Кейс: разработка статистик и дашбордов

Крупнооптовая компания. Дистрибуция продуктов питания

Шаг 1. Метрики для маркетинга и продаж

Статистики, как и орг. структуру, разрабатываем на базе Platrum.ru - сервис для систематизации бизнеса и эффективного управления.

Начинаем с отдела продаж - самого большого отдела компании.

Разработал и внес метрики для коммерческого директора, разделив их на 3 категории:
1) Дневные
2) Недельные
3) Месячные

Разделение на периоды необходимы, чтобы держать руку на пульсе выполнения плана по показателям.

Например: метрику "Объем продаж" и "Валовый доход" считаем и в день, и в неделю, и в месяц. Анализируя показатели каждый день и подводя итоги каждой недели, компания может 22 раза (количество рабочих дней) провести анализ и внести корректировки. Вероятность получить провал по плану к концу месяца сильно снижается.

Если ключевые показатели отслеживать только по неделям - у нас 4 точки контроля и корректировок (вместо 22-х).
А если, только один раз в месяц - получаем сразу финальный результат, разводим руками, "будем пробовать в следующем месяце".

Согласно орг. структуре компании, в подчинении коммерческого директора находятся директор по продажам и директор по маркетингу.

Поэтому, метрики ком. директора декомпозируются на показатели для его подчиненных.

Подчиненные выполняют свои показатели = ком. директор выполняет свои. Всё взаимосвязано:)

Всего у ком. директора получилось 7 метрик.

Шаг 2. Метрики для отделения развития



В отделении развития у компании на сегодняшний день нет отдельных сотрудников. Функции выполняют сотрудники из разных отделов, только предстоит построить системную работу в этом направлении.

ЦКП отделения: расширяющаяся область деятельности и новые клиенты компании.

От отдела развития, мы хотим, чтобы компания росла и развивалась и всё новые и новые Клиенты приходили в компанию.

С этим связал и метрики для сотрудников.

В компаниях всегда существуют отделы и должности для которых достаточно легко разработать статистики. Продажи, маркетинг, производство - обычно это направления, от которых владелец четко понимает, что он хочет.

В отделении развития есть отдел PR. Как оценить результаты в цифрах? Какую метрику добавить?

Результаты работы PR - узнаваемость компании, положительный имидж. Как это оценить в цифрах?

Решение: создал специальный чек-лист с баллами, в котором указал критерии. Всего 10 пунктов, вес каждого пункта в баллах разный.

Каждую неделю/месяц руководитель отдела PR заполняет чек-лист, автоматически начисляются баллы и по динамике на графике видно насколько эффективно работает отдел.

Дашборд для владельца по этому отделению состоит пока всего из 4-х метрик. По мере повышения активности работы, будем добавлять дополнительные показатели.

Шаг 3. Метрики для отделения качества.



Качество - еще одна сфера, которую достаточно тяжело оценивать в цифрах.
Что есть рост качества?
С точки зрения оказания услуги - это увеличение индекса лояльности клиентов (NPS).

По аналогии с PR, добавил чек-лист оценки этой метрики (уже был готов. Разрабатывал для подобной компании стандарты отдела качества с нуля), замеряем показатель лояльности и вносим в статистику.

В чек листе 14 пунктов, по которым специалист контроля качества проверят удовлетворенность Клиентом, собирая данные для анализа.

Что касается роста качества сотрудников, то здесь, чтобы привязаться к цифрам, добавил 4 метрики. Их логика заключается в оценке затрат на каждого сотрудника и количества прибыли, которую генерирует каждый сотрудник.

Еще добавил пару метрик по оценке обучения и повышения квалификации команды и оценке программ совершенствования.

В отделении качества работа также ведется не очень активно, метрик получилось не много, но они явно отражают положение дел в этой работе.

Будем наращивать аналитику по мере увеличения активности.

Шаг 4. Метрики для технического отделения



В этом отделении 4 отдела:

• Отдел закупок
• Распределительный центр (РЦ)
• Отдел логистики РЦ
• Склады на филиалах

Чтобы оценить эффективность работы отдела закупок, создали метрики, отражающие работу с текущими и новыми поставщиками. Еженедельно и ежемесячно будем контролировать сумму, затрачиваемую на закупки.

Важнейшая метрика: оценка недополученной прибыли из-за попадания товаров в out-of-stock (OOS). Метрика является обратной. Это значит, что рост показателя является негативным фактором, а уменьшение значения - позитивным.

Для предотвращения OOS создали еще 2 опережающие статистики.

Распределительный центр - центральный склад, на который доставляются товары, сортируются и отправляются на филиалы.

Разработал и добавил 8 метрик оценки работы РЦ. Из важного: "Сумма отгруженного товара на филиалы" и "Вес в кг продуктов, вывоз которых был полностью обеспечен и произведен с РЦ". Если показатели растут, значит бОльшее количество отправляется в филиалы и можно ожидать роста объема продаж. Работает и в обратном направлении, показатели коррелируют.

Еще контролируем стоимость товара, списанного на бой, порчу, дефекты, брак. Для оценки потерь.

Отдел логистики оцифровали метриками, связанными с количество часов простоя и затратами на найм стороннего транспорта (у компании свои автомобили и другая техника).

Метрики складов на филиалах схожи с метриками для РЦ. Замеряем стоимость предоставленного покупателям продукта. Этот показатель влияет на валовую прибыль. Также, контролируем стоимость списанного товара.

Еще в этом отделении размещен "Технический отдел", который отвечает за всё техническое сопровождение компании. Среди прочих метрик, интересная "Стоимость ремонта механизмов на 1т. продукции". Динамика этого показателя отражает эффективность работы отдела.

Шаг 5. Метрики для финансового отделения



Финансы - самое объемное отделение с точки зрения метрик. Одновременно с этим, показатели самые понятные и давно известные.

• Чистая прибыль
• Собственный капитал
• Валовый доход
• Дебиторская и кредиторская задолженность
• Ассигнование
• Предоставление

и т.д.

Владелец компании сильно разбирается в финансах, разговаривали на одном языке.

Финансовые показатели собираем из нескольких источников и аккумулируем в одном рабочем пространстве - дашборде "Финансы" (про создание дашбордов будет ниже).

Всего 24 показателя, за которые отвечают разные сотрудники финансового отделения.

Шаг 6. Метрики для отделения персонала и коммуникаций



Ценный конечный продукт отделения персонала - "Введенные в должность, хорошо производящие свои продукты сотрудники".
Чтобы оценить, насколько нанятые сотрудники эффективны в своей работе, Директор по персоналу должен постоянно анализировать их метрики.

Главная метрикой самого Директора по персоналу: "Количество сотрудников с растущей главной статистикой".

Ещё оцениваем количество уволенных, нанятых сотрудников, количество открытых и закрытых вакансий и т.д.

Есть даже такая метрика: "Количество поощренных сотрудников".

Часто замерами эффективности в отделении персонала пренебрегают, поэтому проработал статистики очень детально.

Шаг 7. Статистики генерального директора



Метрики ген. директора связаны с оценкой финансовых показателей, а также с реализацией стратегии компании.
Если с финансовыми показателями всё понятно (создали 2 метрики), то как оценить, что компания движется по намеченным планам?!

Решение: создали проверочный список, в котором отражены стратегические задачи на год, у каждой задачи есть "вес" в баллах. Каждый месяц ген. директор вносит в список выполненные задачи и набирает некоторое количество баллов (подсчитываются автоматически).


В метрику вносится сумма баллов за месяц. Тогда от месяцу к месяцу видна динамика выполнения стратегических задач.
Такой подход используется в случаях, когда одним числовым показателем тяжело/невозможно оценить эффективность сотрудника.

Шаг 8. Дашборды



Когда метрики добавлены, создал дашборды по каждому направлению деятельности компании.
Дашборд - это группировка метрик, которая показывает, каким образом компания работает в том или ином направлении деятельности.

К примеру, в дашборд "Продажи" добавлены метрики: "Объём продаж", "Валовая прибыль", "Дебиторская задолженность", "Активная клиентская база" и т.д.
То есть, набор тех метрик, которые показывают состояние продаж.

Дашборды - навигационная панель руководителя. В один клик владелец или ответственный за направление сотрудник может быстро оценить эффективность, проверив показатели.

Дашборды особенно актуальны, когда сотрудников много и проверять метрики каждого не представляется возможным.

Всего создал 10 дашбордов.

Один из них называется "Мой кэш" ????. Название персонализированное, было присвоено по настоянию собственника!)

На нём собраны показатели чистой прибыли и выплаты дивидендов.

Еще один важный дашборд - информационный центр компании (ИЦО). На нём располагаются главные метрики каждого отделения. Этой панелью пользуются все топовые сотрудники компании.

Шаг 9. Внесение метрик

В Платрум мы можем сделать интеграцию практически с любым сервисом (у которого открытый API код) и передавать данные, автоматизируя процесс.
Но! Философия оценки эффективности труда заключается в том, чтобы показатели вносились руками.
Каждый день, неделю, месяц сотрудники будут вносить данные в статистики, анализируя свою работу, видя, что график растет или падает.

Растущий график будет служить мотивацией и повышением уверенности в своих силах.
Падающий - сигналом, что "что-то идёт не так" и нужно вовремя внести корректировки, пока всё ещё можно исправить.

Как только мы автоматизируем процесс и данные собираются автоматически, сотрудники не чувствуют своей причастности к этим показателям. В рабочие столы, где находятся метрики, никто не заходит. Максимум - кто-то посмотрит свои показатели перед планеркой.

В нашем кейсе владелец поддерживает эту идею и сотрудники будут вносить данные руками.

Метрики разработаны, дашборды собраны, процессы компании оцифрованы, управленческие решения теперь будут приниматься на основании твердых показателей.

Представление в Платрум очень наглядное и удобное. Позволяет владельцу и сотрудникам легко администрировать и контролировать метрики.