Кейс: систематизация отдела продаж девелоперской компании
Строительство коттеджных поселков в Ярославле и Ярославской области
Строительство коттеджных поселков в Ярославле и Ярославской области
О компании:
Название, локация: Ярославль
Основная деятельность: девелопмент, строительство, продажа недвижимости
Штат: 30 сотрудников, 2 владельца
Основная деятельность: девелопмент, строительство, продажа недвижимости
Штат: 30 сотрудников, 2 владельца
С какой задачей пришел клиент: полностью систематизировать и запаковать отдел продаж, описать все процессы, создать регламенты, должностные инструкции, скрипты продаж, папки сотрудников, инструкции по работе в АМО срм, планы онбординга, описание ЦА и тд. Структурировать информацию в одном месте, создать обучение по каждому разделу.
Исходные данные: в компании есть часть документов, они находятся в разных местах и форматах (облако, жесткий диск, где-то еще), есть регламент по созданию регламентов, но по факту им не пользуются. Как итог: сотрудникам пользоваться документами очень тяжело, хаос из документов и информации. 80% документов нужно разработать с нуля, сейчас их вовсе нет.
Предпроектная работа
В предварительных зумах уточнил задачу: продажи совершают менеджеры и один из владельцев (по сути закрывает позицию менеджера и РОПа). Продажи есть, но нет построенной системы, которую можно развивать и масштабировать.
Прошли с собственником по точкам построения отдела продаж в моём гайде "Точки роста отдела продаж". Получился чек-лист того, что уже сделано и того, что предстоит выстроить для того, чтобы отдел продаж стал системным. Наметили план на месяц, приступили к работе.
Прошли с собственником по точкам построения отдела продаж в моём гайде "Точки роста отдела продаж". Получился чек-лист того, что уже сделано и того, что предстоит выстроить для того, чтобы отдел продаж стал системным. Наметили план на месяц, приступили к работе.
Введение
Компания занимается строительством коттеджных посёлков в Ярославле и Ярославской области.
До сегодняшнего дня один из владельцев сам курировал все продажи, по сути, выполняя одновременно роль коммерческого директора и руководителя отдела продаж. В компании есть несколько менеджеров, которыми он управлял.
Со слов владельца, по мере роста одновременно строящихся коттеджных посёлков, выросло количество задач по продажам. И он перестал справляться с этим потоком, поскольку ещё занимается другими задачами, которыми обязан заниматься владелец. Также владелец заметил, что технология работы отдела не выстроена. В работе менеджеров присутствует много хаотичных действий.
Владелец отметил, что текущая команда продажников может быть более эффективной, если эти процессы выстроить.
До сегодняшнего дня один из владельцев сам курировал все продажи, по сути, выполняя одновременно роль коммерческого директора и руководителя отдела продаж. В компании есть несколько менеджеров, которыми он управлял.
Со слов владельца, по мере роста одновременно строящихся коттеджных посёлков, выросло количество задач по продажам. И он перестал справляться с этим потоком, поскольку ещё занимается другими задачами, которыми обязан заниматься владелец. Также владелец заметил, что технология работы отдела не выстроена. В работе менеджеров присутствует много хаотичных действий.
Владелец отметил, что текущая команда продажников может быть более эффективной, если эти процессы выстроить.
Начало работы
Провели с собственником пару встреч, на которых показал, каким образом ранее удавалось систематизировать отделы продаж строительных компаний и девелоперских компаний на примере нескольких кейсов. Обсудили формат работы, что именно будет создано в рамках систематизации упаковки отдела продаж. Также обсудили какой результат должна выдавать для компании выстроенная система в отделе продаж.
Также, по желанию собственника, в процессе систематизации будет участвовать руководитель по маркетингу и один из ведущих менеджеров по продажам, поскольку они лучше видят картину изнутри и в некоторых вопросах являются самыми компетентными в компании.
Подписываем договор, приступаем к работе.
Также, по желанию собственника, в процессе систематизации будет участвовать руководитель по маркетингу и один из ведущих менеджеров по продажам, поскольку они лучше видят картину изнутри и в некоторых вопросах являются самыми компетентными в компании.
Подписываем договор, приступаем к работе.
Целевая аудитория
Первым блоком приступаем к разработке аватаров целевой аудитории. Описание целевой аудитории в отделе продаж нужно для того, чтобы менеджеры очень чётко могли классифицировать клиентов, понимать, к какому типу и аватару целевой аудитории относится тот или иной клиент, и общаться и выстраивать работу с клиентом в соответствии с категорией целевой аудитории.
Часто в компаниях, где нет описанной ЦА, менеджер общается со всеми клиентами одинаково. Это очень сильно снижает конверсию и вероятность сделки, поскольку у разных аватаров целевой аудитории разные боли, потребности и задачи. Клиенты из разных категорий разным факторам уделяют большее или меньшее внимание.
Дифференцирование целевой аудитории по категориям позволяет менеджеру совершать более точные действия по отношению к каждому клиенту.
Дифференцирование целевой аудитории по категориям позволяет менеджеру совершать более точные действия по отношению к каждому клиенту.
Руководитель по маркетингу предоставил информацию по нескольким десяткам последних покупателей домов в коттеджных посёлках. Сгруппировали их по неким признакам и выделили четыре аватара целевой аудитории. Внутри каждого аватара есть информация по:
Разместили таблицу с аватарами клиентов в базе знаний. Сразу после описания передали текущим менеджерам отдела продаж для изучения.
- полу,
- возрасту,
- семейному положению,
- наличию или отсутствию детей,
- роду занятий,
- примерному доходу,
- социальному статусу,
- страхам клиента,
- типовым болям, которые клиент хочет закрыть с покупкой дома
Разместили таблицу с аватарами клиентов в базе знаний. Сразу после описания передали текущим менеджерам отдела продаж для изучения.
Подход к разработке системы в отделе продаж такой, что мы не ждём, пока вся технология будет описана. Как только готов тот или иной материал или инструмент, мы его тут же внедряем в отдел.
Итоги
Ранее в компании не придавалось значения категоризации клиентов. Со всеми клиентами менеджеры работали одинаково. Теперь текущие менеджеры отдела и новички очень чётко понимают, какие типы клиентов покупают дома в коттеджных посёлках, и на какие детали нужно обращать внимание в выстраивании работы с тем или иным аватаром.
Воронки продаж
Воронка продаж - это важнейший инструмент управления отделом, поскольку именно воронки описывают главный бизнес-процесс. Воронка продаж позволяет компании выстроить правильный путь клиента, а менеджеру очень чётко понимать, какие этапы должен пройти клиент от первого контакта до подписания договора, с тем, чтобы вероятность сделки была максимальной.
Проанализировали текущие воронки продаж компании. Выявили типичные ошибки.
Первое - процессные этапы.
В воронке присутствовали процессные этапы такие, как «думает», «принимает решение», «прогрев». Когда в воронке есть такие этапы, это позволяет менеджеру выгрузить все сделки, по которым нет конкретики, на эти этапы. Лиды и сделки зависают на этих этапах, поскольку не понятно, что сейчас происходит с клиентом и какое следующее действие?
И тогда воронка становится неэффективной, ломая конверсионность перехода с этапа на этап.
Второе - слишком много этапов.
Чем меньше этапов в воронке, тем легче менеджеру держать сделки и лиды в CRM-системе актуальными. Все лиды и сделки должны находиться всегда на актуальных этапах, чтобы была прозрачность работы менеджера с каждым клиентом. Одновременно с тезисом, что в воронке должно быть как можно меньшее количество этапов, мы должны понимать и отделять клиентов, с которыми происходят разные процессы, отражая это в этапах.
Например, если в воронке есть этап «показ состоялся», но нет этапа «объект выбран», а сразу следует этап «договор брони подписан», то на этапе «показ состоялся» будут находиться как клиенты, которым только что был проведён показ и они пока не приняли никакого решения, так и клиенты, с которыми после показа была произведена работа и они выбрали объект и сейчас находятся на этапе согласования договора бронирования.
В таком случае видим дефицит промежуточного этапа и смешивание клиентов, находящихся на разных стадиях, на одном этапе сделки. Этот эффект также был выявлен в компании при аудите воронок.
Третье – одна воронка – один менеджер.
Идеальная картина, когда за одну воронку продаж отвечает одна должность в отделе. Когда в воронке работает два или более менеджеров, бывает сложно разделить ответственность потому, что действия этих сотрудников замиксовываются и ответственность за некоторые этапы размывается между двумя должностями.
Как известно, коллективной бывает только безответственность, поэтому в случае возникновения более чем одного ответственного, можно считать, что за этот этап никто не отвечает.
Первое - процессные этапы.
В воронке присутствовали процессные этапы такие, как «думает», «принимает решение», «прогрев». Когда в воронке есть такие этапы, это позволяет менеджеру выгрузить все сделки, по которым нет конкретики, на эти этапы. Лиды и сделки зависают на этих этапах, поскольку не понятно, что сейчас происходит с клиентом и какое следующее действие?
И тогда воронка становится неэффективной, ломая конверсионность перехода с этапа на этап.
Второе - слишком много этапов.
Чем меньше этапов в воронке, тем легче менеджеру держать сделки и лиды в CRM-системе актуальными. Все лиды и сделки должны находиться всегда на актуальных этапах, чтобы была прозрачность работы менеджера с каждым клиентом. Одновременно с тезисом, что в воронке должно быть как можно меньшее количество этапов, мы должны понимать и отделять клиентов, с которыми происходят разные процессы, отражая это в этапах.
Например, если в воронке есть этап «показ состоялся», но нет этапа «объект выбран», а сразу следует этап «договор брони подписан», то на этапе «показ состоялся» будут находиться как клиенты, которым только что был проведён показ и они пока не приняли никакого решения, так и клиенты, с которыми после показа была произведена работа и они выбрали объект и сейчас находятся на этапе согласования договора бронирования.
В таком случае видим дефицит промежуточного этапа и смешивание клиентов, находящихся на разных стадиях, на одном этапе сделки. Этот эффект также был выявлен в компании при аудите воронок.
Третье – одна воронка – один менеджер.
Идеальная картина, когда за одну воронку продаж отвечает одна должность в отделе. Когда в воронке работает два или более менеджеров, бывает сложно разделить ответственность потому, что действия этих сотрудников замиксовываются и ответственность за некоторые этапы размывается между двумя должностями.
Как известно, коллективной бывает только безответственность, поэтому в случае возникновения более чем одного ответственного, можно считать, что за этот этап никто не отвечает.
После полного аудита воронок разработали три воронки продаж:
по обработке лида,
продаже объекта
и передаче объекта клиенту.
Для каждого этапа описали процессы, которые должен выполнять менеджер. Указали максимальные сроки присутствия сделки на этапе, а также идеальный результат этапа.
по обработке лида,
продаже объекта
и передаче объекта клиенту.
Для каждого этапа описали процессы, которые должен выполнять менеджер. Указали максимальные сроки присутствия сделки на этапе, а также идеальный результат этапа.
Менеджеры должны очень чётко понимать идеальный результат конкретного этапа для того, чтобы пошагово вести клиента от стадии к стадии и не закрывать клиента на нецелевое действие.
Например, для менеджера, обрабатывающего заявки, - лидоруба, важно продавать на звонке показ, а не объект. Поэтому все этапы один за другим нацелены на то, чтобы клиент в итоге согласился приехать на встречу.
Внутрь каждого этапа воронки прошили соответствующие регламенты, в которых описано, как именно выполнить ту или иную задачу. Например, если менеджер сделал несколько попыток обработать новую заявку, но так и не получил ответа, то для него описан специальный регламент дальнейших действий по этому клиенту.
У каждой воронки продаж есть этап «отказ». На этот этап могут попасть сделки с любого этапа воронки. Прописали для этапа «отказ» причины, по которым менеджер может перевести лиды или сделки на этот этап. Для каждой причины в комментарии указали развёрнуто ситуацию, в которой менеджер выбирает соответствующую причину. Внутри каждого этапа подробное описание действий менеджера с разветвлением на разные сценарии.
Таким образом, менеджер чётко понимает, в какой ситуации, как действовать, в какие сроки он должен принимать решение о движении лидов и сделок по этапам и какие действия он должен совершить по отношению к клиенту при выполнении того или иного сценария.
Например, для менеджера, обрабатывающего заявки, - лидоруба, важно продавать на звонке показ, а не объект. Поэтому все этапы один за другим нацелены на то, чтобы клиент в итоге согласился приехать на встречу.
Внутрь каждого этапа воронки прошили соответствующие регламенты, в которых описано, как именно выполнить ту или иную задачу. Например, если менеджер сделал несколько попыток обработать новую заявку, но так и не получил ответа, то для него описан специальный регламент дальнейших действий по этому клиенту.
У каждой воронки продаж есть этап «отказ». На этот этап могут попасть сделки с любого этапа воронки. Прописали для этапа «отказ» причины, по которым менеджер может перевести лиды или сделки на этот этап. Для каждой причины в комментарии указали развёрнуто ситуацию, в которой менеджер выбирает соответствующую причину. Внутри каждого этапа подробное описание действий менеджера с разветвлением на разные сценарии.
Таким образом, менеджер чётко понимает, в какой ситуации, как действовать, в какие сроки он должен принимать решение о движении лидов и сделок по этапам и какие действия он должен совершить по отношению к клиенту при выполнении того или иного сценария.
Такая упаковка воронок продаж позволяет менеджеру, как структурно на верхнем уровне понять какие этапы должен пройти клиент для совершения сделки, так и детально погрузиться в технологию и процессы каждого этапа для того, чтобы действовать по стандартам и отработать этап с максимальной эффективностью.
После разработки воронок продаж создали блок-схемы, в которых визуально отражены этапы воронки и идеальный результат каждого этапа и всей воронки целиком.
После разработки воронок продаж создали блок-схемы, в которых визуально отражены этапы воронки и идеальный результат каждого этапа и всей воронки целиком.
Итоги по разработке воронок продаж
Вместе с собственником, ведущим менеджером по продажам и руководителем по маркетингу переделали все воронки, которые были в компании. Все подтвердили, что воронки в CRM-системе были созданы для проформы. Менеджеры практически не соблюдали этапность. И никто из них не понимал, каким образом нужно действовать на том или ином этапе. К тому же воронок продаж было в компании аж 7, в некоторых из них работа вовсе не велась, хотя они были созданы. Именно поэтому прозрачности и порядка не было. На сегодняшний день оставили три воронки продаж, в которых очень точно и ёмко сформулированы этапы. Компания переложила эти этапы в воронки в CRM-системе Битрикс-24. Все ненужные воронки были удалены. Перед этим сделки в них, разобраны и проанализированы.
Регламенты
Если задача воронок, как бизнес-процесса, показать, что нужно делать с клиентом для того, чтобы сделка состоялась, то регламенты - это документы, которые описывают, как нужно выполнить ту или иную задачу.
Всего создали порядка 27 регламентов, в которых описаны:
Ранее все эти стандарты находились в голове у собственника, как у руководителя процесса продаж. Сам собственник объяснял новичку каким образом тот должен работать на своей позиции, как он должен коммуницировать с клиентом и какие внутренние стандарты необходимо соблюдать в отделе. И, конечно же, вовлечение в этот процесс очень сильно утомляло владельца, поскольку очень часто бывали случаи, когда менеджер приходил на стажировку, собственник тратил огромное количество времени на его адаптацию, а далее, тот, не проработав и двух недель, увольнялся и все начиналось сначала. К тому же, всего в фокусе держать невозможно, и какие-то основные вещи собственник проговаривал в процессе обучения с новичком, но некоторые моменты оставались темными пятнами, поскольку владелец забывал сделать на них фокус.
На сегодняшний день в отделе продаж появилось 27 регламентов.
Внутри каждого регламента есть
цель создания – то, для чего мы написали этот регламент,
идеальный результат – это тот результат, которого должен добиться менеджер, работая по этому документу,
а также пошаговое подробное описание самого процесса, изучив которое, менеджер четко понимает, как ему действовать в той или иной ситуации.
- категории квалификации лида,
- условия назначения даты и времени показа клиенту,
- способ коммуникации с квал. лидом, если клиент не выходит на связь после показа,
- подготовка к показу,
- правила проведения встречи,
- способы оплаты, которыми клиент может вносить деньги
Ранее все эти стандарты находились в голове у собственника, как у руководителя процесса продаж. Сам собственник объяснял новичку каким образом тот должен работать на своей позиции, как он должен коммуницировать с клиентом и какие внутренние стандарты необходимо соблюдать в отделе. И, конечно же, вовлечение в этот процесс очень сильно утомляло владельца, поскольку очень часто бывали случаи, когда менеджер приходил на стажировку, собственник тратил огромное количество времени на его адаптацию, а далее, тот, не проработав и двух недель, увольнялся и все начиналось сначала. К тому же, всего в фокусе держать невозможно, и какие-то основные вещи собственник проговаривал в процессе обучения с новичком, но некоторые моменты оставались темными пятнами, поскольку владелец забывал сделать на них фокус.
На сегодняшний день в отделе продаж появилось 27 регламентов.
Внутри каждого регламента есть
цель создания – то, для чего мы написали этот регламент,
идеальный результат – это тот результат, которого должен добиться менеджер, работая по этому документу,
а также пошаговое подробное описание самого процесса, изучив которое, менеджер четко понимает, как ему действовать в той или иной ситуации.
Еще одна задача регламентов - это избежать повторяющихся ошибок.
Как только в компании появляется ситуация с системным невыполнением того или иного стандарта – это повод упаковать решение такой задачи в регламент и дальше пропустить это через обучение сотрудников для того, чтобы все были в курсе, как нужно действовать в такой ситуации.
Как только в компании появляется ситуация с системным невыполнением того или иного стандарта – это повод упаковать решение такой задачи в регламент и дальше пропустить это через обучение сотрудников для того, чтобы все были в курсе, как нужно действовать в такой ситуации.
Поэтому те регламенты, которые были описаны - это фундамент. Далее компания должна наращивать и наращивать базу регламентов, описывая новые ситуации и загоняя их в рамки стандартов.
Созданные регламенты прошили в описание этапов воронки, чтобы менеджер мог прямо из описания этапа пройти в регламент и посмотреть стандарт выполнения той или иной задачи.
Большое количество регламентов посвятили показу. Например, создали регламент внесения согласованного показа в календарь. Оказалось, что с назначением и проведением показа в компании очень много вопросов. Например, один из важнейших вопросов - как разделить назначенные лидорубами показы на хантеров. Кто должен принимать решение по тому, какой из хантеров будет проводить показ, каким образом фиксировать состоявшиеся, отменённые, перенесённые встречи с клиентом?
Эти вопросы на сегодняшний день вообще были не закрыты в компании, поэтому совместно разработали регламенты и навели порядок и ясность в этих процессах.
Создали регламент «Общие правила работы с лидами и задачами». В этом регламенте описаны базовые правила, например, что не должно быть лидов и сделок без задачи. Обязательно на каждый следующий шаг каждый менеджер должен фиксировать задачу. Также описана работа с просроченными задачами.
Созданы правила по закрытию каждой задачи с результатом.
Добавлено правило о том, что задача не может переноситься с одного срока на другой, а должна быть закрыта с зафиксированным результатом и много других общих правил, которые позволяют каждому менеджеру отдела понять концепцию работы с клиентами и задачами в CRM-системе.
Созданные регламенты прошили в описание этапов воронки, чтобы менеджер мог прямо из описания этапа пройти в регламент и посмотреть стандарт выполнения той или иной задачи.
Большое количество регламентов посвятили показу. Например, создали регламент внесения согласованного показа в календарь. Оказалось, что с назначением и проведением показа в компании очень много вопросов. Например, один из важнейших вопросов - как разделить назначенные лидорубами показы на хантеров. Кто должен принимать решение по тому, какой из хантеров будет проводить показ, каким образом фиксировать состоявшиеся, отменённые, перенесённые встречи с клиентом?
Эти вопросы на сегодняшний день вообще были не закрыты в компании, поэтому совместно разработали регламенты и навели порядок и ясность в этих процессах.
Создали регламент «Общие правила работы с лидами и задачами». В этом регламенте описаны базовые правила, например, что не должно быть лидов и сделок без задачи. Обязательно на каждый следующий шаг каждый менеджер должен фиксировать задачу. Также описана работа с просроченными задачами.
Созданы правила по закрытию каждой задачи с результатом.
Добавлено правило о том, что задача не может переноситься с одного срока на другой, а должна быть закрыта с зафиксированным результатом и много других общих правил, которые позволяют каждому менеджеру отдела понять концепцию работы с клиентами и задачами в CRM-системе.
Итоги по разработке регламентов
Регламенты - это важнейший инструмент для описания технологии работы отдела продаж.
Внутри каждого из этих регламентов кладезь информации о том, как нужно действовать менеджеру в той или иной ситуации.
Регламенты – это безусловный актив компании, который в совокупности с воронками продаж позволит далее масштабировать отдел, нанимая и быстро адаптируя новичков. К тому же, разгружается владелец, который передавал эти стандарты из уст в уста. Теперь всё это зафиксировано в артефактах материалах, которые находятся в базе знаний и далее будут внесены в адаптационный курс каждого менеджера.
Внутри каждого из этих регламентов кладезь информации о том, как нужно действовать менеджеру в той или иной ситуации.
Регламенты – это безусловный актив компании, который в совокупности с воронками продаж позволит далее масштабировать отдел, нанимая и быстро адаптируя новичков. К тому же, разгружается владелец, который передавал эти стандарты из уст в уста. Теперь всё это зафиксировано в артефактах материалах, которые находятся в базе знаний и далее будут внесены в адаптационный курс каждого менеджера.
Скрипты
Среди профессиональных менеджеров по продажам модно говорить о том, что скрипты нужны только для новичков и ни один опытный менеджер не будет разговаривать по скриптам.
В компании не было разработанных скриптов. По сути, менеджеры вели диалог с клиентами на своё усмотрение.
Суть создания скрипта заключается не в том, чтобы менеджеры разговаривали, как роботы в колл-центре. В недвижимости такой подход не работает.
Но скрипты крайне важны для того, чтобы менеджер вел клиента по собственной заданной структуре разговора, не забывал проходить каждый из блоков скрипта, для того, чтобы разговор был полным, и у клиента были закрыты все вопросы к концу разговора.
Поэтому разработали три скрипта.
В компании не было разработанных скриптов. По сути, менеджеры вели диалог с клиентами на своё усмотрение.
Суть создания скрипта заключается не в том, чтобы менеджеры разговаривали, как роботы в колл-центре. В недвижимости такой подход не работает.
Но скрипты крайне важны для того, чтобы менеджер вел клиента по собственной заданной структуре разговора, не забывал проходить каждый из блоков скрипта, для того, чтобы разговор был полным, и у клиента были закрыты все вопросы к концу разговора.
Поэтому разработали три скрипта.
Скрипт квалификации лида, закрытие на показ
По этому скрипту лидоруб обрабатывает заявку, чтобы закрыть клиента на показ объекта.
Внутри скрипта есть блоки, у каждого блока есть цель для того, чтобы наш менеджер понимал, зачем ему нужен этот блок и какой результат он должен получить в конце этого блока. Внутри каждого блока собраны речевые заготовки, разбитые на сценарии, по которым может пойти диалог.
Главная задача скрипта сделать так, чтобы менеджер не терялся в процессе разговора и всегда понимал, что на любой сценарий взаимодействия у него уже готово решение.
Разработали офер на показ.
Этот офер - важнейшая часть скрипта квалификации лида, поскольку клиент взаимодействует не только с нашей компанией, то наше предложение прийти на встречу, должно быть самым вкусным и самым полезным для клиента.
Поэтому наш лидоруб должен очень чётко проговаривать предложение прийти на встречу с явными выгодами для клиента.
Прописали несколько пунктов того, что будет происходить на показе и что в итоге получит клиент в результате показа. Офер на показ должен быть настолько заманчивым для клиента, что от него должны отказываться только те, кому действительно ничего не нужно сейчас. Все клиенты, у которых есть интерес и которые прошли квалификацию, должны соглашаться нашим офером, тогда это будет идеальное предложение. Офер на показ должен постоянно тестироваться, должны добавлять те или иные пункты в процесс показа и всё время выкристаллизовывать выгоды клиента.
И в таких постоянных тестах рано или поздно наш офер станет лучшим на рынке. Ранее менеджеры предлагали прийти клиенту на показ, чтобы посмотреть строящиеся и текущие дома.
Максимально проработали офер, добавили все пункты, которые описаны выше. Как только скрипт был готов, тут же передали его в работу лидорубам.
Внутри скрипта есть блоки, у каждого блока есть цель для того, чтобы наш менеджер понимал, зачем ему нужен этот блок и какой результат он должен получить в конце этого блока. Внутри каждого блока собраны речевые заготовки, разбитые на сценарии, по которым может пойти диалог.
Главная задача скрипта сделать так, чтобы менеджер не терялся в процессе разговора и всегда понимал, что на любой сценарий взаимодействия у него уже готово решение.
Разработали офер на показ.
Этот офер - важнейшая часть скрипта квалификации лида, поскольку клиент взаимодействует не только с нашей компанией, то наше предложение прийти на встречу, должно быть самым вкусным и самым полезным для клиента.
Поэтому наш лидоруб должен очень чётко проговаривать предложение прийти на встречу с явными выгодами для клиента.
Прописали несколько пунктов того, что будет происходить на показе и что в итоге получит клиент в результате показа. Офер на показ должен быть настолько заманчивым для клиента, что от него должны отказываться только те, кому действительно ничего не нужно сейчас. Все клиенты, у которых есть интерес и которые прошли квалификацию, должны соглашаться нашим офером, тогда это будет идеальное предложение. Офер на показ должен постоянно тестироваться, должны добавлять те или иные пункты в процесс показа и всё время выкристаллизовывать выгоды клиента.
И в таких постоянных тестах рано или поздно наш офер станет лучшим на рынке. Ранее менеджеры предлагали прийти клиенту на показ, чтобы посмотреть строящиеся и текущие дома.
Максимально проработали офер, добавили все пункты, которые описаны выше. Как только скрипт был готов, тут же передали его в работу лидорубам.
Скрипт показа объекта
Задача этого скрипта - дать хантеру исчерпывающую информацию о том, как должна пройти встреча с клиентом.
В структуру скрипта, заложены блоки:
Более детально хантер должен рассказать о инфраструктуре внутри посёлка:
Отдельный блок про дороги, поскольку это очень больная тема в различных коттеджных посёлках, а также про коммуникации посёлка и придомовую территорию.
Очень подробно расписан блок про презентацию внешнего вида и конструктива дома:
Отдельный блок презентации - внутри дома, где хантер должен
Также внутри скрипта подробно описанная технология строительства и устройства потолка, окон, отопления, пола, стен, электроснабжения, вытяжки, кондиционирования.
В структуру скрипта, заложены блоки:
- презентация расположения посёлка,
- общие характеристики посёлка - безопасность, количество домов, инфраструктура.
Более детально хантер должен рассказать о инфраструктуре внутри посёлка:
- парки,
- детские площадки,
- зоны отдыха,
- кофейня.
Отдельный блок про дороги, поскольку это очень больная тема в различных коттеджных посёлках, а также про коммуникации посёлка и придомовую территорию.
Очень подробно расписан блок про презентацию внешнего вида и конструктива дома:
- про фундамент,
- отделку цоколя,
- стены,
- фасад,
- кровлю,
- подвод воды на участок.
Отдельный блок презентации - внутри дома, где хантер должен
- продемонстрировать и объяснить клиенту планировку,
- провести его по каждому помещению,
- показать и рассказать, насколько удобно скомпонована планировка
- и убедиться, что клиента устраивает расположение, а также квадратура.
Также внутри скрипта подробно описанная технология строительства и устройства потолка, окон, отопления, пола, стен, электроснабжения, вытяжки, кондиционирования.
То есть хантер должен продать клиенту район, локацию, сам коттеджный посёлок, и затем только объект.
Цель скрипта «показ объекта» заключается в том, чтобы подобрать клиенту подходящий объект, закрыть все его возражения и подписать договор брони.
Большое количество внимания уделили блоку работы с задачей и потребностью клиента. Хантер должен выяснить истинную причину, зачем клиент покупает дом, какие боли он закрывает этой покупкой. С помощью разных открытых вопросов менеджер должен выяснить всю эту информацию для того, чтобы в блоке «презентация» очень чётко указывать клиенту те моменты, которые для него важны, исходя из задачи клиента.
Все возражения, которые могут возникнуть у клиента на показе объекта, собрали в отдельный лист с возражениями, сгруппировали их по типам и в скрипте зашили ссылку на этот лист.
Прописали цель скрипта и идеальный результат. В структуру скрипта вшиты последовательные блоки, которые должен пройти менеджер с клиентом и указана цель каждого блока, которую должен достичь менеджер. Скрипт показа объекта получился достаточно объёмным, поскольку, планируемое время такой встречи от 40 минут до часа 20. При этом менеджер, конечно же, не должен слово в слово повторять все, что написано в скрипте, но его ключевая задача –
пройти все блоки, не нарушая последовательности и ни в коем случае, не пропуская ни один из блоков и добиваться промежуточной цели в каждом блоке, то есть выяснить потребность клиента, правильно закрыть презентацию по всем пунктам, отработать все возражения, попытаться закрыть клиента на бронь или договориться о дате следующего шага, когда клиент выберет и согласует объект.
Большое количество внимания уделили блоку работы с задачей и потребностью клиента. Хантер должен выяснить истинную причину, зачем клиент покупает дом, какие боли он закрывает этой покупкой. С помощью разных открытых вопросов менеджер должен выяснить всю эту информацию для того, чтобы в блоке «презентация» очень чётко указывать клиенту те моменты, которые для него важны, исходя из задачи клиента.
Все возражения, которые могут возникнуть у клиента на показе объекта, собрали в отдельный лист с возражениями, сгруппировали их по типам и в скрипте зашили ссылку на этот лист.
Прописали цель скрипта и идеальный результат. В структуру скрипта вшиты последовательные блоки, которые должен пройти менеджер с клиентом и указана цель каждого блока, которую должен достичь менеджер. Скрипт показа объекта получился достаточно объёмным, поскольку, планируемое время такой встречи от 40 минут до часа 20. При этом менеджер, конечно же, не должен слово в слово повторять все, что написано в скрипте, но его ключевая задача –
пройти все блоки, не нарушая последовательности и ни в коем случае, не пропуская ни один из блоков и добиваться промежуточной цели в каждом блоке, то есть выяснить потребность клиента, правильно закрыть презентацию по всем пунктам, отработать все возражения, попытаться закрыть клиента на бронь или договориться о дате следующего шага, когда клиент выберет и согласует объект.
Скрипт согласования объекта
Ещё один скрипт необходим, поскольку большая часть клиентов не соглашается на оформление брони сразу и берёт тайм-аут для того, чтобы повыбирать и подумать над тем, какой объект больше всего подходит. Поэтому после показа менеджер отправляет клиенту всю необходимую информацию и договаривается о следующем шаге, когда клиент должен согласовать объект. Идеально, если следующий шаг назначен в течение двух, максимум трех дней после показа.
По этому скрипту менеджер связывается с клиентом для того, чтобы подтвердить выбор объекта.
Идеальная картина - когда клиент утверждает объект и менеджер может смело переходить к договору бронирования, запрашивая паспорт.
Другой сценарий - когда менеджер звонит клиенту, чтобы согласовать объект, но, либо не получает ответа и клиент переносит принятие решения, либо клиент начинает сомневаться или вовсе отказывается от приобретения объекта, озвучивая те или иные возражения.
По сути, в обоих случаях задача менеджера - выяснить истинную причину, почему клиент до сих пор не утвердился в своем выборе, и отработать все возражения. Поэтому скрипт получился достаточно компактным. Возражения, также, в скрипте не прописывали, отправив их в единый лист с отработкой возражений.
По этому скрипту менеджер связывается с клиентом для того, чтобы подтвердить выбор объекта.
Идеальная картина - когда клиент утверждает объект и менеджер может смело переходить к договору бронирования, запрашивая паспорт.
Другой сценарий - когда менеджер звонит клиенту, чтобы согласовать объект, но, либо не получает ответа и клиент переносит принятие решения, либо клиент начинает сомневаться или вовсе отказывается от приобретения объекта, озвучивая те или иные возражения.
По сути, в обоих случаях задача менеджера - выяснить истинную причину, почему клиент до сих пор не утвердился в своем выборе, и отработать все возражения. Поэтому скрипт получился достаточно компактным. Возражения, также, в скрипте не прописывали, отправив их в единый лист с отработкой возражений.
Лист с возражениями
Этот лист содержит все возможные возражения и отработки, которые могут возникнуть при коммуникации с клиентом на разных этапах.
В листе возражения добавили категории:
Напротив каждого возражения - готовая отработка, которую менеджер должен заучить.
Идеальным результатом разработки и внедрения этого документа является обучение нового сотрудника отдела продаж всем возможным возражениям.
Наша задача сделать так, чтобы менеджер был готов к любому возражению клиента и не придумывал ответы из головы, а отвечал заранее, подготовленным проработанным ответом. Также этот лист могут использовать в любое время текущие менеджеры отдела продаж для того, чтобы освежить в памяти отработку того или иного возражения.
- «закрытие на показ»,
- возражения, связанные с объектом,
- возражения по цене и способу оплаты,
- возражения по участку и его расположению внутри посёлка,
- возражения по самому посёлку и его инфраструктуре и месторасположению,
- возражения, связанные со временем принятия решения и юридическими деталями сделки
Напротив каждого возражения - готовая отработка, которую менеджер должен заучить.
Идеальным результатом разработки и внедрения этого документа является обучение нового сотрудника отдела продаж всем возможным возражениям.
Наша задача сделать так, чтобы менеджер был готов к любому возражению клиента и не придумывал ответы из головы, а отвечал заранее, подготовленным проработанным ответом. Также этот лист могут использовать в любое время текущие менеджеры отдела продаж для того, чтобы освежить в памяти отработку того или иного возражения.
Шаблоны сообщений клиентам
В процессе описания этапов воронок продаж и разработки регламентов появлялись потребности в том, чтобы менеджер отправил на том или ином этапе клиенту сообщение в текстовый канал-коммуникации - мессенджеры и электронная почта.
Все такие сообщения собрали в отдельной папке и создали заготовки, которые затем будут размещены в CRM-систему для того, чтобы менеджер мог из CRM-ки в один клик их отправить клиенту.
Всего получилось 11 сообщений:
Результатом внедрения таких шаблонов является то, что
во-первых, менеджер не думает, на каком этапе ему нужно отправить сообщение клиенту, поскольку все шаблоны добавлены в CRM,
во-вторых, менеджер не импровизирует и не тратит время на то, чтобы создать то или иное сообщение, а просто отправляет проработанную заранее заготовку.
Это сильно экономит время менеджера, а также стандартизирует коммуникацию с клиентом.
Все такие сообщения собрали в отдельной папке и создали заготовки, которые затем будут размещены в CRM-систему для того, чтобы менеджер мог из CRM-ки в один клик их отправить клиенту.
Всего получилось 11 сообщений:
- сообщение, если контакт не состоялся,
- сообщение, если не удалось провести квалификацию клиента на звонке,
- сообщение по подтверждению показа и резюме встречи,
- закрывающие сообщения, когда клиент или лид отправляется в отказ
Результатом внедрения таких шаблонов является то, что
во-первых, менеджер не думает, на каком этапе ему нужно отправить сообщение клиенту, поскольку все шаблоны добавлены в CRM,
во-вторых, менеджер не импровизирует и не тратит время на то, чтобы создать то или иное сообщение, а просто отправляет проработанную заранее заготовку.
Это сильно экономит время менеджера, а также стандартизирует коммуникацию с клиентом.
Шаблоны документов
В эту папку добавили несколько шаблонов документов, которые необходимы менеджерам в процессе работы.
Один из таких документов - это чек-лист встречи.
Менеджер распечатывает такой чек-лист перед проведением показа. В чек-листе указаны самые важные базовые моменты, которые менеджер должен фиксировать на показе.
Чек лист выполняет две функции:
- во-первых, менеджер, ничего не забудет, поскольку с каждого показа менеджер должен выйти с заполненными блоками чек-листа,
- во-вторых, руководитель отдела продаж контролирует заполнение чек листов, может тезисно изучить основные моменты, которые были зафиксированы на показе, а также сверить данные с карточкой клиента в CRM-системе, поскольку менеджер все результаты чек-листа должен зафиксировать в карточке.
По сути, чек-лист является для руководителя отдела продаж артефактом проведенного показа с клиентом.
Таким образом, в папке «шаблоны документов» собраны все необходимые заготовленные формы, которые требуются менеджеру. Все они забрендированы в фирменном стиле, и менеджер может в один клик их распечатать в бумажном виде.
Главный файл должности
В этой папке располагается вся информация, касающаяся сотрудников отдела продаж.
Разработали главный файл должности для
Пошагово описана
Такие файлы нужны для того, чтобы на самом старте у сотрудника была исчерпывающая информация по той позиции, на которую он пришёл в компанию. Часто у сотрудника бывает собственная картина мира того, как работать на той или иной должности. Поскольку он работал в других компаниях, в которых к нему предъявлялись определённые требования, и у него сложилась собственная картина мира относительно профессиональной деятельности.
Задача главного файла должности - синхронизировать картину мира сотрудника и компании и сразу дать исчерпывающую информацию о том, какого сотрудника компания видит на этой позиции.
Разработали главный файл должности для
- лидорубов,
- хантеров,
- РОПов.
- обязанности,
- ответственность,
- ценный конечный продукт,
- идеальные картины того, как мы видим идеального сотрудника, работающего на той или иной должности.
Пошагово описана
- технология работы сотрудника,
- его руководитель, кому подчиняется,
- полномочия,
- какие решения может принимать сотрудник без согласования с руководителем,
- требования к должности,
- условия работы и другие важнейшие пункты.
Такие файлы нужны для того, чтобы на самом старте у сотрудника была исчерпывающая информация по той позиции, на которую он пришёл в компанию. Часто у сотрудника бывает собственная картина мира того, как работать на той или иной должности. Поскольку он работал в других компаниях, в которых к нему предъявлялись определённые требования, и у него сложилась собственная картина мира относительно профессиональной деятельности.
Задача главного файла должности - синхронизировать картину мира сотрудника и компании и сразу дать исчерпывающую информацию о том, какого сотрудника компания видит на этой позиции.
Главный файл должности - это не должностные инструкции. Это документ, который содержит намного больше полезной информации.
Часто бывает, что для отчётности в проверяющие органы hr-менеджеры просто скачивает должностную инструкцию из интернета. В ней написаны на нескольких листах общими словами обязанности сотрудника. Такие должностные инструкции очень плохо показывает себя в работе, поскольку они не конкретные и не отражают то действительности, с которой столкнётся сотрудник, когда выйдет на работу в компанию.
Поэтому главный файл должности - это документ на одном - полутора листах А4, в котором нет воды, а есть точная информация по должности.
Часто бывает, что для отчётности в проверяющие органы hr-менеджеры просто скачивает должностную инструкцию из интернета. В ней написаны на нескольких листах общими словами обязанности сотрудника. Такие должностные инструкции очень плохо показывает себя в работе, поскольку они не конкретные и не отражают то действительности, с которой столкнётся сотрудник, когда выйдет на работу в компанию.
Поэтому главный файл должности - это документ на одном - полутора листах А4, в котором нет воды, а есть точная информация по должности.
Вакансии
На основании главного файла должности составили вакансии для размещения на HeadHunter при поиске сотрудников на ту или иную должность.
В вакансии прописали пункты коротко
Такой подход нужен для того, чтобы hr-менеджер получал заинтересованных и уже предварительно отобранных сотрудников, которые прошли лёгкое тестирование.
В вакансии прописали пункты коротко
- о компании её преимуществах, чем она занимается,
- о том, какие именно обязанности сотрудник будет выполнять и какую ответственность от него хочет видеть компания,
- с какими сервисами, технологиями, инструментами придётся работать,
- какого идеального сотрудника мы хотим видеть на этой должности,
Такой подход нужен для того, чтобы hr-менеджер получал заинтересованных и уже предварительно отобранных сотрудников, которые прошли лёгкое тестирование.
Программа адаптации
Ещё одним материалом, размещённым в папке сотрудника, является его программа адаптации на этой должности.
Программа адаптации прописана по дням с примерным таймингом и составом обучающих материалов, которые должен изучить сотрудник на том или ином дне адаптации. Этот лист носит только лишь ознакомительный характер, поскольку о самой адаптации, мы поговорим чуть позже, и она будет зашита в автоматизированной академии компании.
Программа адаптации прописана по дням с примерным таймингом и составом обучающих материалов, которые должен изучить сотрудник на том или ином дне адаптации. Этот лист носит только лишь ознакомительный характер, поскольку о самой адаптации, мы поговорим чуть позже, и она будет зашита в автоматизированной академии компании.
Обучающие материалы
Обучающие материалы - это важнейший раздел базы знаний, описывающий технологии отдела продаж.
Эту папку разделили на два направления:
Эту папку разделили на два направления:
- обучающие материалы по продукту
- и обучающие материалы по продажам.
Обучающие материалы по продукту
Обучающие материалы по продукту мы не создавали, это внутренняя задача компании. Создали разделы в этой папке, которые описывают строительные технологии:
Ещё есть раздел с отличиями разных строительных материалов и сравнением их друг с другом.
Всего разработали структуру из 8 направлений обучения по продукту, которое компания должна будет полномерно наполнить видео материалами, а также документами и описаниями.
Папка обучающих материалов по продукту в отделе продаж необходима для того, чтобы передать новым менеджерам базовую информацию о том, что они будут продавать и сделать так, чтобы менеджер знал больше, чем любой клиент о посёлке, технологиях строительства и других составляющих продукта.
- фундамента,
- стен,
- кровли,
- инженерных систем,
- оконных конструкций,
- внутренней и внешней отделки.
Ещё есть раздел с отличиями разных строительных материалов и сравнением их друг с другом.
Всего разработали структуру из 8 направлений обучения по продукту, которое компания должна будет полномерно наполнить видео материалами, а также документами и описаниями.
Папка обучающих материалов по продукту в отделе продаж необходима для того, чтобы передать новым менеджерам базовую информацию о том, что они будут продавать и сделать так, чтобы менеджер знал больше, чем любой клиент о посёлке, технологиях строительства и других составляющих продукта.
Когда компания находится в поисках профессиональных менеджеров по продажам, конечно же, не всегда получается нанять новых людей, которые имеют опыт работы в строительных компаниях. Часто это могут быть менеджеры из других сфер, желательно имеющие опыт работы с подобной аудиторией. Например, это могут быть дорогие кухни на заказ или автомобильные дилерские центры, а так же менеджеры, которые имеют опыт продаж среднего класса лодок и дорогих яхт. Обычно компетенция таких менеджеров очень подходит для продажи недвижимости и, именно для таких сотрудников, папка, содержащая исчерпывающую информацию по продукту, поможет на этапе обучения создать картину в голове и получить необходимые знания, которые пригодятся в процессе продаж.
Обучающие материалы по продажам
Это второе направление обучающих материалов, собрали порядка 15 документов, в которых менеджер обучается технологиям продаж. Такой раздел необходим для того, чтобы привести базовые знания менеджеров о продажах к единому стандарту. При массовом найме компания будет получать новых менеджеров с разной подготовкой. Наша задача - сделать так, чтобы все они и их руководители в дальнейшем разговаривали на одном языке.
Поэтому в папку обучающих материалов по продажам разместили документы, подробно описывающие:
как действовать на этапе воронки «показ» - ключевом этапе воронки продаж,
что такое возражения и как их отрабатывать,
рекомендации к общению с клиентом по телефону и в текстовых каналах коммуникации,
техника АРО – проблемы, боли, потребности, мечты,
технология СПИН-продаж,
как задавать открытые вопросы,
свойства, преимущества, выгоды
и другие фундаментальные обучающие материалы по продажам.
Проводя обучение этим материалам, мы даём менеджеру фундаментальные знания, если вдруг он их не смог получить раньше. Если менеджер уже знает эти технологии, то для него это будет повторением перед работой с клиентами.
Папка обучающих материалов по продажам будет, в дальнейшем, постоянно дополняться и улучшаться, и в эту папку ответственный будет постоянно добавлять новые материалы под задачу обучения текущих сотрудников, а не только новичков.
Поэтому в папку обучающих материалов по продажам разместили документы, подробно описывающие:
как действовать на этапе воронки «показ» - ключевом этапе воронки продаж,
что такое возражения и как их отрабатывать,
рекомендации к общению с клиентом по телефону и в текстовых каналах коммуникации,
техника АРО – проблемы, боли, потребности, мечты,
технология СПИН-продаж,
как задавать открытые вопросы,
свойства, преимущества, выгоды
и другие фундаментальные обучающие материалы по продажам.
Проводя обучение этим материалам, мы даём менеджеру фундаментальные знания, если вдруг он их не смог получить раньше. Если менеджер уже знает эти технологии, то для него это будет повторением перед работой с клиентами.
Папка обучающих материалов по продажам будет, в дальнейшем, постоянно дополняться и улучшаться, и в эту папку ответственный будет постоянно добавлять новые материалы под задачу обучения текущих сотрудников, а не только новичков.
Инструкция по работе в Битрикс-24
Инструкции по работе в CRM-системе нужны на этапы адаптации нового сотрудника для того, чтобы новичок понимал стандарты работы CRM-системе и соблюдал их. В этом проекте работу над созданием инструкции вести не пришлось поскольку, у компании есть интегратор Битрикс-24. И после того, как портал был настроен в соответствии с процессами, описанными в воронках, сам интегратор создал скринкасты по обучению работе в CRM.
Разместили эти скринкасты в папке в базе знаний, добавили вопросы для тестирования сотрудников на знание работы в CRM-системе. На этом работа по инструкциям была закончена.
Разместили эти скринкасты в папке в базе знаний, добавили вопросы для тестирования сотрудников на знание работы в CRM-системе. На этом работа по инструкциям была закончена.
Маркетинг
В папке маркетинг в отделе продаж находятся все маркетинговые материалы, которые нужны менеджерам для повседневной работы. В компании есть руководитель отдела маркетинга. Вместе с ним разработали структуру этой папки, и он предоставил все материалы, которые добавили в базу знаний.
Это
Так же создали проверочные вопросы для каждого раздела для дальнейшего тестирования сотрудников.
Это
- сравнительные таблицы по конкурентам,
- презентации каждого посёлка,
- картинки и фото-контент для отправки клиентам,
- рендеры объектов и каждого коттеджного посёлка,
- стандартный дизайн интерьеров для домов
Так же создали проверочные вопросы для каждого раздела для дальнейшего тестирования сотрудников.
FAQ и глоссарий
Часто задаваемые вопросы
Создали лист, в который собрали все часто задаваемые вопросы от клиентов. Стоит отделить этот лист от листа с возражениями. В этом листе именно вопросы, часто волнующие клиентов, в процессе принятия решения о покупке дома.
Внутри листа сделали структуру с разделами. В них вошли:
Руководитель отдела продаж собрал от менеджеров самые часто задаваемые вопросы, добавили их в соответствующую категорию и прописали готовые ответы.
После изучения такого документа менеджер готов ответить практически на любой вопрос клиента, не беря дополнительных пауз, что показывает его высокий профессионализм.
Внутри листа сделали структуру с разделами. В них вошли:
- технология строительства,
- посёлок и участок,
- юридические вопросы процедуры сделки
Руководитель отдела продаж собрал от менеджеров самые часто задаваемые вопросы, добавили их в соответствующую категорию и прописали готовые ответы.
После изучения такого документа менеджер готов ответить практически на любой вопрос клиента, не беря дополнительных пауз, что показывает его высокий профессионализм.
Глоссарий
Это документ, содержащий всю внутреннюю терминологию компании.
На манер листа с часто задаваемыми вопросами лист глоссария разбит на категории. Это общие термины, термины по строительству, термины по отделу продаж и так далее.
Собрали первую итерацию этого документа. В каждой категории разместили примерно по 8-12 терминов и подробно расписали их значение.
Такой документ помогает новичкам очень быстро разобраться в терминологии и разговаривать с коллегами и клиентами на одном языке.
Например, в общей категории терминов есть такие сокращения, как СНТ, ИЖС, ДНП, которые означают цель использования земли. Сотрудники, не работавшие ранее в недвижимости, конечно же, могут путаться, чем одно назначение отличается от другого, где возможно прописаться после строительства дома, где нет и при каких условиях. Также в этом разделе есть расшифровка терминов траншевая ипотека, военная ипотека, It-ипотека, маткапитал.
Каждый термин расшифрован и подробно описана его суть.
На манер листа с часто задаваемыми вопросами лист глоссария разбит на категории. Это общие термины, термины по строительству, термины по отделу продаж и так далее.
Собрали первую итерацию этого документа. В каждой категории разместили примерно по 8-12 терминов и подробно расписали их значение.
Такой документ помогает новичкам очень быстро разобраться в терминологии и разговаривать с коллегами и клиентами на одном языке.
Например, в общей категории терминов есть такие сокращения, как СНТ, ИЖС, ДНП, которые означают цель использования земли. Сотрудники, не работавшие ранее в недвижимости, конечно же, могут путаться, чем одно назначение отличается от другого, где возможно прописаться после строительства дома, где нет и при каких условиях. Также в этом разделе есть расшифровка терминов траншевая ипотека, военная ипотека, It-ипотека, маткапитал.
Каждый термин расшифрован и подробно описана его суть.
Отдел контроля качества (ОКК)
Отдел контроля качества не входит в структуру отдела продаж, располагается в департаменте № 5 «качество и квалификация», но имеет прямое отношение к отделу продаж, поэтому разработали и описали технологию работы менеджера контроля качества.
Разработали главный файл должности менеджера контроля качества.
В этом документе все те же блоки, что и для других сотрудников отдела продаж. Главный файл должности полностью описывает работу сотрудника на этой позиции.
Разработали чек-лист проверки, который содержит информацию, какие именно пункты должен проверять менеджер ОКК по работе лидоруба и хантера.
Это пункты, связанные с клиентами на этапе воронки «отказ».
Суть проверки заключается в том, что менеджеры очень часто откидывают в отказ клиентов, с которыми могла быть продолжена работа. Например, менеджер никак не может согласовать следующий шаг с клиентом или отработать его возражения и тогда менеджер отправляет такого клиента в отказ, поскольку не может продолжить с ним работу, но для компании такой клиент потерян. Потенциально, компания может продолжить с ним работу и заключить сделку, поэтому менеджер ОКК проверяет выборочно лиды на этапе «отказ», которые отправил туда лидоруб и сделки, на этом же этапе, которые отправил туда хантер. Менеджер ОКК прослушивает диалоги, читает переписку, если необходимо, связываться с клиентом, для того, чтобы убедиться, что фактически установленная причина отказа совпадает с той, что установил менеджер в CRM-системе.
В этом документе все те же блоки, что и для других сотрудников отдела продаж. Главный файл должности полностью описывает работу сотрудника на этой позиции.
Разработали чек-лист проверки, который содержит информацию, какие именно пункты должен проверять менеджер ОКК по работе лидоруба и хантера.
Это пункты, связанные с клиентами на этапе воронки «отказ».
Суть проверки заключается в том, что менеджеры очень часто откидывают в отказ клиентов, с которыми могла быть продолжена работа. Например, менеджер никак не может согласовать следующий шаг с клиентом или отработать его возражения и тогда менеджер отправляет такого клиента в отказ, поскольку не может продолжить с ним работу, но для компании такой клиент потерян. Потенциально, компания может продолжить с ним работу и заключить сделку, поэтому менеджер ОКК проверяет выборочно лиды на этапе «отказ», которые отправил туда лидоруб и сделки, на этом же этапе, которые отправил туда хантер. Менеджер ОКК прослушивает диалоги, читает переписку, если необходимо, связываться с клиентом, для того, чтобы убедиться, что фактически установленная причина отказа совпадает с той, что установил менеджер в CRM-системе.
По опыту, до 15, даже 20% сделок могут быть возвращены в воронку после проверки контролем качества.
Собрали пул проверок для работы каждого из менеджеров в CRM-системе.
Ещё менеджер по контролю качества проверяет заполнение ежедневных метрик и отчётностей каждого менеджера.
Отдельным блоком описали прослушивание звонков на предмет соблюдения скрипта. После такой проверки соблюдения скрипта менеджер контроля качества должен зафиксировать нарушение внутри каждого блока, убедиться, что менеджер прошёл все блоки скрипта с клиентом, а также соблюдал их последовательность. Если нарушение не обнаружено, менеджер должен зафиксировать их отсутствие соответствующим маркером в отчете.
Ещё менеджер по контролю качества проверяет заполнение ежедневных метрик и отчётностей каждого менеджера.
Отдельным блоком описали прослушивание звонков на предмет соблюдения скрипта. После такой проверки соблюдения скрипта менеджер контроля качества должен зафиксировать нарушение внутри каждого блока, убедиться, что менеджер прошёл все блоки скрипта с клиентом, а также соблюдал их последовательность. Если нарушение не обнаружено, менеджер должен зафиксировать их отсутствие соответствующим маркером в отчете.
Отчёт менеджера контроля качества
Разработали подробный отчёт по проверке каждого менеджера, в который внесены все описанные в чек-листе блоки.
Для каждого пункта менеджер должен внести количество проверок и количество выявленных нарушений, а также присвоить соответствующий маркер о том, выявлено нарушение - отмечено красным цветом или не выявлено - отмечено зелёным цветом.
Каждому блоку добавили короткую инструкцию о том, где взять актуальную информацию для аналитики. Как говорилось ранее, анализ скриптов для лидоруба и для хантера вынесен в отдельные листы, поскольку в этих отчётах достаточно большой массив данных и поэтому они отделены от общих пунктов проверки.
На этом этапе отчёт собрали в Google Таблицах, поскольку это быстрый инструмент для внедрения, он очень гибкий, можно добавить или убрать те или иные пункты, внести быстро корректировки в инструкции и так далее. В дальнейшем возможна автоматизация на базе Битрикс-24.
Отчёт получился достаточно подробным, при этом, очень компактным за счёт подработки структуры и блоков.
Теперь коммерческий директор и руководитель отдела продаж могут в один клик посмотреть аналитику соблюдения менеджерами стандартов отдела продаж, зафиксированную менеджером по контролю качества.
Когда отчёт был полностью собран, финальным действием добавили вес каждому пункту проверки. То есть, для каждого раздела, который будет проверять менеджер ОКК, добавили некоторое количество баллов, отражающее важность этого пункта. Каждый пункт получил разное количество баллов. После проверки можем увидеть итоговый балл, который набрал каждый менеджер, в зависимости от выявленных нарушений. Теперь можем сравнить менеджеров по количеству баллов, которые они набрали касательно соблюдение стандартов работы.
Также по каждому менеджеру видим аналитику и график по дням, неделям и месяцам.
Для каждого пункта менеджер должен внести количество проверок и количество выявленных нарушений, а также присвоить соответствующий маркер о том, выявлено нарушение - отмечено красным цветом или не выявлено - отмечено зелёным цветом.
Каждому блоку добавили короткую инструкцию о том, где взять актуальную информацию для аналитики. Как говорилось ранее, анализ скриптов для лидоруба и для хантера вынесен в отдельные листы, поскольку в этих отчётах достаточно большой массив данных и поэтому они отделены от общих пунктов проверки.
На этом этапе отчёт собрали в Google Таблицах, поскольку это быстрый инструмент для внедрения, он очень гибкий, можно добавить или убрать те или иные пункты, внести быстро корректировки в инструкции и так далее. В дальнейшем возможна автоматизация на базе Битрикс-24.
Отчёт получился достаточно подробным, при этом, очень компактным за счёт подработки структуры и блоков.
Теперь коммерческий директор и руководитель отдела продаж могут в один клик посмотреть аналитику соблюдения менеджерами стандартов отдела продаж, зафиксированную менеджером по контролю качества.
Когда отчёт был полностью собран, финальным действием добавили вес каждому пункту проверки. То есть, для каждого раздела, который будет проверять менеджер ОКК, добавили некоторое количество баллов, отражающее важность этого пункта. Каждый пункт получил разное количество баллов. После проверки можем увидеть итоговый балл, который набрал каждый менеджер, в зависимости от выявленных нарушений. Теперь можем сравнить менеджеров по количеству баллов, которые они набрали касательно соблюдение стандартов работы.
Также по каждому менеджеру видим аналитику и график по дням, неделям и месяцам.
Коммерческое предложение
При анализе маркетинговых материалов обсудили коммерческое предложение, которое компания отправляет клиенту после показа. Оказалось, что, как такового, коммерческого предложения нет. Менеджер отправляет клиенту презентации посёлка и планировки, внешние виды домов с ценами. По сути, этот набор из нескольких презентаций является предложением, которое компания делает клиенту.
Приступили к разработке шаблона КП.
Для того, чтобы сделать коммерческое предложение, которое закрывает все вопросы клиента и выглядит выгодно перед конкурентами, для начала, необходимо выделить основные 5-7 факторов на основании которых клиент принимает решение.
Приступили к разработке шаблона КП.
Для того, чтобы сделать коммерческое предложение, которое закрывает все вопросы клиента и выглядит выгодно перед конкурентами, для начала, необходимо выделить основные 5-7 факторов на основании которых клиент принимает решение.
Очень часто компании делают акцент на стоимость, особенно в строительной тематике, отправляя клиенту смету на строительство. Это в корне неверный подход, потому что стоимость хоть и является важным фактором для принятия решения, но зачастую рассматривается в купе со всеми остальными параметрами.
На основании карточек проведения встреч, вместе с маркетологом сформулировали 7 основных критериев, которые важны для клиента.
По каждому пункту ёмко и коротко описали, что именно компания предлагает клиенту.
Например, одним из важнейших пунктов при покупке дома в коттеджном посёлке, является безопасность. Описали, каким образом вопрос безопасности у клиента и его семьи будет закрыт, если он будет проживать именно в нашем посёлке.
Это и видеонаблюдение, и закрытая территория с забором по периметру, пропускной пункт с шлагбаумом и охраной 24 на 7. Также посёлок находится под охраной ЧОП.
Ещё одним важнейшим пунктом является качество строительства дома. Сформулировали на языке, понятном клиенту, основные тезисы, касающиеся строительного процесса, соответствия всех работ СП и СНИП. Описали процесс приёмки каждого этапа независимым технадзором, также фото- и видеофиксации каждого законченного этапа и скрытых работ по каждому объекту.
По этому же принципу добавили в коммерческое предложение информацию по каждому из параметров принятия решения клиентом.
В итоге, вся информация уместилась на двух страничках.
Теперь коммерческое предложение содержит исчерпывающую информацию о том, как именно компания заботится о клиенте и как работает с каждым важным факторам, на который опирается клиент при выборе дома и посёлка.
По каждому пункту ёмко и коротко описали, что именно компания предлагает клиенту.
Например, одним из важнейших пунктов при покупке дома в коттеджном посёлке, является безопасность. Описали, каким образом вопрос безопасности у клиента и его семьи будет закрыт, если он будет проживать именно в нашем посёлке.
Это и видеонаблюдение, и закрытая территория с забором по периметру, пропускной пункт с шлагбаумом и охраной 24 на 7. Также посёлок находится под охраной ЧОП.
Ещё одним важнейшим пунктом является качество строительства дома. Сформулировали на языке, понятном клиенту, основные тезисы, касающиеся строительного процесса, соответствия всех работ СП и СНИП. Описали процесс приёмки каждого этапа независимым технадзором, также фото- и видеофиксации каждого законченного этапа и скрытых работ по каждому объекту.
По этому же принципу добавили в коммерческое предложение информацию по каждому из параметров принятия решения клиентом.
В итоге, вся информация уместилась на двух страничках.
Теперь коммерческое предложение содержит исчерпывающую информацию о том, как именно компания заботится о клиенте и как работает с каждым важным факторам, на который опирается клиент при выборе дома и посёлка.
Отчеты
Для того, чтобы выстроить системный отдел продаж, необходимы прозрачные отчёты, которые на ежедневной основе показывают то, как отдел двигается к поставленному плану.
Провели аналитику отчётов, которые на сегодняшний день заполняют менеджеры отдела продаж. Оказалось, что единственные данные, которыми компания обладает - это активности менеджеров за прошедший день. Каждый менеджер отправляет данные по собственным активностям в телеграм-чат.
Руководитель отдела продаж видит в этих отчётах количество звонков, которые совершили менеджеры, количество проведённых показов, отправленных коммерческих предложений, подписанных броней и так далее - все основные ключевые шаги воронки.
Разработали несколько дополнительных отчётов.
Провели аналитику отчётов, которые на сегодняшний день заполняют менеджеры отдела продаж. Оказалось, что единственные данные, которыми компания обладает - это активности менеджеров за прошедший день. Каждый менеджер отправляет данные по собственным активностям в телеграм-чат.
Руководитель отдела продаж видит в этих отчётах количество звонков, которые совершили менеджеры, количество проведённых показов, отправленных коммерческих предложений, подписанных броней и так далее - все основные ключевые шаги воронки.
Разработали несколько дополнительных отчётов.
Отчет «план продаж»
Отчет «план продаж» содержит план по выручке на месяц.
Далее, план декомпозируется на коттеджные посёлки. По каждому коттеджному посёлку план по выручке декомпозируется на количество проданных домов, причём каждый коттеджный посёлок содержит разные типы домов с разной стоимостью, поэтому план продаж делится на количество чеков по каждому проекту, перемноженное на средний чек.
Таким образом, руководитель отдела продаж понимает, в каком коттеджном посёлке, сколько проектов, по какой стоимости необходимо продать, чтобы прийти к плану.
Далее, составили обратную декомпозицию. В соответствии с текущими конверсиями менеджеров отдела продаж декомпозировали выручку и количество проданных домов на ключевые этапы воронки. Такая декомпозиция показывает, какое количество броней нужно заключить, сколько коммерческих предложений отправить, сколько показов произвести, сколько показов должно быть назначено, какое количество квалифицированных лидов и общее количество лидов необходимо.
Эти цифры считаются автоматически на основании текущей конверсии, как только мы вносим количество договоров, которые нужно подписать за месяц. Самое важное в таком расчёте - придерживаться реальных текущих конверсий и не строить иллюзорные планы, которые не достижимы. Работа над конверсией должна вестись в отделе продаж постоянно, но эта работа кропотливая, достаточно трудозатратная, поэтому на первоначальном этапе план рассчитываем исходя их текущей конверсии, то есть из тех результатов, которые на сегодняшний день могут показать текущие сотрудники.
Далее, декомпозированные цифры распределяются по отчётам для каждого менеджера. Лидорубы получают плановые показатели по своим этапам воронки, а хантеры получают показатели по своим ключевым стадиям сделки. В результате этой работы получили подробно описанный план продаж. Самое главное, что менеджеру понятно, как достигать этот план.
Его первоначальная задача - выполнять все опережающие показатели, делать так, чтобы план совпадал с фактом. И тогда с очень высокой долей вероятностью, с учётом текущих конверсий, мы получим необходимое количество договоров.
Далее менеджеры на ежедневной основе вносят свои фактические показатели, и руководитель продаж нарастающим итогом может видеть отклонение от плана на каждую текущую дату месяца. Это означает, что РОП может двадцать два раза в месяц проанализировать текущие показатели план-факт и внести корректировки в работу менеджеров.
У руководителя отдела продаж свой отчёт, который суммирует показатели всех менеджеров. По этому отчету коммерческий директор может быстро оценить, как идут дела с продажами в текущем месяце.
Далее, план декомпозируется на коттеджные посёлки. По каждому коттеджному посёлку план по выручке декомпозируется на количество проданных домов, причём каждый коттеджный посёлок содержит разные типы домов с разной стоимостью, поэтому план продаж делится на количество чеков по каждому проекту, перемноженное на средний чек.
Таким образом, руководитель отдела продаж понимает, в каком коттеджном посёлке, сколько проектов, по какой стоимости необходимо продать, чтобы прийти к плану.
Далее, составили обратную декомпозицию. В соответствии с текущими конверсиями менеджеров отдела продаж декомпозировали выручку и количество проданных домов на ключевые этапы воронки. Такая декомпозиция показывает, какое количество броней нужно заключить, сколько коммерческих предложений отправить, сколько показов произвести, сколько показов должно быть назначено, какое количество квалифицированных лидов и общее количество лидов необходимо.
Эти цифры считаются автоматически на основании текущей конверсии, как только мы вносим количество договоров, которые нужно подписать за месяц. Самое важное в таком расчёте - придерживаться реальных текущих конверсий и не строить иллюзорные планы, которые не достижимы. Работа над конверсией должна вестись в отделе продаж постоянно, но эта работа кропотливая, достаточно трудозатратная, поэтому на первоначальном этапе план рассчитываем исходя их текущей конверсии, то есть из тех результатов, которые на сегодняшний день могут показать текущие сотрудники.
Далее, декомпозированные цифры распределяются по отчётам для каждого менеджера. Лидорубы получают плановые показатели по своим этапам воронки, а хантеры получают показатели по своим ключевым стадиям сделки. В результате этой работы получили подробно описанный план продаж. Самое главное, что менеджеру понятно, как достигать этот план.
Его первоначальная задача - выполнять все опережающие показатели, делать так, чтобы план совпадал с фактом. И тогда с очень высокой долей вероятностью, с учётом текущих конверсий, мы получим необходимое количество договоров.
Далее менеджеры на ежедневной основе вносят свои фактические показатели, и руководитель продаж нарастающим итогом может видеть отклонение от плана на каждую текущую дату месяца. Это означает, что РОП может двадцать два раза в месяц проанализировать текущие показатели план-факт и внести корректировки в работу менеджеров.
У руководителя отдела продаж свой отчёт, который суммирует показатели всех менеджеров. По этому отчету коммерческий директор может быстро оценить, как идут дела с продажами в текущем месяце.
Отчет «рука на пульсе»
Для владельца компании разработали отчёт «рука на пульсе».
В этом отчёте собраны все основные показатели, на которые должен опираться собственник при анализе работы компании.
Самый главный плюс этого отчёта заключается в том, что все они собраны в одном месте. Владельцу не нужно смотреть разные Google Таблицы или отчёты из CRM- системы, он может зайти с телефона в один отчёт и проанализировать все текущие показатели.
У каждой метрики есть план-факт и отклонения на текущую дату. За каждый показатель в отчете отвечает один из руководителей. На ежедневной основе руководители, в течение 15-20 минут утром, должны предоставлять отчёт собственнику о тех показателях, которых они достигли. А самое главное, что по каждой метрике на каждодневной основе руководитель должен разработать и зафиксировать в отчёте решение о том, каким образом ему нужно скорректировать работу, чтобы показатели были в норме.
Такой подход позволяет держать собственнику руку на пульсе ежедневно по важным метрикам компании. Самое главное, что руководители ощущают ответственность за те метрики, которые они вносят в отчёт. И они являются не просто статистами, которые зафиксировали цифру.
Мы требуем от руководителей, чтобы они действовали проактивно, отвечали за результаты. Именно поэтому в отчёте и фиксируется решение, которое принято по каждой метрике ежедневно.
Ещё одной отчётностью для менеджеров является ежедневное заполнение метрик. Те данные по ежедневным активностям, которые они отправляли в телеграм, теперь переложены в графики. Так более наглядно видна динамика и тренд - падает ли или увеличивается метрика у менеджера. Мы можем посмотреть за любой период динамику. Также в метрике есть план и соотношение с фактом. На метрике мы видим, в какой зоне находится текущий показатель: в красной, жёлтой или зелёной.
Так же очень легко сравнить метрики двух или нескольких сотрудников, поставив их рядом. Тогда можем проанализировать, насколько тот или иной менеджер успешен на своей позиции. Отчёт по декомпозиции плюс ежедневные метрики сотрудников дают полную исчерпывающую информацию и большое количество данных для анализа работы отдела продаж.
После разработки всех отчётов создали два дашборда – один - для руководителя отдела продаж, другой - для собственника. На дашборды добавлены все метрики и отчёты.
Теперь РОП и владелец могут в один клик оценить работу отдела продаж в показателях.
В этом отчёте собраны все основные показатели, на которые должен опираться собственник при анализе работы компании.
Самый главный плюс этого отчёта заключается в том, что все они собраны в одном месте. Владельцу не нужно смотреть разные Google Таблицы или отчёты из CRM- системы, он может зайти с телефона в один отчёт и проанализировать все текущие показатели.
У каждой метрики есть план-факт и отклонения на текущую дату. За каждый показатель в отчете отвечает один из руководителей. На ежедневной основе руководители, в течение 15-20 минут утром, должны предоставлять отчёт собственнику о тех показателях, которых они достигли. А самое главное, что по каждой метрике на каждодневной основе руководитель должен разработать и зафиксировать в отчёте решение о том, каким образом ему нужно скорректировать работу, чтобы показатели были в норме.
Такой подход позволяет держать собственнику руку на пульсе ежедневно по важным метрикам компании. Самое главное, что руководители ощущают ответственность за те метрики, которые они вносят в отчёт. И они являются не просто статистами, которые зафиксировали цифру.
Мы требуем от руководителей, чтобы они действовали проактивно, отвечали за результаты. Именно поэтому в отчёте и фиксируется решение, которое принято по каждой метрике ежедневно.
Ещё одной отчётностью для менеджеров является ежедневное заполнение метрик. Те данные по ежедневным активностям, которые они отправляли в телеграм, теперь переложены в графики. Так более наглядно видна динамика и тренд - падает ли или увеличивается метрика у менеджера. Мы можем посмотреть за любой период динамику. Также в метрике есть план и соотношение с фактом. На метрике мы видим, в какой зоне находится текущий показатель: в красной, жёлтой или зелёной.
Так же очень легко сравнить метрики двух или нескольких сотрудников, поставив их рядом. Тогда можем проанализировать, насколько тот или иной менеджер успешен на своей позиции. Отчёт по декомпозиции плюс ежедневные метрики сотрудников дают полную исчерпывающую информацию и большое количество данных для анализа работы отдела продаж.
После разработки всех отчётов создали два дашборда – один - для руководителя отдела продаж, другой - для собственника. На дашборды добавлены все метрики и отчёты.
Теперь РОП и владелец могут в один клик оценить работу отдела продаж в показателях.
Метрики
Ещё одной отчётностью для менеджеров является ежедневное заполнение метрик. Те данные по ежедневным активностям, которые они отправляли в телеграм, теперь переложены в графики. Так более наглядно видна динамика и тренд - падает ли или увеличивается метрика у менеджера. Мы можем посмотреть за любой период динамику.
Также в метрике есть план и соотношение с фактом. На метрике мы видим, в какой зоне находится текущий показатель: в красной, жёлтой или зелёной. Так же очень легко сравнить метрики двух или нескольких сотрудников, поставив их рядом. Тогда можем проанализировать, насколько тот или иной менеджер успешен на своей позиции.
Также в метрике есть план и соотношение с фактом. На метрике мы видим, в какой зоне находится текущий показатель: в красной, жёлтой или зелёной. Так же очень легко сравнить метрики двух или нескольких сотрудников, поставив их рядом. Тогда можем проанализировать, насколько тот или иной менеджер успешен на своей позиции.
Отчёт по декомпозиции плюс ежедневные метрики сотрудников дают полную исчерпывающую информацию и большое количество данных для анализа работы отдела продаж.
После разработки всех отчётов создали два дашборда – один - для руководителя отдела продаж, другой - для собственника. На дашборды добавлены все метрики и отчёты.
Теперь РОП и владелец могут в один клик оценить работу отдела продаж в показателях.
После разработки всех отчётов создали два дашборда – один - для руководителя отдела продаж, другой - для собственника. На дашборды добавлены все метрики и отчёты.
Теперь РОП и владелец могут в один клик оценить работу отдела продаж в показателях.
Академия
На этом разработка и упаковка технологии работы отдел продаж закончена.
Перешли к проектированию Академии для обучения сотрудников.
Главная задача Академии - сделать так, чтобы сотрудники системно обучались материалам, описывающим технологии работы ОП.
Перешли к проектированию Академии для обучения сотрудников.
Главная задача Академии - сделать так, чтобы сотрудники системно обучались материалам, описывающим технологии работы ОП.
Существует подход, когда компания создаёт регламенты и стандарты, которые лежат просто в облаке и сотрудники должны зайти и изучить эти материалы, полагаясь на собственную осознанность.
Такой подход работает достаточно плохо, поскольку какие-то сотрудники заходят и действительно изучают эти материалы, какие-то - игнорируют этот процесс. Кто-то из менеджеров может изучить материалы, но не понять их, не вникнуть в их суть. И тогда качество обучения стандартам отдела продаж будет очень разным.
Такой подход работает достаточно плохо, поскольку какие-то сотрудники заходят и действительно изучают эти материалы, какие-то - игнорируют этот процесс. Кто-то из менеджеров может изучить материалы, но не понять их, не вникнуть в их суть. И тогда качество обучения стандартам отдела продаж будет очень разным.
Для того, чтобы исправить эту ошибку, существует инструмент «Академия». Для каждой должности в Академии спроектированы обучающие курсы. Внутрь курса добавлены материалы из базы знаний, а также тесты после изучения каждого материала. Таким образом, сотрудник будет изучать, например, регламенты, и после каждого регламента будет отвечать на несколько проверочных вопросов, которые выявляют, насколько менеджер вник в суть документа.
Когда курсов становится большое количество, в нашем случае их порядка 18 штук, создаём адаптационные программы для введения в должность сотрудников.
Разработали 2 программы - это адаптационный трек для лидоруба и для хантера.
Внутри программы пошагово открываются курсы для изучения. Таким образом, в автоматизированном режиме каждый менеджер отдела продаж обучается технологии. Для hr-менеджера и руководителя отдела продаж есть отчёты, в которых можно увидеть:
То есть для администратора процесса обучения, коим является hr –менеджер, доступна полная аналитика и различные срезы по результатам обучения менеджеров. Такой подход к системному автоматизированному обучению позволяет быстро вводить в должность новых сотрудников.
Можно обучать одновременно любое количество менеджеров, которое необходимо. От процесса обучения освобождены РОП или ведущий специалист, им не нужно тратить время на новичков, за них это сделает система. И уже подготовленные сотрудники, которые хорошо знают технологию, поступают в отдел продаж под руководство РОПа.
Академия - это обязательный инструмент, который нужен для масштабирования отдела продаж.
Все материалы и курсы в Академии оформили в фирменном стиле, добавили обложки, иконки, иллюстрации. Для того, чтобы база знаний «Академия» смотрелась не как, библиотека с тоннами текста, а выглядела легко для изучения и визуально смотрелась привлекательно на манер постов в специальных сетях.
Когда курсов становится большое количество, в нашем случае их порядка 18 штук, создаём адаптационные программы для введения в должность сотрудников.
Разработали 2 программы - это адаптационный трек для лидоруба и для хантера.
Внутри программы пошагово открываются курсы для изучения. Таким образом, в автоматизированном режиме каждый менеджер отдела продаж обучается технологии. Для hr-менеджера и руководителя отдела продаж есть отчёты, в которых можно увидеть:
- сколько курсов из выданных, сотрудник уже изучил,
- какое количество курсов сейчас находится в процессе изучения
- и какой процент выполнен на сегодня,
- сколько времени потратил сотрудник на изучение каждого курса,
- где совершал ошибки и сколько.
То есть для администратора процесса обучения, коим является hr –менеджер, доступна полная аналитика и различные срезы по результатам обучения менеджеров. Такой подход к системному автоматизированному обучению позволяет быстро вводить в должность новых сотрудников.
Можно обучать одновременно любое количество менеджеров, которое необходимо. От процесса обучения освобождены РОП или ведущий специалист, им не нужно тратить время на новичков, за них это сделает система. И уже подготовленные сотрудники, которые хорошо знают технологию, поступают в отдел продаж под руководство РОПа.
Академия - это обязательный инструмент, который нужен для масштабирования отдела продаж.
Все материалы и курсы в Академии оформили в фирменном стиле, добавили обложки, иконки, иллюстрации. Для того, чтобы база знаний «Академия» смотрелась не как, библиотека с тоннами текста, а выглядела легко для изучения и визуально смотрелась привлекательно на манер постов в специальных сетях.
Для администратора процесса обучения, коим является hr –менеджер, доступна полная аналитика и различные срезы по результатам обучения менеджеров. Такой подход к системному автоматизированному обучению позволяет быстро вводить в должность новых сотрудников.
Можно обучать одновременно любое количество менеджеров, которое необходимо. От процесса обучения освобождены РОП или ведущий специалист, им не нужно тратить время на новичков, за них это сделает система. И уже подготовленные сотрудники, которые хорошо знают технологию, поступают в отдел продаж под руководство РОПа.
Академия - это обязательный инструмент, который нужен для масштабирования отдела продаж.
Все материалы и курсы в Академии оформили в фирменном стиле, добавили обложки, иконки, иллюстрации для того, чтобы база знаний «Академия» смотрелась не как библиотека с тоннами текста, а выглядела легко для изучения и визуально смотрелась привлекательно на манер постов в социальных сетях.
Академия - это обязательный инструмент, который нужен для масштабирования отдела продаж.
Все материалы и курсы в Академии оформили в фирменном стиле, добавили обложки, иконки, иллюстрации для того, чтобы база знаний «Академия» смотрелась не как библиотека с тоннами текста, а выглядела легко для изучения и визуально смотрелась привлекательно на манер постов в социальных сетях.
Итоги
Вся работа заняла около четырех месяцев.
За это время была разработана и полностью описана технология отдела продаж. Около 80% технологии было разработано заново.
В работе принимали участие методолог, маркетолог компании, РОП и владелец. Сразу по ходу появления того или иного инструмента, компания внедряла его в отдел продаж, не дожидаясь окончания работы.
Поэтому около 70-80% инструментов уже было внедрено к моменту окончания работы. На сегодняшний день компания расширяет штат отдела продаж. Нанимаются новые менеджеры, которые уже обучаются в Академии. Отдел продаж полностью систематизирован, описан и готов к масштабированию.
За это время была разработана и полностью описана технология отдела продаж. Около 80% технологии было разработано заново.
В работе принимали участие методолог, маркетолог компании, РОП и владелец. Сразу по ходу появления того или иного инструмента, компания внедряла его в отдел продаж, не дожидаясь окончания работы.
Поэтому около 70-80% инструментов уже было внедрено к моменту окончания работы. На сегодняшний день компания расширяет штат отдела продаж. Нанимаются новые менеджеры, которые уже обучаются в Академии. Отдел продаж полностью систематизирован, описан и готов к масштабированию.
Систематизировать отдел продаж
Оставьте заявку, мы свяжемся и обсудим построение и упаковку вашего отдела продаж
Упаковать отдел продаж
Хотите обсудить систематизацию и упаковку вашего отдела продаж?
Создать отдел продаж