствования попадают данные от отдела качества при выявлении несовершенств исполнения услуги.

Сотрудники отдела должны анализировать данные отдела качества и на основании этих данных разрабатывать программы улучшения продукта и услуги.

В этот отдел добавили совет по качеству в составе двух владельцев и одного топового сотрудника компании. Эта команда занимается анализом таких данных на сегодняшний день и разрабатывает программы улучшения.

После того, как программа разработана, она должны быть передана в соответствующий отдел для внедрения.

Задача отдела совершенствования – проконтролировать, каким образом изменились показатели отдела качества по этому вопросу после внедрения программ.

Таким образом, цикл отдела совершенствования следующий:

• проанализировать данные по качеству;
• выявить недостатки;
• разработать программы;
• проконтролировать внедрение;
• замерить повторный результат;
• оценить результат.

Если программа совершенствования сработала, и данные улучшились - значит программа была эффективна.

Если данные не поменялись, значит программа была неэффективна. Нужно вновь вернуться к этому вопросу, и разработать новую программу совершенствования.

В этих трех отделах в компании нет ни одного сотрудника, и все функции - без ответственных.

Владелец увидел, что ни в одном из этих направлений системная работа не ведется, хотя все три направления очень важные, и компании предстоит в ближайшем будущем выстроить работу этих отделов.

К слову, в отделе совершенствования некоторые действия предпринимаются интуитивно, не системно, и владельцы, конечно же, работают над улучшением продукта компании и сервиса, поскольку являются самыми заинтересованными лицами.

При этом, такую работу нельзя назвать системной. Владельцы занимаются этим, когда есть свободное временя, и чаще заняты другими операционными задачами.

Для того, чтобы компания двигалась к поставленным стратегическим целям, необходимо отделение развития.

В этом отделении собраны функции, которые должны выполнять сотрудники с пониманием результата, который от них ожидает компания, чтобы компания пришла к намеченным стратегическим целям.

Для этого обсудили с владельцами цели по развитию на ближайшие несколько лет.

Выделили следующие направления: PR, общая аналитика и статистика, работа с партнерами, расширение географии бизнеса, внедрение новых решений, улучшение развития поддержки текущих продуктов.

Продукт этого отдела – компания с высокой узнаваемостью и лояльностью среди целевой аудитории.

Функции этого отдела направлены на то, чтобы целевая аудитория знала о компании, у нее было высокое доверие. И как только появляется потребность в услуге, которую оказывает компания, у целевой аудитории сразу возникает в голове ассоциация с нашей компанией.

То есть задача отдела PR – формировать клиентов на будущее.

Это долгая стратегическая работа, которая должна системно выполняться, чтобы компанию знали. И как только клиент захочет купить дом, он в первую очередь будет рассматривать продукт компании.

Для этого нужно работать со СМИ, с отзывами клиентов, организовывать и участвовать в PR-мероприятиях, работать с репутацией бренда и другие важные функции PR.

На сегодняшний день в компании уже формируется аналитика маркетинга и продаж.

Но в стратегии компании прописаны выходы на другие рынки Российской Федерации и даже в другие страны. А для этого необходимо много аналитики и статистики, связанной с изучением рынка, конкурентов, потребительского спроса, целевой аудитории и другие аналитические данные.

Именно этим будет заниматься отдел общей аналитики и статистики.

Кроме этого, отдел должен заниматься анализом площадки при запуске нового проекта строительства коттеджного поселка.

Существует большой чек-лист, в нем описаны все параметры, по которым должен быть оценен такой земельный участок, чтобы объективная оценка позволяла принять правильное управленческое решение о запуске строительства на данном конкретном участке.

На сегодняшний день у компании есть несколько партнеров, которые периодически приводят клиентов, получая агентские вознаграждения. Поэтому стратегической задачей компании является наращивание такой партнерской сети, чтобы увеличивать продажи через этот канал.

Поместили в функции этого отдела одного из менеджеров по продажам, поскольку он на сегодняшний день, фоном, занимается привлечением и работой с партнерами.

Такая работа не является системной, и в будущем в этом отделе должны появиться сотрудники на должности менеджера по работе с партнерами.

Это стратегический отдел для развития. В этом отделе собраны функции по подбору потенциальных регионов, городов для строительства новых объектов.

На сегодняшний день этим занимается сам собственник.

При масштабировании компании здесь должен появиться менеджер по расширению географии бизнеса, который будет на постоянной основе анализировать, подбирать новые регионы и локации для запуска строительства коттеджных поселков.

Отдел создан для того, чтобы улучшать текущий продукт компании за счет новых опций, внедренных в коттеджный поселок.

На сегодняшний день уже есть опыт внедрения нескольких таких решений, например, зарядка для электрических автомобилей в каждом доме, настроенные элементы умного дома внутри каждого коттеджа и другие решения.

Во-первых, такие решения сильно повышают качество жизни владельцев дома, а также создают добавленную стоимость для девелопера.

Ценным конечным продуктом этого отдела являются новые решения, которые исследованы, протестированы и внедрены в текущие коттеджные поселки.

Работа этого отдела направлена на поддержание текущих коттеджных поселков, которые сданы в эксплуатацию.

В этом отделе - функция технического обслуживания текущих продуктов, за которую отвечает инженер доработки текущих продуктов, поддержки клиентов.

Продуктом этого отдела является постоянное улучшение и развитие текущих коттеджных поселков и объектов внутри этих поселков.

Директора по развитию в компании нет на сегодняшний день. Его функции выполняет один из владельцев.

Руководителей у данных направлений также нет, и текущих сотрудников тоже, поэтому практически все функции не имеют ответственного, за исключением нескольких, которые закрывает сам собственник.

Развитием, по большому счету, в компании на сегодняшний день никто не занимается, и это направление деятельности абсолютно не проработано.

Это отчетливо видно на организующей схеме отделения.

Технический надзор - это важнейшая функция в каждой строительной компании.

Специальный технический надзор не подчиняется ни одному из руководителей департаментов, подчиняется генеральному директору напрямую.

Такой уровень подчиненности необходим для того, чтобы на специалиста технодзора не оказывалось давление, и он мог независимо оценивать качество производимых работ.

В компании есть инженер технадзора, разместили его в эту функцию, отметили его фамилию синим маркером.

У такого специалиста одна единственная функция – проведение инспекций производимых работ. Оценка этих работ в соответствии с проектной документацией, стандартами строительства, СНиПами и СП. А также своевременное уведомление генерального директора и контроль за исправлениями недостатков в случае выявления.

Финальным шагом разработки организующей схемы прописали ценный конечный продукт компании, который показывает результат деятельности всей команды, и за который клиенты платят компании деньги.

Ценный конечный продукт компании необходим для синхронизации работы всей команды и для понимания каждого сотрудника, зачем он выполняет работу на своем месте, ради какого общего результата ведется эта деятельность.

Когда ценный конечный продукт компании становится понятен сотрудникам, их угол обзора на собственную деятельность расширяется. Им становится понятно, почему за ними закреплены те или иные функции и те результаты, которые от них ожидает компания.