Кейс: создание базы знаний и корпоративного университета
Юридическая компания, банкротство физ. лиц
Юридическая компания, банкротство физ. лиц
О компании:
Локация: г. Набережные Челны
Основная деятельность: юридические услуги, банкротство физических лиц
Штат: 45 сотрудников, 1 владелец
Основная деятельность: юридические услуги, банкротство физических лиц
Штат: 45 сотрудников, 1 владелец
Введение
После разработки организующей схемы компании и оцифровки должностей следующая задача, которую поставил владелец - создание единой базы знаний компании.
На протяжении всей работы в компании создавалось огромное количество материалов, которые описывали технологии работы компании.
Это бизнес-процессы, регламенты, инструкции, описания целевой аудитории и ещё большое количество материалов, необходимое для обучения сотрудников.
Но, касательно администрирования этих материалов, были выявлены следующие проблемы:
Всё это создавало проблемы при предоставлении доступа сотрудникам к обучающим материалам.
Эта проблема давно назрела, просто у владельца не доходили руки до создания единого пространства для базы знаний и корпоративного университета для обучения.
Продемонстрировал готовые кейсы владельцу: каким образом мы собирали базу знаний и академии для других компаний.
Владельцу очень понравился формат и получившийся результат.
Было принято решение стартовать проект.
На протяжении всей работы в компании создавалось огромное количество материалов, которые описывали технологии работы компании.
Это бизнес-процессы, регламенты, инструкции, описания целевой аудитории и ещё большое количество материалов, необходимое для обучения сотрудников.
Но, касательно администрирования этих материалов, были выявлены следующие проблемы:
- Не было единого пространства, где были бы размещены все материалы. Документы разбросаны по разным Google Дискам: что-то находилось на компьютере владельца, что-то в Яндекс Диске, в аккаунтах сотрудников, то есть документы были хаотично разбросаны.
- У некоторых документов было по несколько версий, и предыдущие версии не были отправлены в архив. Разные сотрудники пользовались разной версией одного и того же документа.
- Информация в разных документах дублировалась.
- Некоторые документы были выполнены в корпоративном стиле компании, а некоторые просто представляли собой записи в документах Word или Excel.
Всё это создавало проблемы при предоставлении доступа сотрудникам к обучающим материалам.
Эта проблема давно назрела, просто у владельца не доходили руки до создания единого пространства для базы знаний и корпоративного университета для обучения.
Продемонстрировал готовые кейсы владельцу: каким образом мы собирали базу знаний и академии для других компаний.
Владельцу очень понравился формат и получившийся результат.
Было принято решение стартовать проект.
Старт проекта
Чтобы оценить объём и правильно составить структуру базы знаний, запросил все имеющиеся разработанные документы, которые были у компании.
Получил несколько архивов, в которых содержалось порядка 200 различных документов, описывающих деятельность компании.
Совместно приняли решение стартовать с отдела продаж, поскольку это ключевой отдел компании, и самое большое количество сотрудников находится именно в этом отделе.
Внутри папки с документами для отдела продаж находились вперемешку материалы по целевой аудитории, изучению работы в CRM-системе Битрикс24, бизнес-процессы и регламенты отдела продаж, небольшие обучающие видео по некоторым сегментам работы отдела, документ, обучающий работе с возражениями, записи разговоров, некоторые другие документы, такие как анкеты встречи, чек-листы, описанные кейсы, прайс-листы и так далее.
Как уже говорили ранее, некоторые документы были в нескольких редакциях, и внутри этих редакций какая-то информация повторялась, а какая-то была уникальной.
Больше всего неразберихи было со скриптами.
Самые важные точки коммуникации отдела продаж с клиентом - обработка лида, назначение встречи и проведение самой встречи.
Для каждой из этих точек контакта было пять-шесть скриптов различной давности создания и с различной начинкой.
В бизнес-процессах для отдела продаж по папкам были разложены документы для менеджера, оператора call-центра и РОПа.
В папки дополнительно были размещены документы, описывающие портрет должности, анкеты, дорожные карты адаптации, регламенты, связанные с работой конкретной должности, чек-листы и дополнительные скрипты.
Ещё в папке по продажам находились различные презентации вперемешку для сотрудников и для отправки клиентам, а также материалы по обучению основному продукту - банкротству физических лиц - для сотрудников отдела продаж.
Получил несколько архивов, в которых содержалось порядка 200 различных документов, описывающих деятельность компании.
Совместно приняли решение стартовать с отдела продаж, поскольку это ключевой отдел компании, и самое большое количество сотрудников находится именно в этом отделе.
Внутри папки с документами для отдела продаж находились вперемешку материалы по целевой аудитории, изучению работы в CRM-системе Битрикс24, бизнес-процессы и регламенты отдела продаж, небольшие обучающие видео по некоторым сегментам работы отдела, документ, обучающий работе с возражениями, записи разговоров, некоторые другие документы, такие как анкеты встречи, чек-листы, описанные кейсы, прайс-листы и так далее.
Как уже говорили ранее, некоторые документы были в нескольких редакциях, и внутри этих редакций какая-то информация повторялась, а какая-то была уникальной.
Больше всего неразберихи было со скриптами.
Самые важные точки коммуникации отдела продаж с клиентом - обработка лида, назначение встречи и проведение самой встречи.
Для каждой из этих точек контакта было пять-шесть скриптов различной давности создания и с различной начинкой.
В бизнес-процессах для отдела продаж по папкам были разложены документы для менеджера, оператора call-центра и РОПа.
В папки дополнительно были размещены документы, описывающие портрет должности, анкеты, дорожные карты адаптации, регламенты, связанные с работой конкретной должности, чек-листы и дополнительные скрипты.
Ещё в папке по продажам находились различные презентации вперемешку для сотрудников и для отправки клиентам, а также материалы по обучению основному продукту - банкротству физических лиц - для сотрудников отдела продаж.
При таком большом количестве информации владелец сказал, что некоторые моменты работы отдела продаж не описаны и документы еще предстоит дополнительно разработать.
Первая задача была - отсортировать все документы и понять, каким образом их структурировать. Сделать вычитку, удалить всё неактуальное, соединить все версии документов друг с другом и оставить только самую актуальную информацию.
Для этого первым делом разложил все документы в Google Диске по папкам и скомпоновал их по типам документов.
Когда все документы были структурированы по папкам на Google Диске, начал отрабатывать один за другим документы, чтобы исключить все неактуальные редакции.
Некоторые документы отрабатывал вместе с руководителем отдела продаж или руководителем call-центра, чтобы сделать вычитку и собрать в чистовиках только финальную актуальную информацию на сегодняшний день.
Все отработанные документы складывал в отдельную папку. Таким образом проверял документы до тех пор, пока не осталось два типа материалов:
Первая задача была - отсортировать все документы и понять, каким образом их структурировать. Сделать вычитку, удалить всё неактуальное, соединить все версии документов друг с другом и оставить только самую актуальную информацию.
Для этого первым делом разложил все документы в Google Диске по папкам и скомпоновал их по типам документов.
Когда все документы были структурированы по папкам на Google Диске, начал отрабатывать один за другим документы, чтобы исключить все неактуальные редакции.
Некоторые документы отрабатывал вместе с руководителем отдела продаж или руководителем call-центра, чтобы сделать вычитку и собрать в чистовиках только финальную актуальную информацию на сегодняшний день.
Все отработанные документы складывал в отдельную папку. Таким образом проверял документы до тех пор, пока не осталось два типа материалов:
- вычитанные материалы, содержащие актуальную информацию;
- отработанные материалы. (либо неактуальные, либо в старой редакции)
Возражения
В исходной базе знаний содержалось огромное количество документов, связанных с возражениями. К тому же, возражения размещались внутри каждого скрипта.
Изучив эти документы понял, что информация скорее запутывает сотрудников отдела продаж, нежели помогает им эффективно проводить работу с возражениями.
Было принято решение создать единый лист, в котором будут размещены возражения для всех этапов работы с клиентом. Поскольку возражения зачастую повторяются на разных этапах, нет смысла их дублировать в каждый скрипт, чтобы не актуализировать одно и то же возражение в разных документах.
Создали единый документ, разбили возражения по категориям. На каждое возражение уже существовало от 5 до 7 готовых отработок.
Эти отработки были достаточно сырыми, поэтому с руководителем отдела продаж и руководителем call-центра проанализировали все заготовки и оставили по 2-3 самых эффективных на одно возражение.
В итоге получился единый лист, в котором собрана и чётко структурирована работа с возражениями. Этим документом могут пользоваться все сотрудники отдела продаж.
И создали ещё один обучающий документ по тому, как правильно работать с возражениями, из-за чего они возникают, что такое истинное и ложное возражение, чтобы обучить сотрудников теоретическим знаниям.
Изучив эти документы понял, что информация скорее запутывает сотрудников отдела продаж, нежели помогает им эффективно проводить работу с возражениями.
Было принято решение создать единый лист, в котором будут размещены возражения для всех этапов работы с клиентом. Поскольку возражения зачастую повторяются на разных этапах, нет смысла их дублировать в каждый скрипт, чтобы не актуализировать одно и то же возражение в разных документах.
Создали единый документ, разбили возражения по категориям. На каждое возражение уже существовало от 5 до 7 готовых отработок.
Эти отработки были достаточно сырыми, поэтому с руководителем отдела продаж и руководителем call-центра проанализировали все заготовки и оставили по 2-3 самых эффективных на одно возражение.
В итоге получился единый лист, в котором собрана и чётко структурирована работа с возражениями. Этим документом могут пользоваться все сотрудники отдела продаж.
И создали ещё один обучающий документ по тому, как правильно работать с возражениями, из-за чего они возникают, что такое истинное и ложное возражение, чтобы обучить сотрудников теоретическим знаниям.
Телеграм-бот
Обучение сотрудников в компании было реализовано через Телеграм-бот.
Для анализа качества этого обучения прошёл его полностью как сотрудник, и выяснилось, что некоторые документы, которые есть в Телеграм-боте, отсутствуют в общем архиве, который передал владелец.
Поэтому для того, чтобы собрать все документы, которые были в компании, в одном месте, пришлось скачать все документы из Телеграм-бота и сравнить их с уже имеющимися документами на копии и на актуальность данных.
По мере прохождения обучения выяснил, что в Телеграм-боте вопросы, на которые должен ответить сотрудник, являются открытыми. То есть сотрудник сам должен указать вариант ответа, и практически все варианты ответа бот расценивал как верные.
Даже когда я вписывал абсолютную ерунду в ответ, бот срабатывал, и мне удалось набрать более 90 баллов по обучению как новому сотруднику.
Поэтому от обучения в Телеграм-боте мы отказались, и будем выстраивать корпоративный университет, используя академию в Platrum.
Для анализа качества этого обучения прошёл его полностью как сотрудник, и выяснилось, что некоторые документы, которые есть в Телеграм-боте, отсутствуют в общем архиве, который передал владелец.
Поэтому для того, чтобы собрать все документы, которые были в компании, в одном месте, пришлось скачать все документы из Телеграм-бота и сравнить их с уже имеющимися документами на копии и на актуальность данных.
По мере прохождения обучения выяснил, что в Телеграм-боте вопросы, на которые должен ответить сотрудник, являются открытыми. То есть сотрудник сам должен указать вариант ответа, и практически все варианты ответа бот расценивал как верные.
Даже когда я вписывал абсолютную ерунду в ответ, бот срабатывал, и мне удалось набрать более 90 баллов по обучению как новому сотруднику.
Поэтому от обучения в Телеграм-боте мы отказались, и будем выстраивать корпоративный университет, используя академию в Platrum.
Структура
базы знаний
базы знаний
Когда вся предварительная работа была проведена, пришло время создавать базу знаний и наполнять её документами.
Начали с создания структуры базы знаний, чтобы все документы уложить с точки зрения логики. В дальнейшем эта структура пригодится компании для того, чтобы во всех документах был порядок.
Начали с создания структуры базы знаний, чтобы все документы уложить с точки зрения логики. В дальнейшем эта структура пригодится компании для того, чтобы во всех документах был порядок.
Логика построения базы знаний отображает организующую схему компании, которую мы разрабатывали ранее.
На верхнем уровне названия папок соответствуют названиям отделений компании.
На верхнем уровне названия папок соответствуют названиям отделений компании.
Внутри каждого отделения есть папки для отделов, которые входят в это отделение.
Далее, внутри каждого отдела, есть структура размещения документов согласно логике и типу этих документов.
В первую очередь проработали структуру папки отдела продаж, добавили вложенные папки: воронка продаж, регламенты, скрипты, шаблоны сообщений клиентам, шаблоны документов, сотрудники, обучающие материалы, инструкции по работе в Битрикс24, целевая аудитория, цены, прайс-листы.
Исходя из тех документов, которые мы отсортировали и приняли, как чистовые и актуальные, сформировали эту структуру папок верхнего уровня.
Исходя из тех документов, которые мы отсортировали и приняли, как чистовые и актуальные, сформировали эту структуру папок верхнего уровня.
Воронка продаж
Первая папка - это описание воронки продаж.
Обычно все остальные документы создаются именно отталкиваясь от этапов и процессов внутри воронки продаж. Поэтому, чтобы грамотно создать базу знаний, необходимо сначала расписать воронку, которая является по сути бизнес-процессом отдела продаж.
Поскольку владелец поставил задачу не просто разложить имеющиеся документы в базу знаний, а проанализировать каждый документ и привести в актуальное состояние, при добавлении материалов по воронке продаж я проанализировал имеющуюся воронку в CRM-системе компании Битрикс24. Выяснилось, что воронка у компании составлена некорректно.
Обычно все остальные документы создаются именно отталкиваясь от этапов и процессов внутри воронки продаж. Поэтому, чтобы грамотно создать базу знаний, необходимо сначала расписать воронку, которая является по сути бизнес-процессом отдела продаж.
Поскольку владелец поставил задачу не просто разложить имеющиеся документы в базу знаний, а проанализировать каждый документ и привести в актуальное состояние, при добавлении материалов по воронке продаж я проанализировал имеющуюся воронку в CRM-системе компании Битрикс24. Выяснилось, что воронка у компании составлена некорректно.
Во-первых, в воронке продаж было порядка 18 этапов, что не отображало действительный бизнес-процесс работы отдела.
Этапов было большое количество, и менеджерам было неудобно с ними работать. Помимо этого этапы не выражали конечные действия. То есть, например, в воронке был этап, который назывался алгоритм первая, вторая, третья, четвёртая неделя.
Это не этап воронки, а просто некий статус клиента, когда с ним необходимо производить определённые действия. Никакое законченное действие он не означал. И таких этапов было большинство, например, был еще один этап, который назывался вебинар.
Этот этап означал, что клиент пришёл в компанию после вебинара, но это совсем не подходит под этап воронки.
Этапов было большое количество, и менеджерам было неудобно с ними работать. Помимо этого этапы не выражали конечные действия. То есть, например, в воронке был этап, который назывался алгоритм первая, вторая, третья, четвёртая неделя.
Это не этап воронки, а просто некий статус клиента, когда с ним необходимо производить определённые действия. Никакое законченное действие он не означал. И таких этапов было большинство, например, был еще один этап, который назывался вебинар.
Этот этап означал, что клиент пришёл в компанию после вебинара, но это совсем не подходит под этап воронки.
Воронка продаж - это серия этапов от первого касания клиента с компанией до заключения договора, по которым менеджер должен провести клиента, чтобы вероятность сделки была максимальной.
Поэтому воронку продаж мы почистили, из восемнадцати этапов осталось девять. Все остальные ненужные этапы были превращены либо в статусы лида, которые отмечались внутри карточки в CRM-системе, либо были вовсе удалены.
После того, как воронка продаж приобрела правильный вид с корректными этапами, следующей задачей было описать каждый этап воронки.
Такого описания ранее не существовало, его предстояло разработать.
Для каждого этапа воронки вместе с руководителем call-центра и руководителем отдела продаж (в зависимости от того, про какой этап шла речь) создали описание процесса, чтобы сотрудники понимали, каким образом им нужно действовать при коммуникации с клиентом. В каждый этап добавили идеальный результат и максимальное время присутствия сделки на этапе.
Такого описания ранее не существовало, его предстояло разработать.
Для каждого этапа воронки вместе с руководителем call-центра и руководителем отдела продаж (в зависимости от того, про какой этап шла речь) создали описание процесса, чтобы сотрудники понимали, каким образом им нужно действовать при коммуникации с клиентом. В каждый этап добавили идеальный результат и максимальное время присутствия сделки на этапе.
Идеальный результат нужен для того, чтобы сотрудник понимал, в каком случае он может переводить лид на следующий этап, а в каком нет. Отметили, что только при достижении идеального результата лид может пойти дальше по воронке.
Максимальное время присутствия сделки на этапе нужно для того, чтобы сделки не зависали на этапах и двигались по воронке. Если такое ограничение не ввести, то воронка наполнится зависшими сделками, и у руководителя не будет истинной картины в показателях о том, как происходит сейчас работа отдела, сколько сделок на каком этапе находится и какая конверсия перехода с этапа на этап.
Максимальное время присутствия сделки на этапе нужно для того, чтобы сделки не зависали на этапах и двигались по воронке. Если такое ограничение не ввести, то воронка наполнится зависшими сделками, и у руководителя не будет истинной картины в показателях о том, как происходит сейчас работа отдела, сколько сделок на каком этапе находится и какая конверсия перехода с этапа на этап.
В дополнение к этому ввели ограничение, что новый лид может находиться в воронке не более одного месяца. Если за один месяц клиент не заключил договор, то все такие лиды, за некоторым исключением, должны отправляться в отказ с указанием верной причины отказа.
Чтобы определить этот период нахождения в воронке в один месяц, провели аналитику более, чем 300 заключённых сделок, и вывели реальный средний срок заключение сделок с новыми лидами - 3-4 недели.
По мере описания процессов внутри этапов возникала необходимость как раз в тех документах, которые уже были созданы в компании. Это регламенты, скрипты, инструкции и другие документы.
Описание этапов чётко показывает, какие именно документы необходимы.
По мере продвижения по воронке продаж добавляли документы в базу знаний и прикрепляли ссылки на нужные документы в соответствующие этапы.
Чтобы определить этот период нахождения в воронке в один месяц, провели аналитику более, чем 300 заключённых сделок, и вывели реальный средний срок заключение сделок с новыми лидами - 3-4 недели.
По мере описания процессов внутри этапов возникала необходимость как раз в тех документах, которые уже были созданы в компании. Это регламенты, скрипты, инструкции и другие документы.
Описание этапов чётко показывает, какие именно документы необходимы.
По мере продвижения по воронке продаж добавляли документы в базу знаний и прикрепляли ссылки на нужные документы в соответствующие этапы.
Последний этап воронки - это отказ, сделка закрыта.
Для этого этапа прописали актуальные причины отказа, в них была некая неразбериха в Битрикс24. Структурировали причины и навели в них порядок.
Помимо этого, к каждой причине отказа добавили комментарий для менеджеров, в каком случае нужно присвоить ту или иную причину.
Также прописали процесс, каким образом действовать менеджеру, если лид был отправлен в отказ, но через некоторое время сам вышел на связь.
Для этого этапа прописали актуальные причины отказа, в них была некая неразбериха в Битрикс24. Структурировали причины и навели в них порядок.
Помимо этого, к каждой причине отказа добавили комментарий для менеджеров, в каком случае нужно присвоить ту или иную причину.
Также прописали процесс, каким образом действовать менеджеру, если лид был отправлен в отказ, но через некоторое время сам вышел на связь.
Итоги
- Почистили воронку, привели этапы в правильную логическую последовательность.
- Ненужные этапы удалили, либо переквалифицировали в статус лида или источник.
- Для каждого этапа воронки расписали процессы, по которым должен работать менеджер.
- Прописали взаимодействие менеджера колл-центра и менеджера отдела продаж при передаче клиента из назначенной встречи в состоявшуюся.
- Внутри самого этапа, помимо процессов и взаимодействий, добавили идеальный результат и время нахождения сделки на этапе.
- Собрали и оформили правильные причины отказа с комментариями.
Регламенты
По мере описания процессов внутри каждого этапа воронки продаж появилось 18 регламентов, которые подробно рассказывают сотруднику о том, как нужно совершать то или иное действие.
Бизнес-процесс показывает последовательности взаимодействия сотрудников при решении той или иной задачи.
В процессе этих взаимодействий сотрудники должны выполнять определённые действия для того, чтобы прийти к идеальному результату того или иного этапа.
И вот как выполнить ту или иную задачу, описывается уже не в бизнес-процессе, а в регламенте.
Бизнес-процесс показывает последовательности взаимодействия сотрудников при решении той или иной задачи.
В процессе этих взаимодействий сотрудники должны выполнять определённые действия для того, чтобы прийти к идеальному результату того или иного этапа.
И вот как выполнить ту или иную задачу, описывается уже не в бизнес-процессе, а в регламенте.
Бизнес-процесс отвечает на вопрос «что делать»,
а регламент - на вопрос «как делать»
а регламент - на вопрос «как делать»
Например, в процессе написано, что менеджер call-центра должен правильно оформить назначенную встречу с клиентом. О том, как именно это сделать, само описание и логика процедуры описаны уже в регламенте.
Ссылка на соответствующий регламент вшивается прямо внутрь процесса таким образом, что сотрудник, при изучении этапа воронки, может либо сразу провалиться в нужный регламент и изучить информацию, либо посмотреть регламент после, поскольку они собраны все в одной папке.
Ссылка на соответствующий регламент вшивается прямо внутрь процесса таким образом, что сотрудник, при изучении этапа воронки, может либо сразу провалиться в нужный регламент и изучить информацию, либо посмотреть регламент после, поскольку они собраны все в одной папке.
Регламентов отдела продаж в компании не было, поэтому разработали с руководителем отдела продаж и руководителем call-центра эти регламенты с нуля.
В регламентах описаны:
В регламентах описаны:
- правила квалификации лида;
- коммуникации с квалифицированным лидом, если не удалось назначить встречу;
- оформление назначенной встречи с клиентом;
- алгоритмы и правила проведения встречи;
- критерии успешной встречи;
- действия менеджера, если клиент не внес первый платёж;
- приоритеты работы с лидами;
- способы оплаты;
- внешний вид и рабочее место для проведения встреч;
В регламентах упакованы все процедуры, которым должны следовать менеджер call-центра и менеджер отдела продаж, для того, чтобы с максимальной конверсией двигать лид с одного этапа воронки на другой.
Внутри каждого регламента указали цель и идеальный результат, чтобы менеджеры чётко понимали, для чего нужен тот или иной регламент, и какой результат компания хочет видеть после выполнения действий, прописанных в конкретном регламенте.
Это очень важные пункты, поскольку часто бывает, что компания описывает различные бюрократические процессы и упаковывает в регламенты, а сотрудники не до конца понимают, зачем вообще нужен этот документ, и воспринимают такие регламенты в штыки.
Поэтому, при создании регламентов, очень важно соблюдать баланс.
С одной стороны, нужно максимально подробно описать работу сотрудников, чтобы не проговаривать каждый раз новому сотруднику все заново.
С другой стороны, не бюрократизировать работу, создавая много ненужных бесполезных документов.
Поэтому, при создании регламентов, очень важно соблюдать баланс.
С одной стороны, нужно максимально подробно описать работу сотрудников, чтобы не проговаривать каждый раз новому сотруднику все заново.
С другой стороны, не бюрократизировать работу, создавая много ненужных бесполезных документов.
Также внутри регламента указываются пользователи (сотрудники, которые будут использовать документ) и редактор (сотрудник, у которого есть право на внесение изменений в регламент).
Регламенты - это важнейшая деталь в пазле
при создании описания технологии работы в компании.
при создании описания технологии работы в компании.
Скрипты
Как уже говорили ранее, в компании было огромное количество редакций и версий скриптов на каждую точку касания с клиентом.
Проблема заключалась в том, что разные сотрудники пользовались скриптами «разной степени свежести». Из-за этого стандартизировать работу менеджеров было проблематично.
В итоге после склейки и актуализации скриптов оставили два документа.
Первый - это скрипт обработки лида.
Второй - скрипт проведения встречи.
Скрипт обработки лида - структура разговора менеджера call-центра при обработке новых заявок.
Проработали этот скрипт с руководителем call-центра.
Проблема заключалась в том, что разные сотрудники пользовались скриптами «разной степени свежести». Из-за этого стандартизировать работу менеджеров было проблематично.
В итоге после склейки и актуализации скриптов оставили два документа.
Первый - это скрипт обработки лида.
Второй - скрипт проведения встречи.
Скрипт обработки лида - структура разговора менеджера call-центра при обработке новых заявок.
Проработали этот скрипт с руководителем call-центра.
Скрипт проведения встречи разделился на офлайн встречу в офисе и онлайн встречу с удалёнными клиентами, поскольку компания работает по всей территории России.
Ещё раз детально проработали структуру и каждый блок скрипта. Добавили цель каждого блока, чтобы менеджер понимал, для чего нужен в скрипте тот или иной раздел, и какую цель преследует менеджер, проходя этот блок с клиентом.
Также актуализировали все речевые модули и разветвления скрипта в соответствии с возможными сценариями разговора с клиентом.
Также актуализировали все речевые модули и разветвления скрипта в соответствии с возможными сценариями разговора с клиентом.
Ранее возражения были указаны в каждом скрипте. Частично они пересекались, некоторые отличались друг от друга от скрипта к скрипту. Показал руководителям call-центра и РОПу, каким образом можно собрать один единый лист с возражениями и разместить туда все возможные возражения с отработками, которым будут пользоваться все менеджеры отдела продаж вне зависимости от их категории.
Так и поступили: сделали единый лист, распределили возражения по категориям, например, цена, сроки, возражения, касающиеся репутации, недоверия компании, возражения, касающееся прохождения процедур банкротства и другие.
Так и поступили: сделали единый лист, распределили возражения по категориям, например, цена, сроки, возражения, касающиеся репутации, недоверия компании, возражения, касающееся прохождения процедур банкротства и другие.
Также при сборке листа с возражениями увидел, что на каждое возражение в компании подготовлено от пяти до восьми возможных отработок.
Очевидно, что менеджерам пользоваться таким количеством неудобно, и тут выявилось две проблемы.
Во-первых, менеджеры не знают при возникновении возражения, какая из отработок наиболее эффективна, и используют любую, которая просто прижилась.
Вторая проблема - сама суть отработки возражений была размыта между этими семью-восемью формулировками.
Почистили варианты отработки возражений и на каждый оставили одну-две формулировки.
Очевидно, что менеджерам пользоваться таким количеством неудобно, и тут выявилось две проблемы.
Во-первых, менеджеры не знают при возникновении возражения, какая из отработок наиболее эффективна, и используют любую, которая просто прижилась.
Вторая проблема - сама суть отработки возражений была размыта между этими семью-восемью формулировками.
Почистили варианты отработки возражений и на каждый оставили одну-две формулировки.
В эту же папку со скриптами добавили примеры разговоров менеджеров.
Собрали три успешных звонка по обработке лида и три успешные встречи, которые закончились согласием клиента на подписание договора.
Менеджеры call-центра и менеджеры отдела продаж после изучения скриптов и возражений должны прослушать эти успешные кейсы, чтобы их теоретические знания по успешным техникам общения подкрепились реальными примерами.
Собрали три успешных звонка по обработке лида и три успешные встречи, которые закончились согласием клиента на подписание договора.
Менеджеры call-центра и менеджеры отдела продаж после изучения скриптов и возражений должны прослушать эти успешные кейсы, чтобы их теоретические знания по успешным техникам общения подкрепились реальными примерами.
Многие менеджеры по продажам скептически относятся к скриптам, утверждая, что роботизированный разговор с клиентом никогда не приводит к успеху. Внутри компании у некоторых сотрудников были такие же установки, поэтому написали отдельный обучающий материал о том, как правильно говорить по скрипту, и почему это единственный способ, который приводит к успеху при коммуникации с клиентами.
Скрипты - это структура разговора с клиентом, при соблюдении которой менеджер добьётся идеального результата с максимальной вероятностью
Ещё раз указали важность каждого блока скрипта для того, чтобы коммуникация оставалась в руках менеджера, а не клиента.
Дополнили, что формулировки указанные в скрипте, отражают суть, которую менеджер должен донести до клиента. И скрипт нужен не для того, чтобы превратить менеджера в робота, а для того, чтобы помочь в продаже и подготовить менеджера к любому сценарию и повороту в общении с клиентом.
Дополнили, что формулировки указанные в скрипте, отражают суть, которую менеджер должен донести до клиента. И скрипт нужен не для того, чтобы превратить менеджера в робота, а для того, чтобы помочь в продаже и подготовить менеджера к любому сценарию и повороту в общении с клиентом.
Идеальный результат нашего общего листа с возражениями - подготовить менеджера к любому сценарию разговора с клиентом, чтобы менеджер не растерялся при отработке того или иного возражения, а был во всеоружии.
Шаблоны сообщений клиентам
В эту папку разместили все шаблоны, которые менеджеры отдела продаж и менеджеры call-центра должны отправлять клиенту на разных этапах коммуникации.
Такие шаблоны очень сильно экономят рабочее время и энергию менеджеров, поскольку менеджеру не нужно сочинять каждый раз письмо в той или иной ситуации.
Такие шаблоны очень сильно экономят рабочее время и энергию менеджеров, поскольку менеджеру не нужно сочинять каждый раз письмо в той или иной ситуации.
В компании было разработано порядка 80% таких шаблонов, и 20% дописали вместе с руководителями.
Все эти шаблоны загружены в CRM-систему Битрикс24 для автоматической или ручной отправки писем клиентам из CRM-системы.
Помимо CRM-системы, все эти шаблоны хранятся в базе знаний, чтобы новые сотрудники могли изучить в процессе обучения эти заготовки сообщений.
Все эти шаблоны загружены в CRM-систему Битрикс24 для автоматической или ручной отправки писем клиентам из CRM-системы.
Помимо CRM-системы, все эти шаблоны хранятся в базе знаний, чтобы новые сотрудники могли изучить в процессе обучения эти заготовки сообщений.
Шаблоны документов
В шаблонах документов расположили все необходимые заготовки, которые нужны менеджерам отдела продаж для работы.
Например, в этой папке находится чек-лист встречи, который заполняет менеджер по продажам после встречи с клиентом.
Например, в этой папке находится чек-лист встречи, который заполняет менеджер по продажам после встречи с клиентом.
Для корректного заполнения подготовили небольшой скринкаст, чтобы менеджеру было легко ориентироваться в документе.
На сегодняшний день в этой папке всего лишь несколько документов. В дальнейшем материалы будут обновляться.
На сегодняшний день в этой папке всего лишь несколько документов. В дальнейшем материалы будут обновляться.
Сотрудники
В папку сотрудники добавили документы, связанные с должностями отдела.
Например, здесь хранятся дорожная карта адаптации и главные файлы должности каждого сотрудника отдела продаж.
Например, здесь хранятся дорожная карта адаптации и главные файлы должности каждого сотрудника отдела продаж.
Пока это три должности: менеджер call-центра, менеджер отдела продаж и руководитель отдела продаж.
Главный файл должности - это документ, который содержит подробное описание деятельности сотрудника на той или иной позиции
У компании были лишь наброски главных файлов должности, и, поскольку они были не доделаны, сотрудники не могли ими пользоваться.
Разработали чистовики ГФД, в которых содержатся обязанности сотрудника, ответственность, ценный конечной продукт, идеальные картины, технология работы, кому подчиняется сотрудник, полномочия, требования к должности, мотивация и другие важные аспекты для понимания сотрудником работы на своей должности.
Разработали чистовики ГФД, в которых содержатся обязанности сотрудника, ответственность, ценный конечной продукт, идеальные картины, технология работы, кому подчиняется сотрудник, полномочия, требования к должности, мотивация и другие важные аспекты для понимания сотрудником работы на своей должности.
Также в папке каждой должности располагаются нормативы, которые должны выполнять сотрудники на занимаемой позиции.
И отчёты, которые нужно заполнять по результатам деятельности.
Обучающие материалы
Обучающие материалы для отдела продаж разделили на два направления:
Качество этих сотрудников абсолютно разное: от опытных специалистов, до новичков в продажах.
Чтобы каким-то образом выровнять компетенции сотрудников, необходимо обучать их не только воронкам, регламентам, технологии работы в компании и продукту, но и основам продаж.
У компании нет задачи сделать институт, который превращает обычных людей в профессиональных менеджеров по продажам. Тем не менее, знания, которые необходимы сотруднику в работе, должны быть упакованы в базу знаний.
Таких материалов, обучающих продажам, в компании не было. Поэтому, совместно с руководителями, разработали следующие документы:
- обучение продажам;
- обучение продукту.
Качество этих сотрудников абсолютно разное: от опытных специалистов, до новичков в продажах.
Чтобы каким-то образом выровнять компетенции сотрудников, необходимо обучать их не только воронкам, регламентам, технологии работы в компании и продукту, но и основам продаж.
У компании нет задачи сделать институт, который превращает обычных людей в профессиональных менеджеров по продажам. Тем не менее, знания, которые необходимы сотруднику в работе, должны быть упакованы в базу знаний.
Таких материалов, обучающих продажам, в компании не было. Поэтому, совместно с руководителями, разработали следующие документы:
- что такое возражение и зачем их отрабатывать;
- рекомендации к звонкам;
- техника АРО;
- проблемы, боли, потребности, мечты;
- технология СПИН-продаж;
- открытые вопросы;
- документ о свойствах, преимуществах, выгодах;
- правила общения с клиентом в текстовых каналах связи;
- работа с тонами;
- методичка «Правила общения с клиентами»
Все эти материалы уже хранились в моей библиотеке, поскольку для большого количества компаний, с которыми мы систематизировали отделы продаж, мы уже применяли эти документы. Поэтому передал их компании и сделали примеры, которые приводятся в этих документах, релевантными для юридического бизнеса.
Обучение продукту
Продукт компании - это процедура банкротства физических лиц.
Для новых сотрудников, которые никогда не работали в юридической сфере, понятна лишь суть и результат продукта, но совсем непонятна начинка, что находится внутри, «под капотом».
Компания, в рамках обучения новых сотрудников, предлагала изучить 127 Федеральный закон, который регламентирует прохождение процедуры банкротства для физических и юридических лиц.
Суть заключалась в том, что в этом документе собрано огромное количество информации, которая очень тяжело усваивается обычными людьми.
Большое количество юридических терминов и, в общем и целом, большое нагромождение разных нормативных документов не позволяет быстро и безболезненно передать сотруднику нужную информацию, которая ему понадобится при общении с клиентами.
Из-за этого большое количество новичков отсеивалось уже на этапе онбординга. Возражения были следующие: сотрудник не понимает, каким образом он будет продавать, если он сам не может в это вникнуть.
Компания проводила большую работу по найму. И на самом последнем этапе, когда сотрудников уже нужно выводить в бой, они отваливались.
Поэтому нашей главной задачей было создать такое обучение продукту, которое смог бы впитать абсолютно любой человек: понять суть и некоторые нюансы прохождения процедуры банкротства физлиц, и при этом знать больше, чем любой клиент. То есть, уметь ответить практически на любой вопрос клиента.
Для этого мы разделили обучение по продукту на три раздела:
Для новых сотрудников, которые никогда не работали в юридической сфере, понятна лишь суть и результат продукта, но совсем непонятна начинка, что находится внутри, «под капотом».
Компания, в рамках обучения новых сотрудников, предлагала изучить 127 Федеральный закон, который регламентирует прохождение процедуры банкротства для физических и юридических лиц.
Суть заключалась в том, что в этом документе собрано огромное количество информации, которая очень тяжело усваивается обычными людьми.
Большое количество юридических терминов и, в общем и целом, большое нагромождение разных нормативных документов не позволяет быстро и безболезненно передать сотруднику нужную информацию, которая ему понадобится при общении с клиентами.
Из-за этого большое количество новичков отсеивалось уже на этапе онбординга. Возражения были следующие: сотрудник не понимает, каким образом он будет продавать, если он сам не может в это вникнуть.
Компания проводила большую работу по найму. И на самом последнем этапе, когда сотрудников уже нужно выводить в бой, они отваливались.
Поэтому нашей главной задачей было создать такое обучение продукту, которое смог бы впитать абсолютно любой человек: понять суть и некоторые нюансы прохождения процедуры банкротства физлиц, и при этом знать больше, чем любой клиент. То есть, уметь ответить практически на любой вопрос клиента.
Для этого мы разделили обучение по продукту на три раздела:
- услуга;
- компания;
- эксперт.
Компания
Банкротство физических лиц - это достаточно стандартная процедура, которую предлагает огромное количество компаний на рынке, и нащупать некие конкурентные преимущества и как-то отделиться от других игроков рынка достаточно тяжело.
В нише, когда все продают одно и то же, самое важное, чем компания может отличиться от конкурентов -
это высокий уровень сервиса
это высокий уровень сервиса
То есть, прежде, чем продавать сам продукт, сотрудник должен продать клиенту компанию.
Это означает, что клиент должен проникнуться максимальным доверием к компании:
Именно это мы и описали в соответствующем документе.
Это означает, что клиент должен проникнуться максимальным доверием к компании:
- увидеть сервис, который компания предоставляет клиенту;
- увидеть успешные кейсы;
- сотрудников, в которых он видит профессионалов, которым он сможет довериться.
Именно это мы и описали в соответствующем документе.
Эксперт
После того, как клиент проникся доверием к компании, он должен проникнуться доверием к менеджеру, как к эксперту своего дела.
Всем давно известно, что люди покупают у людей.
Какая бы ни была крутая компания, сотрудники являются прямыми проводниками между самим бизнесом и клиентами.
Если клиент не доверяет этому проводнику-менеджеру, он никогда не купит продукт компании.
Поэтому, вторая важнейшая часть продажи услуги банкротства физических лиц - это продажа менеджером себя как эксперта.
Упаковали эту идею в соответствующую статью.
Для того, чтобы у новичков была высокая лояльность к такому подходу, два наиболее успешных менеджера, которые больше всех продают, записали приветственные видео с ответами на самые больные вопросы, связанные с продажей услуги БФЛ.
В этом видео они рассказывают:
Одними из самых важных ценностей компании являются честность и справедливость, поэтому все сотрудники транслируют это в своих коммуникациях с клиентами.
Итак, вторая часть продажи - это продажа экспертности.
И это упаковано в соответствующей статье для новичков.
Всем давно известно, что люди покупают у людей.
Какая бы ни была крутая компания, сотрудники являются прямыми проводниками между самим бизнесом и клиентами.
Если клиент не доверяет этому проводнику-менеджеру, он никогда не купит продукт компании.
Поэтому, вторая важнейшая часть продажи услуги банкротства физических лиц - это продажа менеджером себя как эксперта.
Упаковали эту идею в соответствующую статью.
Для того, чтобы у новичков была высокая лояльность к такому подходу, два наиболее успешных менеджера, которые больше всех продают, записали приветственные видео с ответами на самые больные вопросы, связанные с продажей услуги БФЛ.
В этом видео они рассказывают:
- как быть успешным в этой нише;
- на какие моменты стоит обращать внимание;
- как выстраивать правильную коммуникацию с клиентом;
- каких ошибок стоит избегать при взаимодействии с клиентами
Одними из самых важных ценностей компании являются честность и справедливость, поэтому все сотрудники транслируют это в своих коммуникациях с клиентами.
Итак, вторая часть продажи - это продажа экспертности.
И это упаковано в соответствующей статье для новичков.
Услуга
Как мы говорили ранее, задачей обучения продукту менеджеров по продажам является передача такого количества зданий, которое бы позволяло менеджеру знать больше, чем любой клиент.
Для начала провели встречу топовых сотрудников компании, руководителей отдела продаж, руководителей юридического отдела, на которой обрисовали границы тех моментов, которые сотрудники отдела продаж должны знать по продукту.
Итого собрали порядка 15 пунктов, в которых указаны:
Для того, чтобы сотрудникам было легко вникнуть в новую тему, в каждом пункте привели примеры из жизни, которые явно отражают суть этого пункта для новичка.
Для этого придумали двух героев, Петю и Свету, которые попадали в разные жизненные ситуации, связанные с банкротством физических лиц.
Здесь хотелось бы привести пример, как скучную юридическую информацию можно изложить в понятный для любого человека документ, который поможет быстро вникнуть в суть сложной юридической услуги.
Для начала провели встречу топовых сотрудников компании, руководителей отдела продаж, руководителей юридического отдела, на которой обрисовали границы тех моментов, которые сотрудники отдела продаж должны знать по продукту.
Итого собрали порядка 15 пунктов, в которых указаны:
- основные термины;
- определения;
- суть процедуры;
- порядок проведения процедуры;
- сроки;
- примерная стоимость;
- нюансы, связанные с имуществом;
Для того, чтобы сотрудникам было легко вникнуть в новую тему, в каждом пункте привели примеры из жизни, которые явно отражают суть этого пункта для новичка.
Для этого придумали двух героев, Петю и Свету, которые попадали в разные жизненные ситуации, связанные с банкротством физических лиц.
Здесь хотелось бы привести пример, как скучную юридическую информацию можно изложить в понятный для любого человека документ, который поможет быстро вникнуть в суть сложной юридической услуги.
Реструктуризация долгов гражданина
Реабилитационная процедура, применяемая в деле о банкротстве гражданину, в целях восстановления его платёжеспособности и погашения задолженности перед кредиторами в соответствии с планом реструктуризации долгов.
Другими словами, должник погашает задолженность перед кредиторами установленными суммами по графику.
Другими словами, должник погашает задолженность перед кредиторами установленными суммами по графику.
Вот такое определение должен знать менеджер по продажам о том, что такое реструктуризация долга.
Далеко не каждый человек может разобраться в этом, особенно, если он с этим никогда не сталкивался.
К этому определению мы прилагаем пример.
Далеко не каждый человек может разобраться в этом, особенно, если он с этим никогда не сталкивался.
К этому определению мы прилагаем пример.
У Пети есть непогашенный кредит, остаток по которому 600.000 руб.
Срок кредита - 4 года. В месяц Петя платит по кредиту 15.000 руб.
При этом зарплата Пети в 20.000 руб. не позволяет ему выплачивать полноценно кредит.
В таком случае кредитор, то есть банк, в котором Петя взял кредит, может пойти на уступки - снизить ежемесячный платёж Пети, к примеру, до 9.000 руб., при этом увеличив срок до 6-8 лет или снизить процентную ставку.
Срок кредита - 4 года. В месяц Петя платит по кредиту 15.000 руб.
При этом зарплата Пети в 20.000 руб. не позволяет ему выплачивать полноценно кредит.
В таком случае кредитор, то есть банк, в котором Петя взял кредит, может пойти на уступки - снизить ежемесячный платёж Пети, к примеру, до 9.000 руб., при этом увеличив срок до 6-8 лет или снизить процентную ставку.
Согласитесь, что такой обыденный пример из жизни очень хорошо доносит до нового сотрудника суть термина реструктуризация долга.
По такому принципу мы добавили простые примеры к каждому пункту обучения сотрудника услуге банкротства физических лиц.
Чтобы документ не превратился в сухую груду текста, к каждому пункту добавили подходящую визуализацию, которая отражает суть.
По такому принципу мы добавили простые примеры к каждому пункту обучения сотрудника услуге банкротства физических лиц.
Чтобы документ не превратился в сухую груду текста, к каждому пункту добавили подходящую визуализацию, которая отражает суть.
В результате тяжёлое душное обучение федеральному закону превратилась в три краткие ёмкие статьи, касающиеся продажи самой услуги, компании и эксперта, которые новые сотрудники отдела продаж будут изучать в процессе адаптации.
Целевая аудитория
Описание целевой аудитории - важнейший раздел в обучении сотрудника.
Наша задача при создании описания аватаров целевой аудитории - рассказать подробно:
Создали несколько аватаров целевой аудитории на основании тех клиентов, которые сотрудничали с компанией, и подробно описали каждый аватар.
В документе, который называется «Кто наш клиент» описали общие характеристики клиента из целевой аудитории по банкротству физических лиц.
Описали сегменты:
Наша задача при создании описания аватаров целевой аудитории - рассказать подробно:
- с какими клиентами менеджеру предстоит коммуницировать;
- как общаться на их языке;
- что для них важно;
- какие у них есть боли
Создали несколько аватаров целевой аудитории на основании тех клиентов, которые сотрудничали с компанией, и подробно описали каждый аватар.
В документе, который называется «Кто наш клиент» описали общие характеристики клиента из целевой аудитории по банкротству физических лиц.
Описали сегменты:
- по кредитному продукту;
- по «злостности» клиента;
- по ситуации, в которых оказывается клиент;
- по поддержанию финансового положения на прежнем уровне;
- смене социального положения
По каждому виду целевой аудитории упаковали кейсы, в которых описаны:
- исходная ситуация клиента;
- процесс взаимодействия с компанией во время прохождения процедуры банкротства физического лица;
- результаты, которых удалось добиться.
- процесс взаимодействия менеджера и клиента;
- ключевые точки;
- сделаны акценты на удачные инструменты, которые привели к результату.
Разработали материал «Правила и политика работы с клиентами».
Этот свод правил показывает, каким образом менеджерам взаимодействовать с клиентом из каждого аватара целевой аудитории.
Этот свод правил показывает, каким образом менеджерам взаимодействовать с клиентом из каждого аватара целевой аудитории.
Создали документ «Схема анализа клиента», который позволяет менеджеру распознать клиента по тем или иным факторам и понять, к какой категории относится клиент.
Академия
Когда все материалы для отдела продаж были добавлены в базу знаний, следующим этапом предстояло разработать академию, в которой компания будет обучать сотрудников всему необходимому.
Для того, чтобы это сделать, первым шагом необходимо к каждой статье составить проверочные вопросы, на которые будут отвечать менеджеры после изучения материала.
Проверочные вопросы должны вытекать из сути той или иной статьи.
Внутри каждого вопроса должен содержаться правильный ответ и несколько неправильных. Желательно, чтобы неправильные ответы были очень близки по смыслу к верному, чтобы менеджер действительно вник в суть материала, и у него было чёткое понимание, какой из ответов правильный, какой нет.
Таким образом, для каждого документа из базы знаний разработали эти проверочные вопросы.
Для того, чтобы это сделать, первым шагом необходимо к каждой статье составить проверочные вопросы, на которые будут отвечать менеджеры после изучения материала.
Проверочные вопросы должны вытекать из сути той или иной статьи.
Внутри каждого вопроса должен содержаться правильный ответ и несколько неправильных. Желательно, чтобы неправильные ответы были очень близки по смыслу к верному, чтобы менеджер действительно вник в суть материала, и у него было чёткое понимание, какой из ответов правильный, какой нет.
Таким образом, для каждого документа из базы знаний разработали эти проверочные вопросы.
Количество вопросов к каждой статье исходит из двух факторов.
Первый - это объём статьи. Чем больше материалов в документе, тем больше проверочных вопросов.
Второй - важность документа. Если даже документ не очень большой, но очень важный для понимания менеджера, создали достаточно большое количество вопросов, чтобы быть точно уверенными в том, что менеджер верно понял суть.
Создание самих вопросов не такая сложная работа, как создание неправильных ответов.
Это достаточно долгий, трудоёмкий процесс - сделать неверные ответы органичными к самому вопросу, чтобы запутать менеджера (в хорошем смысле), и ему было действительно необходимо вникнуть в суть материала.
Первый - это объём статьи. Чем больше материалов в документе, тем больше проверочных вопросов.
Второй - важность документа. Если даже документ не очень большой, но очень важный для понимания менеджера, создали достаточно большое количество вопросов, чтобы быть точно уверенными в том, что менеджер верно понял суть.
Создание самих вопросов не такая сложная работа, как создание неправильных ответов.
Это достаточно долгий, трудоёмкий процесс - сделать неверные ответы органичными к самому вопросу, чтобы запутать менеджера (в хорошем смысле), и ему было действительно необходимо вникнуть в суть материала.
Когда вопросы были созданы, перешли к созданию курсов в академии.
Для того, чтобы понять, какие курсы нужно создать, опирались на карту адаптации менеджера на каждой должности.
Исходя из этой карты адаптации, сделали курсы для менеджера call-центра и для менеджера отдела продаж. Даже курсы с одинаковым разделами, (например, воронка продаж) отличаются для менеджера call-центра и менеджера по продажам.
Менеджеру call-центра нужны только этапы до «встреча проведена», а менеджеру по продажам необходимо изучить все этапы воронки.
Для того, чтобы понять, какие курсы нужно создать, опирались на карту адаптации менеджера на каждой должности.
Исходя из этой карты адаптации, сделали курсы для менеджера call-центра и для менеджера отдела продаж. Даже курсы с одинаковым разделами, (например, воронка продаж) отличаются для менеджера call-центра и менеджера по продажам.
Менеджеру call-центра нужны только этапы до «встреча проведена», а менеджеру по продажам необходимо изучить все этапы воронки.
Такая же история с регламентами.
У менеджера call-центра - одни регламенты, у менеджера по продажам - другие. Часть регламентов используют и те, и другие. Такие регламенты добавили в оба курса.
У менеджера call-центра - одни регламенты, у менеджера по продажам - другие. Часть регламентов используют и те, и другие. Такие регламенты добавили в оба курса.
Скрипты также отличаются.
В курсе для менеджера call-центра - скрипт по обработке новой заявки, у менеджера по продажам в соответствующем курсе - скрипт проведения встречи с клиентом.
В курсе для менеджера call-центра - скрипт по обработке новой заявки, у менеджера по продажам в соответствующем курсе - скрипт проведения встречи с клиентом.
А, например, курс «Приветствие» содержит одну и ту же информацию для обеих должностей.
В нём собранны документы по компании: презентация компании, миссия, цели компании, приветственное слово, владельца и так далее. Этот курс добавили для обеих должностей.
В нём собранны документы по компании: презентация компании, миссия, цели компании, приветственное слово, владельца и так далее. Этот курс добавили для обеих должностей.
После того, как курсы были разработаны, и в них добавили нужные материалы, перешли к созданию программы обучения.
Создали две программы: адаптация менеджера call-центра и адаптации менеджера по продажам.
В каждую программу добавили соответствующие курсы для этих должностей.
После сборки программ, добавили в каждую программу участников в соответствии с должностью: менеджер call-центра или менеджер по продажам.
Теперь при добавлении на организующую схему на соответствующую должность нового сотрудника, ему автоматически будет отправляться в академию адаптационная программа для его должности.
Это очень удобная автоматизация. Каждому новому сотруднику не нужно будет раздавать новые доступы, набирать какие-то документы, которые он должен изучить. Достаточно будет просто поставить его в нужное место на оргсхему, и все необходимые материалы из базы знаний автоматически будут доступны в его аккаунте.
Создали две программы: адаптация менеджера call-центра и адаптации менеджера по продажам.
В каждую программу добавили соответствующие курсы для этих должностей.
После сборки программ, добавили в каждую программу участников в соответствии с должностью: менеджер call-центра или менеджер по продажам.
Теперь при добавлении на организующую схему на соответствующую должность нового сотрудника, ему автоматически будет отправляться в академию адаптационная программа для его должности.
Это очень удобная автоматизация. Каждому новому сотруднику не нужно будет раздавать новые доступы, набирать какие-то документы, которые он должен изучить. Достаточно будет просто поставить его в нужное место на оргсхему, и все необходимые материалы из базы знаний автоматически будут доступны в его аккаунте.
Дизайн
Финальным аккордом разработки базы знаний для отдела продаж стал дизайн материалов.
Чтобы наши статьи в базе знаний не выглядели просто как груда текста, к работе был привлечён дизайнер, который на основании фирменного стиля компании разработал дизайн каждой статьи, создал обложки, аватарки, добавил внутри статей, где это необходимо, релевантные сути документов визуализации.
Чтобы наши статьи в базе знаний не выглядели просто как груда текста, к работе был привлечён дизайнер, который на основании фирменного стиля компании разработал дизайн каждой статьи, создал обложки, аватарки, добавил внутри статей, где это необходимо, релевантные сути документов визуализации.
Чтобы разбавить текст, сделали визуальные разбивки цитатами и выделением цветом.
Дизайн статей - это очень важная задача, наравне с созданием сути документов.
Если статьи выглядят непривлекательно, если база знаний превращается в огромное количество длинных текстовых документов, которые неинтересно и неудобно изучать, качество использования такого инструмента, как база знаний академия сильно падает. И результаты обучения могут быть неудовлетворительными.
Помимо самой эстетики, наша задача сделать так, чтобы сотрудникам было легко изучать эти документы, чтобы статьи в базе знаний были похожи на посты в социальных сетях, привычные для людей на сегодняшний день. Такие статьи - визуально привлекательные, и их приятно изучать.
На дизайн документов потратили 2,5-3 недели, но владелец отметил, что результат получился впечатляющим!
На дизайн документов потратили 2,5-3 недели, но владелец отметил, что результат получился впечатляющим!
Хотите обсудить разработку бизнес-процесса для вашей компании?
Пишите в телеграм!