Кейс: разработка статистик и дашбордов
Строительная компания. Малоэтажное строительство
Строительная компания. Малоэтажное строительство
О компании:
Локация: Санкт-Петербург
Основная деятельность: строительство загородных домов
Штат: 30 сотрудников, 2 собственника
Основная деятельность: строительство загородных домов
Штат: 30 сотрудников, 2 собственника
Начало работы
Для этой компании мной была разработана организационная структура. Процесс создания подробно описан здесь.
Следующая задача по систематизации бизнеса: оцифровать работу сотрудников.
Создать статистики для каждой позиции, чтобы оценивать работу не по ощущениям, а по целевым показателям.
Исходные данные:
Задача: оцифрована деятельность только отдела продаж. В других отделах есть отчёты, но все они разрознены и находятся в разных местах. К тому же, не явно характеризуют эффективность.
Необходимо разработать метрики для всех должностей в компании (линейных и руководящих).
Собрать дашборды для руководителя.
Старт проекта
Введение
Для того, чтобы создать корректные правильные метрики для оценки эффективности сотрудников, необходимо проанализировать функции, которые каждый сотрудник выполняет и которые описаны в организующей схеме.
Методика заключается в том, что сотрудник теперь должен не просто знать, какие результаты ждёт от него компания, но и демонстрировать эти результаты в виде показателей.
Это очень распространенная практика, когда владелец на старте работы не понимает, какими показателями оценивать ту или иную должность.
Когда организующая схема разработана, сделать это элементарно, поскольку теперь понятно, кто за что отвечает, и что конкретно нужно оценивать в работе того или иного сотрудника.
Ещё один важный подход - не придумывать метрики просто для того, чтобы они были, а разрабатывать метрики вдумчиво и оценивать только то, что действительно показывает эффективность работы сотрудника. Бюрократия в разработке и заполнении метрик обычно не приводит ни к чему хорошему. Это очень сильно демотивирует сотрудников. Они тратят большое количество времени на заполнение непонятных им метрик. А владелец, когда анализирует эти метрики, не может сделать правильный вывод о работе сотрудника.
Ещё один пункт - очень ярко метрики себя показывают в должностях, где работает несколько сотрудников на одной позиции.
Самый яркий пример: если у вас - пять менеджеров отдела продаж, и каждый из них заполняет личные метрики, очень легко оценить, кто из этих менеджеров продуктивен, а кто не дотягивает по эффективности, исходя из показателей.
Итог
- Метрики должны явно показывать эффективность производства сотрудником своего ценного конечного продукта;
- Не стоит добавлять мусорные метрики;
- Метрики очень эффективно показывают производительность сотрудников, когда на одной должности работает несколько человек.
Шаг 1. Метрики отделения персонала
Когда подход понятен, достаточно легко оценить любую должность.
Например, ценный конечный продукт отделения персонала - это введённые в должность сотрудники, которые производят свой ценный конечный продукт согласно плану.
Иными словами, задача этого отделения - найти нужных сотрудников, нанять их, ввести в должность, адаптировать к работе и следить за тем, чтобы сотрудники были эффективны и приносили пользу компании, производя в нужном количестве и качестве свои ценные конечные продукты.
Здесь стоит заострить внимание, задача отдела персонала - не просто нанять сотрудников и сделать так, чтобы они работали в компании, а следить за тем, чтобы команда была эффективна и двигала компанию к намеченным планам.
Поэтому метрики отделения персонала разбиваются на три части.
Первая - метрики, касающиеся найма:
Вторая - метрики, касающиеся качества адаптации сотрудников.
Например, количество сотрудников, которые вышли на испытательный срок, и количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок.
В этом блоке мы оценим, насколько качественно мы как компания умеем адаптировать нанятых сотрудников к работе и превращать новичков в боевые единицы.
Третья - эффективность сотрудников, которые работают в компании.
В этом блоке метрики, которые оценивают, насколько сотрудники успешно справляются с производством своего ценного конечного продукта, а также метрики, связанные с оценкой текучки, например, количество уволенных сотрудников.
Как видите, метрики очень легко создать, когда четко и понятно описан результат деятельности для той или иной должности.
Далее для каждого поста в отделении добавили свои метрики: для рекрутёра, менеджера по персоналу, специалиста кадрового делопроизводства и так далее.
То есть метрики руководителя отделения, директора по персоналу, раздробились на метрики для его подчинённых.
Всего для каждой должности получилось от 3 до 6 метрик.
Периоды заполнения - день недели и месяц, в зависимости от того, насколько часто компании необходимо контролировать тот или иной показатель.
Первая - метрики, касающиеся найма:
- количество открытых вакансий;
- количество закрытых вакансий;
- скорость закрытия вакансии
Вторая - метрики, касающиеся качества адаптации сотрудников.
Например, количество сотрудников, которые вышли на испытательный срок, и количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок.
В этом блоке мы оценим, насколько качественно мы как компания умеем адаптировать нанятых сотрудников к работе и превращать новичков в боевые единицы.
Третья - эффективность сотрудников, которые работают в компании.
В этом блоке метрики, которые оценивают, насколько сотрудники успешно справляются с производством своего ценного конечного продукта, а также метрики, связанные с оценкой текучки, например, количество уволенных сотрудников.
Как видите, метрики очень легко создать, когда четко и понятно описан результат деятельности для той или иной должности.
Далее для каждого поста в отделении добавили свои метрики: для рекрутёра, менеджера по персоналу, специалиста кадрового делопроизводства и так далее.
То есть метрики руководителя отделения, директора по персоналу, раздробились на метрики для его подчинённых.
Всего для каждой должности получилось от 3 до 6 метрик.
Периоды заполнения - день недели и месяц, в зависимости от того, насколько часто компании необходимо контролировать тот или иной показатель.
Шаг 2. Метрики коммерческого отделения
Коммерческое отделение обычно самое простое для оценки, поскольку в отделах маркетинга и продаж всё завязано на показателях и цифрах.
В компании были созданы отчёты в отделе маркетинга и отделе продаж, в которых был собран достаточно большой массив данных, поэтому выделили самые основные управленческие метрики.
Для отдела продаж основными метриками являются количество целевых лидов, стоимость целевого лида, стоимость клиента и ROMI - показатель эффективности отдачи инвестиций в рекламу.
Компания уделяет большое внимание работе с социальными сетями, ведёт YouTube канал и аккаунты в других социальных сетях, поэтому добавили блок метрик, который оценивает эту часть работы.
В этом блоке метрик:
- количество публикаций в соцсетях (количество опубликованных историй, постов)
- охваты в каждой социальной сети;
- прирост новых подписчиков;
- количество лидов, которое было сгенерировано из соцсетей.
Отдел продаж
В отделе продаж легко сделать метрики, когда чётко выстроена воронка продаж.
Строительство - это сфера с длинным циклом сделки, поэтому помимо таких показателей, как объём продаж, то есть сумма заключенных договоров, необходимо отслеживать фактические приходы денежных средств, поскольку клиенты платят частями и цикл реализации может доходить до одного года и более.
Также отслеживаем количество новых заключённых договоров подряда, потому что в компании стоит задача построить определённое количество домов в год.
Дополнительно оцениваем опережающие показатели, такие как количество лидов, взятых в работу, количество назначенных и проведённых встреч, количество выставленных коммерческих предложений и согласованных коммерческих предложений.
Опережающие показатели необходимо оценивать на ежедневной основе, поскольку, когда сделана декомпозиция и поставлены планы по каждому опережающему показателю, необходимо каждый день контролировать, насколько менеджеры придерживаются этого плана. От этого зависит выполнит ли менеджер к итогу месяца план по объёму продаж или нет.
Пример
В компании менеджеры разделены на «лидорубов» и «хантеров».
Задача «лидорубов» - выполнить план по состоявшимся встречам.
Задача «хантеров» - взять клиента на встрече и довести его до подписания договора.
Опережающие показатели «лидоруба» - это количество лидов, которые он взял, количество целевых лидов, количество назначенных и проведённых встреч, на которые пришёл клиент.
Исходя из показателей конверсии каждого менеджера сделали декомпозицию, в которой указаны плановые опережающие показатели, которых должен достигать менеджер ежедневно.
Далее менеджер заносит фактические показатели, которых он добился на сегодняшний день. И руководителю очень легко понять, насколько менеджер двигается по плану, и какова вероятность того, что план к концу месяца будет выполнен.
Еще одна важнейшая метрика для отдела продаж - это сумма дебиторской задолженности и сумма просроченной дебиторской задолженности, поскольку функция по сбору дебиторки закреплена за «хантерами».
Добавили метрики для специалиста отдела контроля качества отдела продаж. По каждому менеджеру он оценивает показатель эффективности по собственному чек-листу и показатели эффективности всех сотрудников отдела продаж.
Шаг 3. Метрики финансового отделения
Ценный конечный продукт финансового отделения - это разработанная, реализованная, эффективная финансовая стратегия компании, которая приводит к выполнению плановых финансовых показателей.
Именно с этой точки зрения мы должны оценивать сотрудников этого отделения.
Главные метрики всего отделения - это чистая прибыль, точка безубыточности, фактическая маржа и баланс.
Задача финансового отделения в компании - сделать так, чтобы норма по чистой прибыли выполнялась с учётом доходов и расходов компании. То есть правильно спрогнозировать доходы и рассчитать расходы таким образом, чтобы финансовые показатели по чистой прибыли выполнились.
Бухгалтерия
Бухгалтерия занимается сбором дебиторской задолженности. Поэтому одной из важнейших метрик является сумма собранной дебиторской задолженности, остатки по дебиторской задолженности и суммы просроченной дебиторки.
Дополнительная метрика - это сумма средств, выданных под авансовые отчёты и сумма закрытых сотрудниками средств по авансам.
Также в бухгалтерию добавили метрику - количество вовремя/не вовремя сданных отчётов в госорганы - которая отражает, насколько грамотно и вовремя бухгалтер сдаёт налоговые отчёты в совокупности с метрикой по количеству претензий от проверяющих органов.
И еще одна важнейшая метрика - это учёт документов. Поскольку за архив документов отвечает главный бухгалтер, добавили метрику по количеству сданных этапов заказчикам и количеству принятой, верно оформленной закрывающей документации по этим этапам.
Отдел финансов
Метрики отдела финансов сосредоточены в отчетах ДДС, ОПиУ и баланс.
Эти отчёты отражают фактическую финансовую картину в компании на сегодняшний день.
Перегружать все эти метрики в нашу аналитическую платформу Platrum нет никакого смысла, поскольку отчёты содержат много данных и позволяют провести глубокую аналитику.
Поэтому в Platrum добавили четыре самых основных финансовых показателя, по которым финансовый менеджер заполняет плановое и фактическое значение.
Шаг 4. Метрики технического отделения
Отдел проектирования
Ценный конечный продукт отдела проектирования - это переданные по акту приёмки в срок согласно договору проекты, выполненные с соблюдением СНиПов и регламентов компании.
То есть основное требование к отделу проектирования - вовремя и качественно выпускать проекты для того, чтобы клиенты оперативно переходили к строительству дома.
В отделе работают такие сотрудники как архитектор, инженер-проектировщик, инженер по сетям, и все их метрики достаточно схожие.
Это количество выполненных индивидуальных проектов в месяц и количество новых индивидуальных проектов, взятых в работу, для того, чтобы мы видели динамику, сколько каждый из этих исполнителей взял проектов в работу и сколько ему удалось закрыть в текущем месяце.
Метрики месячные. Поскольку процесс создания проекта - это кропотливая работа, которая не всегда укладывается в рамки одного месяца, графики могут не совсем правильно отражать текущую картину. Такие метрики лучше смотреть в рамках двух-трёх месяцев, тогда данные будут более показательными.
Ещё одна важнейшая функция отдела проектирования - это разработка готовых проектов в каталог.
Добавили метрику - количество упакованных новых проектов, размещённых в каталог, которая будет показывать, насколько команда активно работает над созданием новых проектов, поскольку каждый новый проект - это потенциальное увеличение продаж.
Сметный отдел
В сметном отделе все достаточно просто: замеряем количество посчитанных смет (в неделю и в месяц) и количество посчитанных типовых проектов, поскольку эта операция - один из этапов создания разработки готового проекта.
Также замеряем количество подготовленных коммерческих предложений, потому что, помимо глубоких сметных расчётов, бывают задачи от клиента - сделать предварительный расчёт в виде коммерческого предложения.
Отдел снабжения
В отделе снабжения главная метрика - это прибыль с закупленных материалов, то есть разница между сметной стоимостью и фактически затраченной на приобретение материалов.
Эта метрика показывает, насколько эффективно снабженец отрабатывает каждую заявку с поставщиками, пытаясь закупить материалы на самых выгодных для компании условиях.
Ещё одна важная метрика - это количество строительных этапов с простоем из-за поставки материалов.
Эта метрика показывает правильность соблюдения сроков поставки материалов на объект в соответствии с ходом строительных этапов.
В процессе строительства бесперебойная поставка материалов - это важнейший этап бизнес-процесса, поскольку если есть перебои с завозом материала, то простаивает строительная бригада, могут нарушаться технологические условия работ. Клиент недоволен, поскольку видит, что на его объекте ничего не происходит. Поэтому важнейшая задача снабженца - сделать так, чтобы ни один строительный этап не был остановлен из-за отсутствия соответствующих материалов.
Еще одна дополнительная метрика - это количество актуализаций единичных расценок на материалы. У компании есть журнал с единичными расценками на все материалы, которые она использует. С учётом динамики изменения цен на материалы на рынке актуализация журнала имеет большое влияние на два важных процесса.
Первый - это составление смет для новых клиентов. Цены должны быть всегда актуальными, чтобы смета с одной стороны была правильной, с другой стороны цены были в рынке, и компания не проигрывала конкурентам в расчётах.
Второй - это уже подписанные контракты. Когда цены на материалы зафиксированы, важно отслеживать, насколько они изменяются в процессе строительства. Поскольку стройка дома - процесс, который может растянуться от полугода до года, внутри этих сроков цены на материалы, конечно, могут изменяться существенно.
Поэтому задача снабженца - не только регулярно актуализировать журнал, но и отслеживать любые изменения с точки зрения своевременных закупок на уже подписанные объекты.
По просьбе владельца создали ещё одну метрику для снабженца - это количество новых поставщиков, утверждённых руководителем. Сама по себе метрика не влияет никаким образом на деятельность компании. Нет разницы 20 у нас поставщиков на бетон или 50. Но эта метрика показывает, насколько эффективно снабженец ищет новых поставщиков и мониторит рынок для того, чтобы обеспечить компании максимально выгодные коммерческие условия.
Эта метрика показывает, насколько вообще процесс поиска новых поставщиков используется в отделе снабжения.
Ещё одна дополнительная статистика для снабженца - это двойная метрика: количество поступивших рекламаций и количество отработанных с поставщиками закрытых рекламаций.
Отработка рекламаций - это важнейшая часть работы снабженца, так как рекламации могут привести к остановке строительства объекта.
Отдел строительства
Ценный конечный продукт отдела - объекты, переданные заказчику по акту приёмки в срок согласно договору и проекту, выполненные с соблюдением СНиПов и регламентов компании, отсутствует рекламация.
Говоря проще, задача отдела - выполнить строительные работы качественно и в срок.
Главная метрика отдела - это сумма исполненных обязательств, то есть на какую сумму было выполнено работ, что подтверждается подписанными актами.
Также создали несколько метрик, которые оценивают качество и срок выполнения каждого строительного этапа.
В отделе строительства, так же как и в отделе снабжения, есть метрика, связанная с рекламациями. Но здесь мы оцениваем уже рекламации, поступившие от клиентов компании, тогда как в отделе снабжения оценивали рекламации, которые компания отправляет поставщикам.
Создали метрики для специалиста технического надзора, задачи которого - проинспектировать объекты и выявить недочёты.
Важная метрика с точки зрения учёта затраченных финансов на производство работ - это сумма за производство работ, расчётная и фактическая, двойная метрика. По аналогии с отделом снабжения, в котором рассчитывается, насколько компания уложилась в смету по закупкам материалов, в отделе строительства оцениваются затраты на производство работ и соответствие этих затрат сметным.
Шаг 5. Отделение качества и квалификации
Ценный конечный продукт отделения - это квалифицированные сотрудники компании, производящие свои ЦКП безупречного качества.
Отдел качества
В этом отделе - два главных направления:
- контроль качества выполнения сотрудниками стандартов;
- контроль удовлетворённости клиентов предоставляемыми услугами.
В отделе обучения контролируем через метрики количество проведённых внутренних и внешних обучений и количество выполненных индивидуальных программ обучения.
Главными метриками всего отдела закрепили валовую прибыль на одного сотрудника и расходы на одного сотрудника. Эти две метрики показывают, насколько растёт квалификация сотрудников, и как этот рост влияет на их эффективность.
Шаг 6. Отделение развития
В отделении развития находится отдел PR, где оценивается узнаваемость компании и популярность бренда.
Самой главной метрикой выделили количество брендовых запросов в поисковых системах.
Вообще функции PR достаточно сложно оценить.
Результаты работы отдела косвенно влияют на результаты компании на сегодняшний день, и это работа вдолгую.
Дополнительными метриками добавили количество упакованных реализованных кейсов, количество отзывов, размещённых на площадках и количество проведённых PR-мероприятий.
Шаг 7. Дашборды
После разработки метрик приступили к созданию дашбордов.
Дашборд - это рабочая панель руководителя, в которой он может посмотреть основные выкладки по показателям по каждому направлению деятельности компании.
Всего разработано 11 дашбордов, по одному дашборду на каждое отделение.
В дашборде отделения собраны 4-5 главных метрик, которые показывают руководителям и собственнику, каким образом компания в показателях сработала за предыдущий период в этом направлении деятельности.
Для отдела продаж создали четыре дашборда: телемаркетинг-день, телемаркетинг-месяц, продажи в день и продажи в месяц, для того, чтобы руководители телемаркетологов и хантеров могли отслеживать показатели ежедневно и контролировать соответствие значений плановым. А также месячные дашборды для того, чтобы отследить динамику показателей отдела продаж от месяца к месяцу, поскольку в строительной тематике присутствует ярко выраженая сезонность.
Еще один дашборд - это информационный центр организации, в котором содержится главная метрика каждого отделения.
Владелец компании может зайти в этот дашборд и в семи метриках увидеть все главные показатели, которые необходимы для принятия управленческих решений.
В некоторые дашборды добавили Google-таблицы с отчётами, которые дополняют метрики и позволяют осуществить более глубокую аналитику.
Итоги
Все сотрудники в компании теперь заполняют метрики на ежедневной, еженедельной, ежемесячной основе.
Сотрудники, помимо того, что понимают, какие функции они выполняют и какой ценный конечный продукт от них требуется, демонстрируют в показателе свою эффективность.
Для каждой должности добавили плановое значение, чтобы оценивать эффективность с точки зрения соответствия фактических показателей запланированным.
Разработаны метрики для сотрудников, которые никогда до этого не заполняли никакие показатели.
~
Итоговые результаты:
- Для всех отделений разработаны метрики оценки эффективности
- Созданы дашборды для быстрого анализа показателей
- Разработан ИЦО компании
Хотите обсудить разработку метрик для вашей компании?
Пишите в телеграм!
Пишите в телеграм!
