Кейс: разработка структуры оптовой торговой компании по продаже продуктов питания
Крупно-оптовая компания по торговле продуктами питания в г. Владивосток
Крупно-оптовая компания по торговле продуктами питания в г. Владивосток
Основная деятельность: крупно-оптовая дистрибуция продуктов питания
Штат: 300 сотрудников, 8 филиалов, 2 собственника
С какой задачей пришел клиент: изначально была поставлена задача перенести орг. схему из гугл таблиц в Платрум. Затем задача была скорректирована: разработать рабочую орг. структуру компании.
Клиент разрабатывал структуру компании с другим консультантом, но результаты не устроили. Собственник не понимал суть схемы, функции и ЦКП. Было потрачено большое количество времени, но необходимый результат не достигнут.
Основная задача: разработать организационную структуру компании, расставить сотрудников на позиции, увидеть точки роста в управлении и развитии бизнеса
Предпроектная работа
Старт проекта
Что оказалось важно: необходимо не просто создать орг. схему, а сделать ее понятной для владельца. Чтобы собственник знал каждый отдел, функцию, ответственного сотрудника, ЦКП функций. Чтобы он "прожил" орг. схему, пропустил через себя.
Только в этом случае основатель может правильно донести свое видение до сотрудников, объяснить зачем это нужно и как это работает.
Решаем создавать структуру на платформе Platrum. Вносим всех сотрудников, приступаем к работе.
Департамент персонала
Описали функции, связанные с наймом, адаптацией новых сотрудников, созданием папок сотрудников и должностных инструкций.
Основные функции, касающиеся персонала, выполняются в головном офисе.
Но некоторые задачи закрывают сотрудники филиалов.
В компании есть Директор по персоналу, который отвечает за эффективность работы сотрудников.
Достаточно много линейных функций директор по персоналу выполняет самостоятельно. Отчетливо видим это на структуре, обратил внимание владельца.
В этом же блоке описали задачи по коммуникациям сотрудников внутри компании. Здесь и письменные и электронные коммуникации, IT сопровождение, задачи по обеспечению рабочих мест всем необходимым (в том числе IT обеспечение). Назначили ответственного за каждую функцию.
Идеальная картина: 1 задача=1 ответственный.
В некоторых функциях получилось несколько ответственных просто потому что в каждом филиале есть сотрудник, закрывающий задачу.
Важнейшая часть работы с персоналом: оценка эффективности.
Задача, которую компания ставит перед Директором по персоналу, звучит так: "найти, нанять и обучить сотрудников, которые приносят необходимый результат каждый на своем месте."
Чтобы закрыть последнюю часть задачи "...приносят необходимый результат каждый на своем месте" требуются механизмы оценки деятельности
Разработали эти функции, добавили в орг. схему. Здесь же задачи по разработке мотивации и корпоративной культуре.
На основе этих функций далее будут разработаны метрики для каждой должности, чтобы эффективность оценивалась на основе показателей, а не по ощущениям.
Для каждой разработанной функции разработал и согласовал ЦКП (ценный конечный продукт) - результат деятельности сотрудника.
Встречу проводили с собственником и директором по персоналу.
1 зум 3 часа.
34 функции
Коммерческий департамент
Отдел маркетинга
Маркетинговая активность компании разделяется на 2 направления:
1. ПродвижениеНеобходимый результат: сделать так, чтобы потенциальные Клиенты узнали о компании.
В основном это происходит за счет активности торговых представителей, а не маркетинговых действий.
Добавили некоторые функции, которые касаются рекламных кампаний, продвижения в интернете, созданию материалов.
2. Понимание
Необходимый результат: сделать так, чтобы потенциальные Клиенты поняли услугу, оказываемую компанией, закрыть вопросы Клиентов, которые возникают при потреблении услуги, показать конкурентные преимущества.
В этом направлении компания работает очень активно. Сюда относятся образцы, стенды, дегустации, коммерческие предложения, предоставление Клиентам услуг грамотного мерчендайзинга.
На конкурентном рынке, где предложения компаний очень похожи и УТП сформировать тяжело, работа над развитием понимания Клиентами услуги играет ключевую роль.
Собрал функции этих направлений, добавил в схему, разработал ЦКП, расставили ответственных.
Отдел продаж
Самый большой отдел в компании.
В 8 филиалах компании работает более 70 торговых представителей, а также супервайзеры, руководители по продажам и директора филиалов.
Структура подразделения достаточно простая.
У некоторых филиалов есть дополнительные сотрудники, например "Торговый представитель сетей".
Все филиалы добавил на схему, расставили сотрудников по местам, создали ЦКП для каждой должности и для всего филиала.
В продажах есть дополнительные функции, касающиеся руководителей.
Например: анализ динамики и планирование продаж филиала, совместная с отделом закупок работа над ассортиментом, стратегия развития филиала и т.д.
В компании есть директор по продажам и коммерческий директор. Их функции также описаны и внесены в орг. структуру.
Поскольку основная деятельность компании это дистрибуция товаров на территории, к отделу продаж повышенное внимание, именно здесь генерируется прибыли и завоёвывается рынок.
В этом отделе порядок и стройность, все на своих местах, недостатка кадров нет, функции распределены грамотно и органично. Отдел постоянно растет в количестве сотрудников.
3 зума по 2,5 часа
46 функций
Финансовый департамент
Есть главный бухгалтер и линейный бухгалтера - закрывают бухгалтерские функции.
Есть экономист - закрывает финансовые функции.
Все финансовые решения принимает лично собственник. В этом отделении нагрузка на основателя огромная. Тратится очень много времени и энергии.
Часть бухгалтерских функций централизована в главном офисе, при этом в каждом филиале есть свой бухгалтер, который выполняет локальные задачи подразделения. Такие функции, как заработная плата, наличные и безналичные оплаты - каждый филиал выполняет самостоятельно. А задачу контроля сбора дебиторской задолженности выполняет финансовый контролер в центральном офисе.
В процессе разработки орг. структуры на работу был принят фин. директор. Владелец приступил к передачи финансовых функций.
Описал функции, связанные с дебиторской, кредиторской задолженностью, контролем кредитов и займов.
На схеме отразил "Учёт первичной документации" и "Архив". Назначили ответственных за эти функции.
Также, появились важнейшие задачи по фин. планированию и управленческому учёту.
Для каждого филиала собрал функции на орг. схеме, поставили ответственных.
Результат работы над финансовым отделением: сформированное представление собственника о деятельности компании в этом направлении. Владелец чётко увидел, какие задачи закрываются системно, над чем нужно поработать.
Самое главное - принято решение о найме финансового директора, чтобы освободить основателя от операционки в этом отделении и усилить компетенции компании в финансах.
2 зума по 2,5 часа
54 функции
Технический департамент
Перед началом работы у владельца был вопрос: нужно ли делать структуру каждого филиала отдельно или уместить все подразделения на одной схеме.
Приняли совместное решение собрать все филиалы на единой схеме, чтобы всем сотрудникам была видна цельная картина работы компании.
В отделе закупок расписали функции по работе с поставщиками: категорирование ассортимента, планирование, поиск и согласование новых поставщиков, мониторинг коммерческих условий, аналитика работы с поставщиками, работа с рекламациями и т.д.
В отделе работают 3 менеджера по закупкам, есть руководитель отдела.
Распределил ответственность за функции между линейными сотрудниками и руководителем.
В отделе закупок работает Аналитик, задача которого собирать данные и вести аналитический учёт по работе с поставщиками.
Склады компании поделились на 2 типа: распределительный центр (РЦ) со своими функциями и склады на филиалах со своими.
Главные функции РЦ: принять вовремя товар, проконтролировать качество и оперативно распределить на склады филиалов. У склада РЦ есть свой руководитель и несколько десятков сотрудников.
Обсудили и вписали в схему задачи по подготовке к приему товара, правильное складирование и распределение товаров внутри склада, входящего контроля качества, планирование и схемы вывоза товара, подготовки документов, инвентаризации.
На схеме отражены 8 складов на филиалах, у каждого свой руководитель и набор функций, которые частично пересекаются с функциями на складе РЦ.
Добавлены функции по планированию, подготовке, сборке и отгрузке товара по заявкам Клиентов.
Логистика также разделена на 2 отдела: логистика РЦ и филиалов.
Задачи логистики РЦ: обеспечить доставку товара на склад РЦ и переместить товар со склада РЦ на склады филиалов.
Задача логистики филиалов: доставить товар до Клиентов.
Сформировали и внесли функции на схему. Получился большой отдел логистики РЦ и 8 отделов логистики подразделений.
Для каждой функции разработал ценный конечный продукт (ЦКП), проговорили и согласовали все ЦКП с владельцем. Расставили ответственных и руководителей отделов.
Получилось техническое отделение из 6 отделов с большим количество функций. За счет структурирования удобно читаемая схема, которая позволит управлять отделами и выстраивать коммуникации между сотрудниками.
Собственник оценил значение ЦКП при разработке этого отделения. "Теперь я поняла, что такое ЦКП, как его правильно составить и зачем вообще это нужно. Здорово, когда есть описанный ЦКП, с сотрудником становится легко говорить на языке результата, а не процесса работы".
У технического отделения есть руководитель, владелец не принимает участия в процессах и полностью выключен из операционного управления.
4 зума по 2 часа
78 функций
Департамент качества
Разработал функции опросов Клиентов по качеству, улаживания спорных ситуаций, контроль соблюдения стандартов сотрудниками и т.д.
Контроль качества - важный процесс для развития бизнеса.
Самый простой способ улучшить услугу - спросить у Клиентов, что их не устраивает.
Кроме того, нельзя оставлять нерешенными споры и конфликты. Это портит реноме компании.
Организовать отдел контроля качества и построить процессы поставили в план, как ближайшую приоритетную задачу. На это время руководителем поставили владельца, ни одного сотрудника, выполняющего задачи, нет (все функции пустые, без ответственного).
Обучение персонала и повышение квалификации
Развитие сотрудников = развитие компании.
Здесь внешнее, внутреннее обучение, индивидуальные программы, наставничество и многое другое.
Все функции по обучению закрывает Директор персонала. Руководитель выполняет линейные функции - отчетливо видим это на схеме. А значит, не успевает руководить. С точки зрения управления, это сигнал для анализа деятельность и загруженности руководителя. Указал на этот момент владельцу.
Отдел совершенствования
Занимается оперативно сам владелец и еще несколько топовых сотрудников.
Сформировал несколько функций по сбору данных, формированию и контролю выполнения программ по совершенствованию.
Создали совет по качеству, добавили на схему участников, председателем совета назначили владельца.
Для всех функций разработал ЦКП, чтобы при найме чётко указать новым сотрудникам на результат деятельности, который хочет видеть компания.
Во главе отделения - владелец. Чтобы выйти из операционки по этим вопросам, собственник теперь видит план действий на орг. структуре. Так работает орг. схема, как инструмент управления.
2 зума по 2 часа.
13 функций.
Департамент развития
В компании нет Директора по развитию, обязанности исполняет один из топовых сотрудников.
В рамках отделения обсудили PR активности.
Инструменты, механизмы, задачи и функции, направленные на то, чтобы компания была узнаваема в кругах нужной целевой аудитории.
Взаимодействия со СМИ, внутренний PR, мероприятия для повышения узнаваемости.
Отдельно обсудили отзывы и кейсы. Максимальная лояльность новых потенциальных клиентов возникает при симбиозе этих двух инструментов.
Просто отзывам давно перестали верить. Все знают, что можно заказать отзывы от несуществующих Клиентов.
Описанные кейсы решения тех или иных клиентских задач в рамках оказания услуги, подкрепленные видео-отзывом создают доверие и показывают потенциальным клиентам, что компания занимается вопросом построения деловых отношений со своими контрагентами.
Компании однодневки или люди, которые пришли в бизнес только с целью наживы, а тем более обмана и мошенничества, не будут описывать свои кейсы и снимать видео-отзывы Клиентов.
Если вы дочитали до этого места, надеюсь, в этом кейсе вы видите искреннее желание помочь предпринимателям навести порядок и систематизировать свои компании, чтобы не умирать на работе, а получать от бизнес удовольствие.
Эти кейсы и создаются именно для того, чтобы показать новым потенциальным клиентам работу и результаты. Чтобы не до конца определившийся клиент увидел, что есть такие же, как он. И взаимодействия с компанией решают задачи и закрывают боли.
Владелец увидел в этом инструменте мощный потенциал для рывка и отстройки от конкурентов. Понятно, что 99% компаний в крупном опте продуктов питания этого не делает. Никто не делает! И в их предложении только эксель табличка с позициями и ценами и ни одного артифакта, что они умеют оказывать услугу на высоком уровне. Только слова торгового представителя.
В рамках отдела развития описали функции, связанные с направлениями роста компании. Собственная СТМ, открытие новых филиалов, магазинов собственной розницы и т.д.
Некоторые направления курирует сам собственник, другие и.о. директора по развитию (этот сотрудник выполняет также управленческие задачи в других отделениях). На схеме видно, что системно вопросами развития заниматься пока что некому, задачи решаются по мере появления свободного времени. Это точка роста, которую основатель отчетливо увидел.
Отдельная тема, над которой мы с владельцем работали усердно - это взаимодействие с партнерами.
У компании есть несколько партнеров, которые периодически приводят новых клиентов. И эти успехи не замечаются, им не придают значения! Потому что работы много, компания большая, у сотрудников большие зоны ответсвенности и много задач.
На пути к достижению результатов такие мелкие достижения просто не видны и проходят мимо внимания.
Заострил на это внимание собственника. Провели мозговой штурм, нагенерили идеи: "как найти больше таких партнеров, которые уже сейчас дают клиентов", "какие еще могут быть виды партнеров".
Оказывается было достаточно много случаев, когда разные партнеры приводили клиентов, но "потом, почему-то, работа заглохла". Она заглохла только потому, что была не системной.
Все идеи записали, функции добавил в орг. схему, сформулировал ЦКП, поставили ответственных.
2 зума по 2,5 часа.
11 функций.
Административный департамент
Поскольку владельцев в компании двое, распределили между ними стратегические задачи по маркетингу, построению технологии работы компании, управлению финансами и активами.
Описал функции юридической службы, службы безопасности, охраны труда.
В компании есть рекомендательный и исполнительный совет, состоящий из топовых сотрудников. Отметили на орг. схеме, добавил членов и председателей советов.
Результат:
1 зум на 3 часа.
14 функции.
Завершение проекта
После построения структуры многие моменты работы компании стали более очевидны собственнику. А какие-то нюансы, в силу загрузки, были вовсе не видны, а теперь наглядно отображены на схеме.
Владелец четко увидел точки роста, они зафиксированы и превратились в задачи.
Отчетливо видно за какие области работы до сих пор отвечает сам собственник и что нужно делать, чтобы выйти из операционки и сконцентрироваться на управлении.
Технически это означает видеть свою фамилию только в административном отделении, а все другие функции должны закрывать сотрудники.
Наметился план по улучшению услуг компании, работе с качеством, развитию. В процессе создания орг. схемы было открыто несколько вакансий, внесены корректировки в некоторые должностные инструкции.
Подготовил письменный отчет о результате работы по созданию организующей схемы компании. В отчете отметил на что нужно обратить особое внимание.
Для второго владельца (не принимал участие в работе) записал видео отчет, скринкаст экрана с подробными комментариями и выводами.
Орг. схема презентована сотрудникам.
- владельцу наглядно видны узкие места в работе компании
- где “дыры” в штате, кого нужно нанять и как перераспределить функции, чтобы освободиться от операционной деятельности
- зоны работы, где сотрудники перегружены. Функции за которые никто не отвечает
- куда расти компании ближайшие 2-3 года, прямо на схеме виден четкий план развития
- сотрудникам чётко видно, кто за что отвечает
