Кейс: разработка организующей схемы для компании по банкротству физических лиц
Юридическая компания. Работает по всей РФ
Юридическая компания. Работает по всей РФ
О компании:
Локация: г.Набережные Челны
Основная деятельность: услуга БФЛ (банкротство физических лиц)
Штат: 50 сотрудников, 2 владельца
Основная деятельность: услуга БФЛ (банкротство физических лиц)
Штат: 50 сотрудников, 2 владельца
Начало работы
1
Зум встреча
Задача компании: выйти на рынок РФ. До этого компания работала только в своём регионе
2
Презентация
Готовлю презентацию, подробно описываю, как будем строить организующую схему
3
Заключаем договор
Приступаем к предварительной работе, сбору информации от топовых сотрудников
4
Запуск проекта
Начинаю работу над проектом
С какой задачей пришел клиент: компания работала только на рынке респ. Татарстан.
Задача: запустить дистанционный канал и работать по всей территории РФ. Для этого нужно построить новую организующую схему компании, учесть все функции и понять, какие новые должности могут понадобиться.
Старт проекта
Компания занимается оказанием услуги банкротства физических лиц.
Клиент пришёл с задачей - разработать подробную, функциональную организующую схему компании, поскольку компания начала развиваться в сторону дистанционного оказания услуги и переключилась с региональной работы на работу по всей территории Российской Федерации.
Для того, чтобы подготовить компанию к такой работе, необходимо было создать новую организующую схему, в которой отделы и функции должны были быть созданы с точки зрения специфики удалённой работы по оказанию юридических услуг.
До этого момента компания работала, в основном, в своём регионе - Республика Татарстан. Дистанционных клиентов было совсем мало.
Клиент пришёл с задачей - разработать подробную, функциональную организующую схему компании, поскольку компания начала развиваться в сторону дистанционного оказания услуги и переключилась с региональной работы на работу по всей территории Российской Федерации.
Для того, чтобы подготовить компанию к такой работе, необходимо было создать новую организующую схему, в которой отделы и функции должны были быть созданы с точки зрения специфики удалённой работы по оказанию юридических услуг.
До этого момента компания работала, в основном, в своём регионе - Республика Татарстан. Дистанционных клиентов было совсем мало.
Подготовительный этап
Созвонились с двумя соучредителями. Обсудили стратегию разработки организующей схемы.
В компании была ранее внедрена оргструктура. Владелец говорил, что она рабочая, и нужно опираться при разработке организующей схемы на эту готовую структуру.
При этом чёткого понимания, кто за что отвечает в компании, у владельцев не было, поскольку компания резко выросла до штата в 50 сотрудников.
Со слов владельца и у самих сотрудников была некая каша в работе, путаница. Никто не понимал чёткую границу разделения ответственности.
Рассказал подробно владельцам о методологии создания организующих схем. Показал несколько кейсов в схожих нишах, чтобы владельцы могли визуализировать готовый инструмент и понимать, что они получат в результате на выходе.
В компании была ранее внедрена оргструктура. Владелец говорил, что она рабочая, и нужно опираться при разработке организующей схемы на эту готовую структуру.
При этом чёткого понимания, кто за что отвечает в компании, у владельцев не было, поскольку компания резко выросла до штата в 50 сотрудников.
Со слов владельца и у самих сотрудников была некая каша в работе, путаница. Никто не понимал чёткую границу разделения ответственности.
Рассказал подробно владельцам о методологии создания организующих схем. Показал несколько кейсов в схожих нишах, чтобы владельцы могли визуализировать готовый инструмент и понимать, что они получат в результате на выходе.
Шаг 1. Отделение реализации услуг
Как обычно, начинаем разработку организующей схемы с четвёртого отделения.
В этом отделении находятся отделы и сотрудники, которые занимаются предоставлением услуги клиенту.
Внутри этого отделения расположились три отдела:
В этом отделении находятся отделы и сотрудники, которые занимаются предоставлением услуги клиенту.
Внутри этого отделения расположились три отдела:
- юридический отдел;
- отдел арбитражного управления;
- отдел заботы и сопровождения
Главная задача юридического отдела - это выполненный план по назначенным судебным заседаниям, которые приняты арбитражным судом.
Иными словами, задача юриста - подготовить весь необходимый пакет документов.
Сделать так, чтобы:
Одна из важнейших функций юридического отдела - это сохранение имущества клиента.
Если у клиента, который решил вступить в процедуру банкротства, есть некоторое имущество, то, при определённых условиях, часть имущества можно спасти и не включать в конкурсную массу при проведении процедуры.
Иными словами, задача юриста - подготовить весь необходимый пакет документов.
Сделать так, чтобы:
- пакет документов был полным;
- документы были корректными, чтобы суд принял их на рассмотрение.
Одна из важнейших функций юридического отдела - это сохранение имущества клиента.
Если у клиента, который решил вступить в процедуру банкротства, есть некоторое имущество, то, при определённых условиях, часть имущества можно спасти и не включать в конкурсную массу при проведении процедуры.
В отделе арбитражного управления находятся арбитражные управляющие и помощники арбитражных управляющих.
Их задача - выполнить план по завершению процедур банкротства согласно назначенным судебным заседаниям.
В отделе есть два арбитражных управляющих. Это одно из конкурентных преимуществ компании, поскольку далеко не во всех юридических организациях, которые оказывают подобные услуги, есть собственный арбитражный управляющий. И они пользуются услугами аутсорсного арбитражного управляющего.
В разработке функции также участвовал руководитель арбитражного управления, который есть в компании и собственно является одним из арбитражных управляющих.
Одна из самых важных функций - разработка стратегии по ведению дела, поскольку кейсы бывают абсолютно разные, и есть некоторая специфика в подходах к различным ситуациям.
Задача арбитражного управляющего - вникнуть в каждый кейс и понять максимально правильный путь для решения ситуации клиента и выведения его из долгов.
Добавили технические функции, такие как:
Также в этом отделе есть семь помощников арбитражного управляющего, которые помогают, ассистируют арбитражникам:
Их задача - выполнить план по завершению процедур банкротства согласно назначенным судебным заседаниям.
В отделе есть два арбитражных управляющих. Это одно из конкурентных преимуществ компании, поскольку далеко не во всех юридических организациях, которые оказывают подобные услуги, есть собственный арбитражный управляющий. И они пользуются услугами аутсорсного арбитражного управляющего.
В разработке функции также участвовал руководитель арбитражного управления, который есть в компании и собственно является одним из арбитражных управляющих.
Одна из самых важных функций - разработка стратегии по ведению дела, поскольку кейсы бывают абсолютно разные, и есть некоторая специфика в подходах к различным ситуациям.
Задача арбитражного управляющего - вникнуть в каждый кейс и понять максимально правильный путь для решения ситуации клиента и выведения его из долгов.
Добавили технические функции, такие как:
- направление согласия в СРО и регистрация должника;
- ведение процедуры банкротства;
- работа с требованиями кредиторов;
- проведение торгов имущества должника;
- проведение собраний кредиторов;
Также в этом отделе есть семь помощников арбитражного управляющего, которые помогают, ассистируют арбитражникам:
- готовят документы;
- направляют документы в арбитражный суд;
- контролируют результаты судебных заседаний;
Арбитражный управляющий - это дорогой, высококвалифицированный сотрудник, время которого нужно экономить и использовать с максимальной эффективностью для компании и клиентов
Отдел заботы и сопровождения
Банкротство для клиентов - это очень стрессовая ситуация, которую они, скорее всего, ни разу в жизни не проходили. Моральное давление на клиента, которое оказывается со стороны кредиторов, коллекторов, очень сильное. Чтобы клиент чувствовал себя максимально спокойно и комфортно в процессе процедуры банкротства, создан специальный отдел, который занимается сопровождением клиента в большей степени с точки зрения психологической поддержки.
В отделе работает четыре сотрудника. Между ними распределены все клиенты. Сотрудники отдела заботы и сопровождения постоянно находятся на связи с клиентами, поддерживая их.
Одна из важнейших функций - это оповещение клиентов о ходе дела.
Поскольку клиенты, в большинстве случаев, не разбираются в этапах и нюансах проведения процедуры, задача специалиста отдела заботы - максимально подробно и оперативно оповещать клиента о всех важных изменениях в течение дела. Процедура банкротства длится около года, весь этот год специалист находится в тесном контакте с клиентом, обеспечивая доступ к информации, чтобы клиент не искал по разным сайтам и ресурсам необходимую информацию по своему делу.
В этом же отделе есть функция улаживания споров с клиентами.
Зачастую ситуация у клиента может быть сложной, у клиента может возникнуть некое нервное напряжение, из-за чего случаются споры. Задача специалиста отдела заботы - эти споры погасить, сделать так, чтобы клиент оставался максимально лояльным к компании.
Здесь же рядом находится функция рекомендации от клиентов.
Отдел заботы создан именно для того, чтобы клиент почувствовал комфорт в работе с компанией, и, таким образом, компания получила бы новых лояльных клиентов, сгенерированных через удовлетворенность текущих клиентов.
В этом отделе работает штатный психолог.
Вообще, психологов в компании два. Один из них отвечает за моральное состояние клиентов, второй - за психологическое состояние сотрудников.
Психолог, отвечающий за поддержку клиентов - это тоже одно из конкурентных преимуществ компании. Далеко не во всех компаниях есть такой сотрудник, который может разобраться в ситуации клиента и помочь ему справиться с психологической нагрузкой.
В отделе заботы на сегодняшний день нет руководителя, исполняет обязанности руководитель юридического отдела.
Руководителя отделения также в компании пока нет, его роль исполняет один из владельцев.
Банкротство для клиентов - это очень стрессовая ситуация, которую они, скорее всего, ни разу в жизни не проходили. Моральное давление на клиента, которое оказывается со стороны кредиторов, коллекторов, очень сильное. Чтобы клиент чувствовал себя максимально спокойно и комфортно в процессе процедуры банкротства, создан специальный отдел, который занимается сопровождением клиента в большей степени с точки зрения психологической поддержки.
В отделе работает четыре сотрудника. Между ними распределены все клиенты. Сотрудники отдела заботы и сопровождения постоянно находятся на связи с клиентами, поддерживая их.
Одна из важнейших функций - это оповещение клиентов о ходе дела.
Поскольку клиенты, в большинстве случаев, не разбираются в этапах и нюансах проведения процедуры, задача специалиста отдела заботы - максимально подробно и оперативно оповещать клиента о всех важных изменениях в течение дела. Процедура банкротства длится около года, весь этот год специалист находится в тесном контакте с клиентом, обеспечивая доступ к информации, чтобы клиент не искал по разным сайтам и ресурсам необходимую информацию по своему делу.
В этом же отделе есть функция улаживания споров с клиентами.
Зачастую ситуация у клиента может быть сложной, у клиента может возникнуть некое нервное напряжение, из-за чего случаются споры. Задача специалиста отдела заботы - эти споры погасить, сделать так, чтобы клиент оставался максимально лояльным к компании.
Здесь же рядом находится функция рекомендации от клиентов.
Отдел заботы создан именно для того, чтобы клиент почувствовал комфорт в работе с компанией, и, таким образом, компания получила бы новых лояльных клиентов, сгенерированных через удовлетворенность текущих клиентов.
В этом отделе работает штатный психолог.
Вообще, психологов в компании два. Один из них отвечает за моральное состояние клиентов, второй - за психологическое состояние сотрудников.
Психолог, отвечающий за поддержку клиентов - это тоже одно из конкурентных преимуществ компании. Далеко не во всех компаниях есть такой сотрудник, который может разобраться в ситуации клиента и помочь ему справиться с психологической нагрузкой.
В отделе заботы на сегодняшний день нет руководителя, исполняет обязанности руководитель юридического отдела.
Руководителя отделения также в компании пока нет, его роль исполняет один из владельцев.
Забегая немного вперёд, примерно через 2-3 месяца после окончания разработки организующей схемы, был принят на испытательный срок руководитель отделения реализацию услуг.
Владелец, который ранее занимался руководством этого отделения, увидел, что это сжирает огромное количество времени и внимания, поскольку большое количество юридических вопросов приходится решать на ежедневной основе. Руководитель, являясь высококомпетентным сотрудником, принимает все эти вопросы на себя, тратя свои ресурсы и энергию. При разработке организующей схемы я указывал на это владельцу. Буквально через два-три месяца был принят сотрудник, поскольку руководителю не хватало времени на то, чтобы заниматься бизнесом.
Владелец, который ранее занимался руководством этого отделения, увидел, что это сжирает огромное количество времени и внимания, поскольку большое количество юридических вопросов приходится решать на ежедневной основе. Руководитель, являясь высококомпетентным сотрудником, принимает все эти вопросы на себя, тратя свои ресурсы и энергию. При разработке организующей схемы я указывал на это владельцу. Буквально через два-три месяца был принят сотрудник, поскольку руководителю не хватало времени на то, чтобы заниматься бизнесом.
Шаг 2. Финансовое отделение
После разработки организующей схемы для отделения реализации услуг перешли к финансовому отделению.
Это отделение находится в зачаточном состоянии.
На сегодняшний день есть бухгалтер, который закрывает соответствующие ему функции. Больше никаких сотрудников в этом отделении нет.
Большое участие в работе отделения также принимает один из владельцев.
При разработке организующей схемы оба владельца подтвердили, что финансы, на сегодняшний день, большая боль в компании, которую предстоит решить.
Финансовое отделение разделили на два направления: бухгалтерия и планово-экономический отдел.
Такая схема позволяет чётко отделить бухгалтерские функции от финансовых.
Во многих компаниях финансовые функции либо вовсе не выполняются, либо им уделяется очень мало внимания. На самом деле функции, связанные с финансами, сильно отличаются от бухгалтерских.
Это отделение находится в зачаточном состоянии.
На сегодняшний день есть бухгалтер, который закрывает соответствующие ему функции. Больше никаких сотрудников в этом отделении нет.
Большое участие в работе отделения также принимает один из владельцев.
При разработке организующей схемы оба владельца подтвердили, что финансы, на сегодняшний день, большая боль в компании, которую предстоит решить.
Финансовое отделение разделили на два направления: бухгалтерия и планово-экономический отдел.
Такая схема позволяет чётко отделить бухгалтерские функции от финансовых.
Во многих компаниях финансовые функции либо вовсе не выполняются, либо им уделяется очень мало внимания. На самом деле функции, связанные с финансами, сильно отличаются от бухгалтерских.
Финансовые функции вообще никак не связаны с бухгалтерскими.
Они показывают реальную финансовую ситуацию и финансовое здоровье компании.
Они показывают реальную финансовую ситуацию и финансовое здоровье компании.
Для бухгалтерии расписали все функции. Их получилось достаточно много, но все они довольно стандартные. Распределили эти функции между бухгалтером и главным бухгалтером. Для удобства разбили функции на три направления: доходы, расходы и учёт. Назначили ответственных сотрудников, написали для каждой функции ценный конечный продукт.
В некоторых функциях ответственным поставили бухгалтера, некоторые закрыл собой один из владельцев.
Владелец четко увидел, что, на сегодняшний день, ему приходится выполнять не только руководящие функции в отделениях, но и совсем линейные, что, естественно, тоже занимает его время и смещает фокус с важных задач.
В некоторых функциях ответственным поставили бухгалтера, некоторые закрыл собой один из владельцев.
Владелец четко увидел, что, на сегодняшний день, ему приходится выполнять не только руководящие функции в отделениях, но и совсем линейные, что, естественно, тоже занимает его время и смещает фокус с важных задач.
Планово-экономический отдел разделили на направления:
Первый шаг - создание финансовой модели, в которой в цифрах описано, как компания работает.
Второй - стратегическое планирование. Это планирование на год, в которое вносятся бюджеты на те или иные расходы.
Третий - оперативное планирование - это планирование на месяц, которое исходит из стратегического планирования на год.
Важнейшая функция планово-экономического отдела - это распределение денежных средств для осуществления платежей и проверка счетов.
В компании этот процесс сейчас не налажен. Все счета проходят через владельца, который лично визирует их оплату или отклоняет. При этом владелец согласовывает счета, по сути, на ощущениях. Поскольку финансового планирования никакого нет, он до конца не понимает, можно ли отправить счёт в оплату или, возможно, на какие-то траты в этом месяце деньги не заложены.
В дальнейшем эту функцию будет выполнять финансовый менеджер. Он будет получать от руководителя финансовый план на месяц и сверять каждый счёт с этим планом до момента отправки в оплату. Только счета, которые прошли процедуру финансового планирования, будут оплачены.
Очень часто бывает, что функцию проверки счетов поручают бухгалтеру. Но, по сути, это бесполезная затея, поскольку бухгалтер тоже не понимает, какие счета могут быть оплачены, а какие нет. Бухгалтер может проверить только корректность составления счёта. Суть, стоимости, что хотим оплатить, он никаким образом не может проверить, поскольку также не понимает и не видит перед собой финансового планирования. Поэтому такие функции нужно возлагать на финансового менеджера, не на бухгалтера.
Также очень распространённая практика, когда финансовые функции хотят возложить на бухгалтера: финансовую модель, стратегическое, оперативное планирование. Но обычно эти схемы проваливаются, поскольку бухгалтер не компетентен выполнять эти функции. Его задача - закрывать бухгалтерские функции, такие как оплаты, выставление счетов, бухгалтерский налоговый учёт и так далее.
Второе направление в планово-экономическом отделе - это управленческий учёт и контроль.
В этом направлении очень важная функция - это управленческий учёт и дополнительные управленческие отчёты.
Управленческий учёт нужен нам для того, чтобы сверить фактическое финансовое состояние с тем, что мы запланировали. Иными словами, на начало месяца у компании есть финансовый план, в котором описаны финансовые показатели. Задача управленческого учёта - сверить фактическую картину с планируемой.
- планирование;
- управленческий учёт и контроль;
- автоматизация управленческого учёта и отчётности.
- подготовить финансовую модель;
- стратегическое и оперативное планирование деятельности компании.
Первый шаг - создание финансовой модели, в которой в цифрах описано, как компания работает.
Второй - стратегическое планирование. Это планирование на год, в которое вносятся бюджеты на те или иные расходы.
Третий - оперативное планирование - это планирование на месяц, которое исходит из стратегического планирования на год.
Важнейшая функция планово-экономического отдела - это распределение денежных средств для осуществления платежей и проверка счетов.
В компании этот процесс сейчас не налажен. Все счета проходят через владельца, который лично визирует их оплату или отклоняет. При этом владелец согласовывает счета, по сути, на ощущениях. Поскольку финансового планирования никакого нет, он до конца не понимает, можно ли отправить счёт в оплату или, возможно, на какие-то траты в этом месяце деньги не заложены.
В дальнейшем эту функцию будет выполнять финансовый менеджер. Он будет получать от руководителя финансовый план на месяц и сверять каждый счёт с этим планом до момента отправки в оплату. Только счета, которые прошли процедуру финансового планирования, будут оплачены.
Очень часто бывает, что функцию проверки счетов поручают бухгалтеру. Но, по сути, это бесполезная затея, поскольку бухгалтер тоже не понимает, какие счета могут быть оплачены, а какие нет. Бухгалтер может проверить только корректность составления счёта. Суть, стоимости, что хотим оплатить, он никаким образом не может проверить, поскольку также не понимает и не видит перед собой финансового планирования. Поэтому такие функции нужно возлагать на финансового менеджера, не на бухгалтера.
Также очень распространённая практика, когда финансовые функции хотят возложить на бухгалтера: финансовую модель, стратегическое, оперативное планирование. Но обычно эти схемы проваливаются, поскольку бухгалтер не компетентен выполнять эти функции. Его задача - закрывать бухгалтерские функции, такие как оплаты, выставление счетов, бухгалтерский налоговый учёт и так далее.
Второе направление в планово-экономическом отделе - это управленческий учёт и контроль.
В этом направлении очень важная функция - это управленческий учёт и дополнительные управленческие отчёты.
Управленческий учёт нужен нам для того, чтобы сверить фактическое финансовое состояние с тем, что мы запланировали. Иными словами, на начало месяца у компании есть финансовый план, в котором описаны финансовые показатели. Задача управленческого учёта - сверить фактическую картину с планируемой.
Управленческий учёт - это очень важная функция, которая показывает, насколько компания финансово здорова.
Практически во всех компаниях управленческий учёт отличается от бухгалтерского.
Третье направление - это автоматизация управленческого учёта и отчётности. Речь идёт о том, чтобы постоянно совершенствовать систему управленческого учёта.
Обычно все управленческие инструменты учета развиваются по спирали, и всё начинается с простейшей Excel или Google таблицы, в которую записываются данные. После этого может быть внедрено программное обеспечение, которое отвечает за правильный управленческий учёт.
После того, как программное обеспечение внедрено, оно должно быть кастомизировано и должно постоянно улучшаться с точки зрения ещё более глубокого сбора данных и получения информации по финансам.
Все эти задачи лежат на плечах руководителя планово-экономического отдела.
Третье направление - это автоматизация управленческого учёта и отчётности. Речь идёт о том, чтобы постоянно совершенствовать систему управленческого учёта.
Обычно все управленческие инструменты учета развиваются по спирали, и всё начинается с простейшей Excel или Google таблицы, в которую записываются данные. После этого может быть внедрено программное обеспечение, которое отвечает за правильный управленческий учёт.
После того, как программное обеспечение внедрено, оно должно быть кастомизировано и должно постоянно улучшаться с точки зрения ещё более глубокого сбора данных и получения информации по финансам.
Все эти задачи лежат на плечах руководителя планово-экономического отдела.
Итоги
Финансовое отделение на сегодняшний день в компании глубоко не проработано.
Один из владельцев принимает непосредственное участие как в управлении, так и в линейных функциях. Владелец это увидел и также отметил для себя, что компания находится на том этапе развития, когда финансы нужно очень глубоко прорабатывать. Обороты компании растут, и управлять финансами, чётко понимать финансовую ситуацию крайне необходимо.
Отсутствие выстроенного финансового отдела может привести к серьёзным финансовым последствиям, таким как кассовый разрыв или вовсе банкротство компании. Поэтому владельцы в самое ближайшее время будут заниматься выстраиванием финансового отделения.
Шаг 3. Коммерческое отделение
У коммерческого отделения также нет руководителя - коммерческого директора. Его обязанности выполняет один из владельцев.
Коммерческое отделение разбили на два направления: отдел маркетинга и отдел продаж.
Коммерческое отделение разбили на два направления: отдел маркетинга и отдел продаж.
Отдел маркетинга
У отдела маркетинга есть руководитель.
Функции отдела разделили на лидогенерацию и прогрев.
Такой подход к организации структуры отдела маркетинга диктуют функции, которые выполняются в компании.
Для направления лидогенерации ценным конечным продуктом будет выполненный план по количеству целевых лидов.
Тогда как для направления прогрев ценным конечным продуктом являются прогретые лиды, которые готовы заключать договор с компанией. Иными словами, задача направления прогрев сделать так, чтобы в отдел продаж попадали максимально тёплые лиды, с которыми отделу продаж будет проще работать.
На этапе прогрева компания с помощью маркетинга будет вызывать доверие клиента к себе и закрывать максимальное количество вопросов, которые возникают у клиента ещё до начала продажи.
В направлении лидогенерации собрали функции, они достаточно стандартные:
- анализ рынка;
- формирование целевой аудитории;
- разработка сайта;
- различные виды маркетинговых компаний;
- размещение рекламы в Телеграм-каналах;
- закупки на разных площадках;
- создание контента для сайта;
- креативы для рекламных кампаний;
- офферы;
- функция email-рассылок, которые компания очень активно использует для привлечения лидов из холодного трафика.
В направлении прогрева главными функциями являются ведение социальных сетей и подготовка контента для них.
Здесь расположились такие сотрудники, как SMM-менеджер, контент-менеджер, копирайтер фото и видеорепортёр.
Сюда же добавили функцию, связанную с автоворонками. Компания очень активно пользуется этим инструментом, выстраивая цепочки касаний для прогрева клиентов и увеличения лояльности к компании.
Очень важная функция - это проведение прямых эфиров и вебинаров.
Через эти маркетинговые инструменты компания очень сильно прогревает аудиторию, также вызывая лояльность и закрывая большое количество вопросов, которые возникают у клиентов при проведении этих прямых эфиров и вебинаров.
Ещё одна важнейшая функция - это подготовка коммерческих предложений. Речь идёт о том, чтобы собрать такое коммерческое предложение, в котором будут закрыты все боли клиента. Необходимо выяснить, на какие факторы клиенты обращают внимание при выборе компании по банкротству физических лиц и закрыть в коммерческом предложении каждый из этих пунктов, пояснить клиенту, как компания действует в каждом из этих пунктов, в чём её конкурентные преимущества.
Еще одна маркетинговая функция связана с определением целевой аудитории.
Отдел продаж
Возглавляет отдел директор по продажам. Эти функции выполняет второй владелец и практически больше ничем этот владелец не занимается, фокусируясь максимально на получение результатов в продажах.
Отдел делится на две группы менеджеров.
Первая - это колл-центр.
У колл-центра есть собственный руководитель и шесть менеджеров колл-центра.
Вторая группа - это так называемые хантеры со своим руководителем отдела продаж и с тремя менеджерами, работающими в этой группе.
Главная задача менеджеров колл-центра - закрыть лид во встречу.
Хантеры подхватывают клиентов на встречах и доводят их до подписания договора.
Такое разделение работы в отделе продаж дает максимальную эффективность, поскольку менеджеры не являются универсалами, а выполняют каждый свою задачу. Менеджеров легче обучать, их легче ротировать на позиции, легче найти новичков, поскольку требуются конкретные навыки для каждой группы менеджеров.
Еще в отделе продаж планируются отдельные менеджеры для продаж B2B.
Ранее мы уже говорили о том, что в компании есть собственные арбитражные управляющие, и их услуги можно продавать другим компаниям, которые занимаются той же самой услугой.
Пока такого менеджера по B2B продажам нет. В самом ближайшем будущем это направление будет активно развиваться.
Ещё в отдел продаж добавили функции, связанные с ведением базы в CRM-системе, контролем качества отдела продаж и важную функцию аналитики лидов.
Эту функцию закрепили за руководителем отдела продаж. Идея заключается в том, что ежемесячно руководитель должен составлять аналитический отчёт о качестве лидов, которые были предоставлены отделом маркетинга.
Такая обратная связь даёт максимальную эффективность при сцепке маркетинга и продаж, поскольку маркетинг получает из первых уст фидбэк по качеству лидов, по тем источникам трафика, которые приносят максимально горячих лидов. В этом случае отделу маркетинга проще скорректировать свою стратегию и использование тех или иных каналов привлечения.
Возглавляет отдел директор по продажам. Эти функции выполняет второй владелец и практически больше ничем этот владелец не занимается, фокусируясь максимально на получение результатов в продажах.
Отдел делится на две группы менеджеров.
Первая - это колл-центр.
У колл-центра есть собственный руководитель и шесть менеджеров колл-центра.
Вторая группа - это так называемые хантеры со своим руководителем отдела продаж и с тремя менеджерами, работающими в этой группе.
Главная задача менеджеров колл-центра - закрыть лид во встречу.
Хантеры подхватывают клиентов на встречах и доводят их до подписания договора.
Такое разделение работы в отделе продаж дает максимальную эффективность, поскольку менеджеры не являются универсалами, а выполняют каждый свою задачу. Менеджеров легче обучать, их легче ротировать на позиции, легче найти новичков, поскольку требуются конкретные навыки для каждой группы менеджеров.
Еще в отделе продаж планируются отдельные менеджеры для продаж B2B.
Ранее мы уже говорили о том, что в компании есть собственные арбитражные управляющие, и их услуги можно продавать другим компаниям, которые занимаются той же самой услугой.
Пока такого менеджера по B2B продажам нет. В самом ближайшем будущем это направление будет активно развиваться.
Ещё в отдел продаж добавили функции, связанные с ведением базы в CRM-системе, контролем качества отдела продаж и важную функцию аналитики лидов.
Эту функцию закрепили за руководителем отдела продаж. Идея заключается в том, что ежемесячно руководитель должен составлять аналитический отчёт о качестве лидов, которые были предоставлены отделом маркетинга.
Такая обратная связь даёт максимальную эффективность при сцепке маркетинга и продаж, поскольку маркетинг получает из первых уст фидбэк по качеству лидов, по тем источникам трафика, которые приносят максимально горячих лидов. В этом случае отделу маркетинга проще скорректировать свою стратегию и использование тех или иных каналов привлечения.
Разработать организующую схему
Оставьте заявку, мы свяжемся и обсудим создание организующей схемы для вашей компании
Создать схему компании
Шаг 4. Отделение персонала
В отделении персонала на сегодняшний день работает два человека:
Функции всего отделения разделили на три направления:
В функции, связанные с новыми сотрудниками, добавили:
Для каждой функции разработали ценный конечный продукт.
При добавлении ответственных функции разделились между менеджером по подбору персонала и директором по подбору и развитию персонала.
Некоторые функции на сегодняшний день остались без ответственных, поскольку системную работу в отделении персонала только предстоит выстроить.
Второе направление - это функции, связанные с текущими сотрудниками.
В этом направлении добавили функцию сбора статистик.
Ценный конечный продукт всего отделения состоит из трёх частей:
Когда команда набрана, и сотрудник введён в должность, вместе с руководителем отдела, в который пришёл новичок, его статистики должен замерять руководитель отделения персонала, поскольку именно через эту механику руководитель по персоналу может оценить, насколько правильно был подобран сотрудник, насколько эффективно он влился в команду и приносит пользу компании.
Ещё одна важная задача, связанная с эффективностью - это инспекция бизнес-процессов.
Частая ситуация, когда статистики сотрудника зависят не только от его личной эффективности и профессионализма, но и от текущей ситуации в компании.
Например, сотрудник не был должным образом обучен и, соответственно, не может квалифицированно выполнять свою работу. Или рабочие условия некомфортные, и из-за этого метрики также могут страдать.
Встречаются самые банальные примеры, когда тот или иной сотрудник не может выполнить поставленные планы из-за того, что ему некомфортно работать. Например, у него медленный компьютер, который не позволяет создавать нужную плотность в действиях, и из-за этого сотрудник просто физически не может выполнить поставленные планы, и его метрики низкие.
Или, например, новичка кидают в продажи продукта, который он никогда не продавал, а ниша достаточно сложная, клиенты специфические. Конечно, если его должным образом не подготовить, скорее всего, его показатели будут неудовлетворительными.
Поэтому задача руководителя отделения персонала - постоянно мониторить причину, по которой сотрудник не выполняет свои метрики.
Еще одна важная функция - это соблюдение этики.
В компаниях часто происходят разного рода этические ситуации.
Например, конфликты между коллегами или несоблюдение правил и политик компании в области дресс-кода, уровней общения между коллегами и так далее.
Поскольку руководитель отделения персонала отвечает за команду, то его задача максимально быстро разрешить эти этические ситуации и сделать так, чтобы сотрудники сфокусировались на выполнении своей работы, а не на выяснении отношений.
Конфликты разного рода сжирают рабочее время сотрудника, его эффективность и внимание. Задача руководителя по персоналу - максимально быстро разрешать эти конфликты, потому что они могут стоить слишком дорого для компании, которая платит сотруднику за его работу, а не за то, чтобы он выяснял отношения в рабочее время.
- директор по подбору, адаптации и развитию персонала;
- менеджер по подбору персонала.
Функции всего отделения разделили на три направления:
- функции, связанные с новыми сотрудниками;
- функции, связанные с текущими сотрудниками;
- направление HR-бренда.
В функции, связанные с новыми сотрудниками, добавили:
- найм;
- создание и разработку должностных папок;
- функцию введения в должность;
- функцию кадрового учёта
Для каждой функции разработали ценный конечный продукт.
При добавлении ответственных функции разделились между менеджером по подбору персонала и директором по подбору и развитию персонала.
Некоторые функции на сегодняшний день остались без ответственных, поскольку системную работу в отделении персонала только предстоит выстроить.
Второе направление - это функции, связанные с текущими сотрудниками.
В этом направлении добавили функцию сбора статистик.
Ценный конечный продукт всего отделения состоит из трёх частей:
- подобрать и нанять квалифицированных сотрудников, которые потенциально готовы решить поставленные задачи;
- ввести сотрудников в должность и превратить новичков в боевые единицы;
- сделать так, чтобы команда была эффективной и приносила результат компании.
Когда команда набрана, и сотрудник введён в должность, вместе с руководителем отдела, в который пришёл новичок, его статистики должен замерять руководитель отделения персонала, поскольку именно через эту механику руководитель по персоналу может оценить, насколько правильно был подобран сотрудник, насколько эффективно он влился в команду и приносит пользу компании.
Ещё одна важная задача, связанная с эффективностью - это инспекция бизнес-процессов.
Частая ситуация, когда статистики сотрудника зависят не только от его личной эффективности и профессионализма, но и от текущей ситуации в компании.
Например, сотрудник не был должным образом обучен и, соответственно, не может квалифицированно выполнять свою работу. Или рабочие условия некомфортные, и из-за этого метрики также могут страдать.
Встречаются самые банальные примеры, когда тот или иной сотрудник не может выполнить поставленные планы из-за того, что ему некомфортно работать. Например, у него медленный компьютер, который не позволяет создавать нужную плотность в действиях, и из-за этого сотрудник просто физически не может выполнить поставленные планы, и его метрики низкие.
Или, например, новичка кидают в продажи продукта, который он никогда не продавал, а ниша достаточно сложная, клиенты специфические. Конечно, если его должным образом не подготовить, скорее всего, его показатели будут неудовлетворительными.
Поэтому задача руководителя отделения персонала - постоянно мониторить причину, по которой сотрудник не выполняет свои метрики.
Еще одна важная функция - это соблюдение этики.
В компаниях часто происходят разного рода этические ситуации.
Например, конфликты между коллегами или несоблюдение правил и политик компании в области дресс-кода, уровней общения между коллегами и так далее.
Поскольку руководитель отделения персонала отвечает за команду, то его задача максимально быстро разрешить эти этические ситуации и сделать так, чтобы сотрудники сфокусировались на выполнении своей работы, а не на выяснении отношений.
Конфликты разного рода сжирают рабочее время сотрудника, его эффективность и внимание. Задача руководителя по персоналу - максимально быстро разрешать эти конфликты, потому что они могут стоить слишком дорого для компании, которая платит сотруднику за его работу, а не за то, чтобы он выяснял отношения в рабочее время.
Направление HR-бренда
Такие функции присутствуют не во всех компаниях, поскольку какие-то компании ставят перед собой задачу построения HR-бренда, какие-то не уделяют этому должного внимания.
Главная задача по созданию HR-бренда - это предпринять такие шаги и мероприятия, которые позволят получить высокую лояльность как от текущих сотрудников компании, так и от потенциальных соискателей на рынке.
Поэтому функция делится на внутренний HR-бренд и внешний HR-бренд.
В направлении внутреннего HR-бренда собраны функции, которые повышают лояльность сотрудников компании, такие как программа лояльности, корпоративные мероприятия, корпоративный мерч.
Очень хорошо работающая механика - это традиции, когда компания постоянно следит за днями рождения сотрудников, знаковыми датами приема на работу, юбилейными датами сотрудника.
Сформированные и внедрённые традиции позволяют сотрудникам компании чувствовать свою причастность к чему-то большому и вызывают очень высокое доверие и лояльность среди сотрудников.
В направлении внешнего HR-бренда собрали функции, которые касаются мероприятий по повышению лояльности к компании как работодателю среди соискателей. Разработали функции HR-партнёрских программ. Отдельно выделили функцию работы с репутацией работодателя - это мониторинг отзывов и ответы на отзывы от бывших сотрудников в интернете.
Важнейшая функция по прокачке HR-бренда - это маркетинг, поэтому расписали функции, связанные с продвижением HR-бренда компании в социальных сетях.
Для того, чтобы соискатели в лучшем образе видели компанию, необходимо размещать в социальных сетях различные посты на тему внутренней жизни компании, отзывы сотрудников о том, как им нравится работать в компании, и другие активности, которые позволяют сфокусировать внимание соискателей именно на нашей компании при выборе работодателя на рынке.
Ко всем функциям разработали и написали ценный конечный продукт, согласовали с руководителем отделения персонала, закрепили ответственных за каждой функцией, прописали ценный конечный продукт всего отделения.
Такие функции присутствуют не во всех компаниях, поскольку какие-то компании ставят перед собой задачу построения HR-бренда, какие-то не уделяют этому должного внимания.
Главная задача по созданию HR-бренда - это предпринять такие шаги и мероприятия, которые позволят получить высокую лояльность как от текущих сотрудников компании, так и от потенциальных соискателей на рынке.
Поэтому функция делится на внутренний HR-бренд и внешний HR-бренд.
В направлении внутреннего HR-бренда собраны функции, которые повышают лояльность сотрудников компании, такие как программа лояльности, корпоративные мероприятия, корпоративный мерч.
Очень хорошо работающая механика - это традиции, когда компания постоянно следит за днями рождения сотрудников, знаковыми датами приема на работу, юбилейными датами сотрудника.
Сформированные и внедрённые традиции позволяют сотрудникам компании чувствовать свою причастность к чему-то большому и вызывают очень высокое доверие и лояльность среди сотрудников.
В направлении внешнего HR-бренда собрали функции, которые касаются мероприятий по повышению лояльности к компании как работодателю среди соискателей. Разработали функции HR-партнёрских программ. Отдельно выделили функцию работы с репутацией работодателя - это мониторинг отзывов и ответы на отзывы от бывших сотрудников в интернете.
Важнейшая функция по прокачке HR-бренда - это маркетинг, поэтому расписали функции, связанные с продвижением HR-бренда компании в социальных сетях.
Для того, чтобы соискатели в лучшем образе видели компанию, необходимо размещать в социальных сетях различные посты на тему внутренней жизни компании, отзывы сотрудников о том, как им нравится работать в компании, и другие активности, которые позволяют сфокусировать внимание соискателей именно на нашей компании при выборе работодателя на рынке.
Ко всем функциям разработали и написали ценный конечный продукт, согласовали с руководителем отделения персонала, закрепили ответственных за каждой функцией, прописали ценный конечный продукт всего отделения.
Шаг 5. Отделение контроля качества и повышения квалификации
Идея этого отделения заключается в том, чтобы наладить постоянный контроль качества оказания услуги клиентам и постоянный мониторинг соблюдения сотрудниками внутренних стандартов компании, а также совершенствование продукта и сервиса, улучшение и повышение квалификации персонала.
На сегодняшний день компания не уделяет большого внимания этим функциям. Это отделение предстоит построить в будущем, поскольку у компании уже на сегодняшний день более тысячи клиентов, которые прошли и завершили процедуру банкротства. Контроль качества и уровня лояльности этих клиентов есть ничто иное, как главные точки, в которых компания может вырасти, стать лучше, чем конкуренты, и получить лояльность новых клиентов через рекомендации от текущих клиентов.
На сегодняшний день компания не уделяет большого внимания этим функциям. Это отделение предстоит построить в будущем, поскольку у компании уже на сегодняшний день более тысячи клиентов, которые прошли и завершили процедуру банкротства. Контроль качества и уровня лояльности этих клиентов есть ничто иное, как главные точки, в которых компания может вырасти, стать лучше, чем конкуренты, и получить лояльность новых клиентов через рекомендации от текущих клиентов.
Отдел качества
Функции в отделе качества разделили на контроль качества удовлетворённости клиента и контроль соблюдения сотрудниками стандартов компании .
Добавили функции опросов по качеству и сбора индекса лояльности NPS, а также улаживания споров с клиентами, которые могут возникать при получении обратной связи.
Также добавили функции, связанные с контролем выполнения стандартов компании сотрудниками.
Это очень важная функция. Часто в компаниях контролируют, например, качество работы отдела продаж: прослушивают звонки, просматривают карточки заполнения сделок в CRM-системе. Но цельный продукт компании складывается не только из продаж, а из комбинации выполнения функций всеми сотрудниками, поэтому контроль необходимо вести за всеми сотрудниками компании во всех отделах.
Также добавили функцию проведения интервью с отказниками, для того, чтобы контролировать и собирать обратную связь от клиентов, которые потенциально были готовы заключить договор с компанией, но по тем или иным причинам отказались от приобретения услуг.
Функции в отделе качества разделили на контроль качества удовлетворённости клиента и контроль соблюдения сотрудниками стандартов компании .
Добавили функции опросов по качеству и сбора индекса лояльности NPS, а также улаживания споров с клиентами, которые могут возникать при получении обратной связи.
Также добавили функции, связанные с контролем выполнения стандартов компании сотрудниками.
Это очень важная функция. Часто в компаниях контролируют, например, качество работы отдела продаж: прослушивают звонки, просматривают карточки заполнения сделок в CRM-системе. Но цельный продукт компании складывается не только из продаж, а из комбинации выполнения функций всеми сотрудниками, поэтому контроль необходимо вести за всеми сотрудниками компании во всех отделах.
Также добавили функцию проведения интервью с отказниками, для того, чтобы контролировать и собирать обратную связь от клиентов, которые потенциально были готовы заключить договор с компанией, но по тем или иным причинам отказались от приобретения услуг.
Отдел обучения персонала
Отдел обучения персонала находится рядом с отделом качества. При получении данных по качеству и анализу текущих недостатков работы, отдел обучения персонала должен получить чёткую установку на те моменты деятельности сотрудников, которые необходимо подтянуть, и повысить квалификацию персонала.
Функции этого отдела достаточно стандартные:
Задача менеджера по обучению персонала, линейного сотрудника этого отдела - выстроить работу таким образом, чтобы обучение было цикличным и непрерывным для сотрудников каждого отдела.
Часто владельцы задают вопрос, что компетенции этого менеджера может не хватать для того, чтобы обучать сотрудников на специфических должностях, например, юристов, бухгалтеров и так далее.
На самом деле, задача этого менеджера - сделать обучение системным и построить процесс таким образом, чтобы сотрудники постоянно обучались и их метрики росли, они лучше производили свои ценные конечные продукты. При этом его задачей не является быть спикером для каждой должности, и он не обязан разбираться глубоко во всех направлениях бизнеса.
Иными словами, он должен стать владельцем процесса, организовать, сделать опросы и подобрать нужные темы, понять, какие спикеры нужны для того, чтобы закрыть тот или иной пробел в знаниях сотрудников, выбрать подходящее время, создать правильную атмосферу, выбрать аудиторию и так далее.
Отдел обучения персонала находится рядом с отделом качества. При получении данных по качеству и анализу текущих недостатков работы, отдел обучения персонала должен получить чёткую установку на те моменты деятельности сотрудников, которые необходимо подтянуть, и повысить квалификацию персонала.
Функции этого отдела достаточно стандартные:
- создание обучающих материалов и их администрирование;
- функции, связанные непосредственно с обучением, например, обучающие программы, внутреннее обучение, внешнее обучение, наставничество;
Задача менеджера по обучению персонала, линейного сотрудника этого отдела - выстроить работу таким образом, чтобы обучение было цикличным и непрерывным для сотрудников каждого отдела.
Часто владельцы задают вопрос, что компетенции этого менеджера может не хватать для того, чтобы обучать сотрудников на специфических должностях, например, юристов, бухгалтеров и так далее.
На самом деле, задача этого менеджера - сделать обучение системным и построить процесс таким образом, чтобы сотрудники постоянно обучались и их метрики росли, они лучше производили свои ценные конечные продукты. При этом его задачей не является быть спикером для каждой должности, и он не обязан разбираться глубоко во всех направлениях бизнеса.
Иными словами, он должен стать владельцем процесса, организовать, сделать опросы и подобрать нужные темы, понять, какие спикеры нужны для того, чтобы закрыть тот или иной пробел в знаниях сотрудников, выбрать подходящее время, создать правильную атмосферу, выбрать аудиторию и так далее.
Отдел совершенствования
В отделении качества и повышения квалификации расположили ещё один отдел, который называется отдел совершенствования.
Его задача - непрерывно совершенствовать продукт и сервис на основании данных, полученных от отдела качества.
Практически во всех компаниях это итак происходит естественном путём, но, в основном, это нигде не зафиксировано.
В этом отделе мы создали совет по качеству, председателем которого является, на сегодняшний день, один из владельцев. Участниками совета по качеству добавили всех топовых руководителей компании.
Механика работы этого отдела заключается в том, чтобы взять собранные отделом качества твёрдые показатели лояльности, удовлетворённости клиента, проанализировать узкие горлышки в работе компании и разработать такие программы усовершенствования или улучшения, которые позволят закрыть эти пробелы.
После разработки передать в реализацию эти программы улучшения в соответствующие отделы.
И обязательно проконтролировать выполнение, собрать новые данные с отдела качества с учётом внесённых изменений в деятельность сотрудников.
Понять, насколько программы совершенствования сработали, улучшить или переделать те программы, которые не принесли результата.
В отделении качества и повышения квалификации расположили ещё один отдел, который называется отдел совершенствования.
Его задача - непрерывно совершенствовать продукт и сервис на основании данных, полученных от отдела качества.
Практически во всех компаниях это итак происходит естественном путём, но, в основном, это нигде не зафиксировано.
В этом отделе мы создали совет по качеству, председателем которого является, на сегодняшний день, один из владельцев. Участниками совета по качеству добавили всех топовых руководителей компании.
Механика работы этого отдела заключается в том, чтобы взять собранные отделом качества твёрдые показатели лояльности, удовлетворённости клиента, проанализировать узкие горлышки в работе компании и разработать такие программы усовершенствования или улучшения, которые позволят закрыть эти пробелы.
После разработки передать в реализацию эти программы улучшения в соответствующие отделы.
И обязательно проконтролировать выполнение, собрать новые данные с отдела качества с учётом внесённых изменений в деятельность сотрудников.
Понять, насколько программы совершенствования сработали, улучшить или переделать те программы, которые не принесли результата.
Шаг 6. Отделение развития
До разработки организующей схемы этого отделения речь шла о функциях, которые связаны с текущей деятельностью компании.
То есть операционной деятельностью, сотрудниками, должностями, функциями, которые необходимо выполнять для реализации продукта компании.
Отделение развития и его функции создаются для того, чтобы все в компании видели, что нужно делать, чтобы компания достигла намеченных планов, кто отвечает за эти функции, и какой результат он должен произвести при выполнении той или иной функции.
Отделение развития состоит каждый раз из разных функций и отделов, в зависимости от того, какие цели стоят перед компанией в ближайшем будущем.
В отделение развития добавили четыре отдела:
То есть операционной деятельностью, сотрудниками, должностями, функциями, которые необходимо выполнять для реализации продукта компании.
Отделение развития и его функции создаются для того, чтобы все в компании видели, что нужно делать, чтобы компания достигла намеченных планов, кто отвечает за эти функции, и какой результат он должен произвести при выполнении той или иной функции.
Отделение развития состоит каждый раз из разных функций и отделов, в зависимости от того, какие цели стоят перед компанией в ближайшем будущем.
В отделение развития добавили четыре отдела:
- отдел PR;
- отдел разработки и внедрения новых продуктов;
- отдел по работе с партнёрами;
- отдела аналитики.
Главная задача отдела PR - это высокая узнаваемость бренда и лояльность потенциальной целевой аудитории к компании.
Функции отдела PR и отдела маркетинга очень часто пересекаются, достаточно близки, но всё же задачи этих двух направлений разные.
Если ценный конечный продукт отдела PR - это узнаваемость, лояльность бренда, то ценный конечной продукт отдела маркетинга - это целевые клиенты, которые пришли в отдел продаж.
Один владелец очень хорошо описал результат деятельности отдела PR, который бы он хотел видеть в своей компании.
Это клиенты, которые стоят в очереди. Это означает, что отдел PR должен генерить клиентов. Не тех клиентов, которые прямо сейчас готовы купить, а тех клиентов, которые придут к нам в компанию сразу же, как только у них возникнет потребность в услуге, которую наша компания оказывает.
Описали все функции отдела PR, добавили ценный конечный продукт и распределили между должностями внутри отдела. На сегодняшний день ни одна из функций этого отдела системно не выполняется. Есть несколько функций, которые на себя взял маркетолог, но выполняет их по остаточному принципу.
Функции отдела PR и отдела маркетинга очень часто пересекаются, достаточно близки, но всё же задачи этих двух направлений разные.
Если ценный конечный продукт отдела PR - это узнаваемость, лояльность бренда, то ценный конечной продукт отдела маркетинга - это целевые клиенты, которые пришли в отдел продаж.
Один владелец очень хорошо описал результат деятельности отдела PR, который бы он хотел видеть в своей компании.
Это клиенты, которые стоят в очереди. Это означает, что отдел PR должен генерить клиентов. Не тех клиентов, которые прямо сейчас готовы купить, а тех клиентов, которые придут к нам в компанию сразу же, как только у них возникнет потребность в услуге, которую наша компания оказывает.
Описали все функции отдела PR, добавили ценный конечный продукт и распределили между должностями внутри отдела. На сегодняшний день ни одна из функций этого отдела системно не выполняется. Есть несколько функций, которые на себя взял маркетолог, но выполняет их по остаточному принципу.
Второй отдел - это отдел разработки и внедрения новых продуктов.
На сегодняшний день основная услуга компании - это банкротство физических лиц. Также есть несколько дополнительных юридических услуг, но всё же основная доля прибыли приходится на услугу БФЛ. В стратегии компании прописано направление развития новых продуктов, в том числе IT-продуктов и инфопродуктов.
Руководителем этого отдела поставили одного из владельцев, поскольку он является, на сегодняшний день, генератором новых идей и двигателем того, чтобы они из гипотезы превратились в готовые услуги, которые компания может предложить клиентам.
В ближайшем будущем у этого отдела появится руководитель, который будет тестировать гипотезы, разрабатывать и продвигать новые продукты на рынке.
На сегодняшний день основная услуга компании - это банкротство физических лиц. Также есть несколько дополнительных юридических услуг, но всё же основная доля прибыли приходится на услугу БФЛ. В стратегии компании прописано направление развития новых продуктов, в том числе IT-продуктов и инфопродуктов.
Руководителем этого отдела поставили одного из владельцев, поскольку он является, на сегодняшний день, генератором новых идей и двигателем того, чтобы они из гипотезы превратились в готовые услуги, которые компания может предложить клиентам.
В ближайшем будущем у этого отдела появится руководитель, который будет тестировать гипотезы, разрабатывать и продвигать новые продукты на рынке.
Третий отдел - отдел по работе с партнёрами.
В этом направлении владельцы видят большую перспективу, поскольку, на сегодняшний день, работа с партнёрами системно не проводится и основные клиенты приходят через собственный маркетинг.
Расписали функции этого отдела, а также составили список категорий потенциальных партнёров, агентов и представителей, которых можно проработать в ближайшем будущем, и которые могут генерировать постоянно новых клиентов.
В этом направлении владельцы видят большую перспективу, поскольку, на сегодняшний день, работа с партнёрами системно не проводится и основные клиенты приходят через собственный маркетинг.
Расписали функции этого отдела, а также составили список категорий потенциальных партнёров, агентов и представителей, которых можно проработать в ближайшем будущем, и которые могут генерировать постоянно новых клиентов.
Четвертый отдел - отдел аналитики.
На сегодняшний день в компании собираются данные в разных отделах, которые необходимо консолидировать. Также есть задача - добавить оцифровку в некоторые процессы и направления бизнеса.
Поэтому в ближайшем будущем планируется создать отдел аналитики, задачей которого будет генерировать аналитические отчёты по всем направлениям бизнеса.
На сегодняшний день в компании собираются данные в разных отделах, которые необходимо консолидировать. Также есть задача - добавить оцифровку в некоторые процессы и направления бизнеса.
Поэтому в ближайшем будущем планируется создать отдел аналитики, задачей которого будет генерировать аналитические отчёты по всем направлениям бизнеса.
Шаг 6. Административное отделение
В административном отделении располагаются отделы, которые снабжают компанию административными функциями для непрерывной и эффективной работы.
В административном отделении добавили юридическую службу, службу безопасности и IT-отдел.
Ни одного из этих отделов внутри компании на сегодняшний день нет. При этом функции частично выполняются в каждом отделе.
Добавили все три отдела на организующую схему, описали функции, добавили ценные конечные продукты и распределили необходимые функции между должностями.
В те функции, которые на сегодняшний день выполняются, добавили ответственных сотрудников, но пометили их красным. На этих сотрудников нужно будет обратить внимание, они выполняют не свои функции, которые, скорее всего, достались им просто случайно.
В административное отделение добавили офис владельца.
Здесь описаны функции собственников. И если у них будет задача, рано или поздно, выйти, частично или полностью, из операционного управления, то они должны увидеть свою фамилию только внутри этих функций. Все остальные позиции должны быть закрыты наёмными сотрудниками.
В функции владельца добавили стратегическое управление, стратегический маркетинг, разработку описания технологий компании, внедрение инструментов управления, управление финансами и ценными активами, другие функции собственника, которые в любом случае останутся за ним, поскольку передать их наёмным сотрудникам невозможно.
В административном отделении добавили юридическую службу, службу безопасности и IT-отдел.
Ни одного из этих отделов внутри компании на сегодняшний день нет. При этом функции частично выполняются в каждом отделе.
Добавили все три отдела на организующую схему, описали функции, добавили ценные конечные продукты и распределили необходимые функции между должностями.
В те функции, которые на сегодняшний день выполняются, добавили ответственных сотрудников, но пометили их красным. На этих сотрудников нужно будет обратить внимание, они выполняют не свои функции, которые, скорее всего, достались им просто случайно.
В административное отделение добавили офис владельца.
Здесь описаны функции собственников. И если у них будет задача, рано или поздно, выйти, частично или полностью, из операционного управления, то они должны увидеть свою фамилию только внутри этих функций. Все остальные позиции должны быть закрыты наёмными сотрудниками.
В функции владельца добавили стратегическое управление, стратегический маркетинг, разработку описания технологий компании, внедрение инструментов управления, управление финансами и ценными активами, другие функции собственника, которые в любом случае останутся за ним, поскольку передать их наёмным сотрудникам невозможно.
Итоги
Итоги
Когда организующая схема была готова, провели ещё одну финальную встречу, на которой подвели итоги разработки и дополнительно проговорили акценты, которым нужно уделить внимание владельцам на том или ином направлении деятельности.
Разработанная организующая схема предусматривает дистанционную работу с клиентами по всей России. Для этого в отделе маркетинга, отделе продаж и отделении реализации услуг были разработаны соответствующие должности и функции.
Владельцы очень чётко видят распределение функций между сотрудниками. Сами сотрудники видят, кто за что отвечает. Также на организующей схеме видны узкие горлышки в управлении компании, например, те функции, за которые на сегодняшний день никто не отвечает. Также видны некие перекосы в распределении функций между текущими сотрудниками, которые нужно будет в ближайшее время исправить.
Подготовил для владельцев пояснительную записку, где указаны все эти моменты.
Финальным аккордом стала разработка ценного конечного продукта компании.
Это тот продукт, который совместными усилиями производит вся команда, и за который клиенты платят компании деньги.
Это очень важный пункт разработки организующей схемы. Сотрудники должны понимать не только своё место в оргсхеме, свои функции и свои потенциальные результаты, которые они должны выдавать при производстве того или иного продукта, но и итоговый результат, ради которого они все вместе работают.
Это понимание общего результата ещё более концентрирует сотрудника на правильность выполнения собственных задач, поскольку если этот ЦКП не прописан, часто сотрудники сами не могут сформулировать, ради чего вообще они ходят на работу и производят свои продукты.
Разработанная организующая схема предусматривает дистанционную работу с клиентами по всей России. Для этого в отделе маркетинга, отделе продаж и отделении реализации услуг были разработаны соответствующие должности и функции.
Владельцы очень чётко видят распределение функций между сотрудниками. Сами сотрудники видят, кто за что отвечает. Также на организующей схеме видны узкие горлышки в управлении компании, например, те функции, за которые на сегодняшний день никто не отвечает. Также видны некие перекосы в распределении функций между текущими сотрудниками, которые нужно будет в ближайшее время исправить.
Подготовил для владельцев пояснительную записку, где указаны все эти моменты.
Финальным аккордом стала разработка ценного конечного продукта компании.
Это тот продукт, который совместными усилиями производит вся команда, и за который клиенты платят компании деньги.
Это очень важный пункт разработки организующей схемы. Сотрудники должны понимать не только своё место в оргсхеме, свои функции и свои потенциальные результаты, которые они должны выдавать при производстве того или иного продукта, но и итоговый результат, ради которого они все вместе работают.
Это понимание общего результата ещё более концентрирует сотрудника на правильность выполнения собственных задач, поскольку если этот ЦКП не прописан, часто сотрудники сами не могут сформулировать, ради чего вообще они ходят на работу и производят свои продукты.
Хотите обсудить разработку организующей схемы для вашей компании?
Создадим орг. схему вашей компании с учётом специфики бизнеса
Создать схему компании
