ШАБЛОН Кейс: автоматизация бизнес-процессов на базе продуктов 1С

Агентство недвижимости в г. Москва

Клиент обратился со следующими проблемами:

• устаревшая программа управления складом, которая не поддерживается, и не решает задач, которые необходимо
• пересортица
• долгий поиск товаров
• некорректные остатки
• сложность в проведении инвентаризации, которая проводится неверно или не в полном объеме. Занимает очень много времени.

Последствия: недовольные заказчики и долгие сроки реализации.

При анализе работы склада выявлено, что штрих-кодирование не реализовано, отсутствуют штрих-коды, сканеры и терминалы сбора данных. Программа представляет собой некий набор таблиц, в которые вручную вносится информация и передается в "Управление торговлей", что занимает слишком много время.

В ходе работы предложили следующие варианты решения:

1. Доработка текущей системы управления торговлей.
Приобрести терминалы сбора данных, настроить и связать их.
Система позволяет вести учет номенклатуры с использованием штрих-кодов поставщиков. При поступлении товара на склад кладовщик сканирует позицию, система автоматически находит ее в базе, если позиция отсутствует, заводит новую и формируется документ прихода.

Это облегчит и ускорит время проведения инвентаризации, а так же прием и отгрузку товара.

2. Установка новой конфигурации управления торговлей, в двух вариантах:
- полноценная система управления складом на базе 1С
- схожая система с той, что установлена у клиента, но с серьезными доработками, адаптацией для складов и интеграцией терминалов сбора данных.

При пересмотре и обсуждении, стало понятно, что своя система доработана и было приняты решения, для данного клиента

1. Установка еще одной новой конфигурации управления торговлей для складов.
2. Настроили терминалы сбора данных
3. Базу расширили для доступа со всех складов.
4. Интеграция складских остатков с основной базой данных менеджеров.
5. Задача резервирования товара под заказы, полная прослеживаемость от заказа клиента до конечной продажи.

В отделе маркетинга был выявлен первый управленческий затык.

В компании есть руководитель направления всего маркетинга, который только-только вступил в должность. И есть второй человек, который также частично отвечает за маркетинг. Его должность называется креативный директор.

И у того, и у другого руководителя есть подчиненные, которые выполняют линейные функции, о них поговорим чуть позже. Но уже на уровне руководителей было выявлено, что они не до конца понимают, кто за что отвечает, где заканчивается зона ответственности одного, и начинается зона ответственности другого.

Например, одним из отделов направления маркетинга является отдел контент-маркетинга, где производится работа по созданию контента и ведению социальных сетей.

Контент-маркетинг является важнейшей частью работы компании, и компания уделяет большое внимание работе с клиентом в социальных сетях.

Отдел контент-маркетинга подчиняется руководителю направления маркетинга, при этом занимается всей работой по соцсетям креативный директор.

Хотя понимания у креативного директора того, что он подчиняется руководителю направления маркетинга, нет. И сотрудники чувствуют, что они друг другу не подчиняются, а находятся на одной линии.

Еще один большой вопрос по соцсетям. Креативный директор ведет как социальные сети компании, так и развивает личный бренд владельца.

Эти два направления работы никак не были разделены в компании, и оба находились в отделе маркетинга.

Похожая ситуация была с организацией мероприятий. Компания проводит достаточно много различных ивентов и относит это к работе в направлении маркетинга.

По аналогии с соцсетями заведует этим креативный директор, который отвечает за подготовку, проведение всех мероприятий и, опять же, как будто бы подчиняется руководителю направления маркетинга, хотя такого понимания у сотрудника нет.

Провели несколько встреч с руководителем направления маркетинга и креативным директором. На каждой встрече присутствовал HR-директор компании, чтобы быть в курсе ситуации и помочь создать верную структуру.

Как итог, вынесли все функции креативного директора в отдельный департамент, который был назван департамент управления брендом.

Создали несколько отделов и описали все функции этого департамента.

В направлении маркетинга осталось 4 отдела:

• отдел перфоманс-маркетинга, который занимается лидогенерацией и работает с рекламными компаниями;
• отдел контент-маркетинга;
• отдел рекламы жилой недвижимости;
• отдел лид-менеджмента.

В отделе перфоманс-маркетинга расписали ответственных за рекламные маркетинговые кампании, такие как:

• таргетированная реклама;
• контекстная реклама;
• реклама в телеграм-каналах;

Описали функции, связанные с аналитикой рекламы и другие задачи диджитал-маркетинга.

Распределили функции между должностями, такими как:

• трафик-менеджер;
• таргетолог;
• специалист по контекстной рекламе

и другими сотрудниками.

Назначили ответственных за функции.
В этом отделе работает три сотрудника, и все функции были распределены между ними.

В отделе контент-маркетинга пропали функции, связанные с разработкой контента для социальных сетей.

Остались функции, связанные

• с разработкой контента для сайта и лендингов;
• разработкой коммерческих предложений;
• маркировкой рекламы и несколькими других функциями.

В этом отделе пока нет сотрудников, и руководитель направления маркетинга отвечает за эти функции сам.

Отметили фамилию этого руководителя в линейных функциях красным цветом, чтобы обратить на это внимание, и, в дальнейшем, распределить функции между сотрудниками и убрать отсюда руководителя.

В отделе рекламы жилой недвижимости всего две функции, связанные с объявлениями в CRM-системе и работой с личными кабинетами в листингах.

Есть отдельный сотрудник, который отвечает за эти функции. Разместили его в организующей схеме.

Поскольку в компании очень большое количество лидов, их администрирование выведено в отдельный отдел - отдел лид-менеджмента.

Задача этого отдела сделать так, чтобы:

• лиды быстро обрабатывались, согласно регламенту;
• работа в CRM-системе с лидами велась по стандартам;
• лиды не терялись;
• не было потерянных сделок;
• работа по сделкам и клиентам была выстроена четко.

В этом отделе есть руководитель и три сотрудника, должность которых называется лид-менеджер.

Лид-менеджер занимается:

• созданием учетных записей;
• распределением лидов между брокерами;
• постановкой брокеров в стоп-лист при соблюдении или несоблюдении определенных показателей;
• аналитикой лидов;
• контролем качества ведения воронки

и другими важными функциями, связанными с работой с клиентами в CRM-системе.

В этом же отделе есть важнейшая функция ведения базы клиентов и объектов в CRM, за которую отвечает лично руководитель отдела лид-менеджмента.

База клиентов и объектов – это один из важнейших активов компании. Он должен находиться в актуальном состоянии и в безопасности. Поэтому за это отвечает сам руководитель.

После нескольких встреч было сформировано направление маркетинга и рекламы, состоящее из четырех отделов.

Руководителю направления маркетинга стало понятно, за какие именно зоны он теперь отвечает.

И, самое главное, разобрали путаницу с социальными сетями и мероприятиями, за которые теперь руководитель направления маркетинга и рекламы не отвечает, и которые были переданы в ответственность к креативному директору.

Также очень большим успехом стало понимание двух руководителей, маркетинга и креативного директора, что они не подчиняются друг другу, а работают в параллели.

При этом, конечно же, как сами руководители, так и сотрудники отделов находятся в постоянной коммуникации, обмениваются данными, но не подчиняются друг другу.
Это очень важный вывод, который поставил на место в головах у руководителей их работу.

В структуре компании 12 отделов продаж, которые разбиты по направлениям:

• брокеридж новостроек;
• эксклюзивные продажи;
• элитный брокеридж новостроек;
• вторичная недвижимость;
• загородная недвижимость.

Это самое большое направление продаж - продажи квартир в новостройках.
В этом направлении - 5 отделов продаж.
Суммарно во всех пяти отделах работают около 45 брокеров по недвижимости.

В этом направлении было выявлено управленческое узкое горлышко.
У двух руководителей отдела продаж было в подчинении по два отдела.

При этом ситуация была абсолютно зеркальная.
У каждого руководителя было по одному отделу с очень опытными брокерами, которые постоянно выполняют план и показывают высокие результаты.
И еще по одному дополнительному отделу появилось у этих РОПов, в которых работают новички, синхронно не выполняют планы, и результаты неудовлетворительные.

Об этом сообщил коммерческий директор на встрече.

На организующей схеме мы увидели, что в прямом подчинении у каждого из этих руководителей отделов порядка 20-25 человек.
Конечно же, один руководитель не успевает качественно управлять таким количеством подчиненных.

Коммерческий директор отметил, что эта проблема давно назрела. Видно было по результатам, что такое управление неэффективно.
Руководство колебалось между тем, чтобы в каждом отделе продаж назначить своего руководителя, нанять еще двух РОПов. И тем, чтобы внутри отдела назначить руководителей групп и разбить всех брокеров по группам, таким образом сформировав помощника для РОПа в виде старшего брокера и немного разгрузив РОПа от операционных задач.

В итоге, после проведенных нескольких встреч, было принято решение о том, что необходимо нанять еще двух РОПов и преобразовать схему в один отдел - один руководитель.

Также в направлении брокеридж новостроек есть отдел реанимации клиентов.

Это новый отдел. Его задача - работать с клиентами, которые попали в архив или в этап воронки условный отказ.

Ежемесячно генерируется большое количество лидов, на это направление уходит основной маркетинговый бюджет, достаточно большая часть клиентов уходит в отказ.

Задача отдела реанимации - постоянно прорабатывать клиентов, такие сделки, поскольку, по статистике, около 15-20% клиентов туда отправляются либо ошибочно, либо по невнимательности. Они потенциально готовы продолжать диалог, и сделки могут быть закрыты.

Отдел только формируется, пока в нем работает всего один сотрудник, но в дальнейшем это направление будет развиваться в компании.

У компании есть заключенные эксклюзивные договоры с застройщиками.

Это вид взаимодействия, когда все продажи того или иного комплекса идут через одно агентство недвижимости.

На сегодняшний день у компании 7 таких договоров, и отдел продаж представляет собой офис, расположенный непосредственно на объекте.

В этом офисе находятся менеджеры по продажам, которые встречают клиентов, показывают строительство комплекса, лоты и проводят переговоры.

У каждого такого офиса есть свой руководитель офиса продаж.
В каждом офисе работает 4-5 менеджеров по продажам посменно.

Расписали структуру каждого офиса в колонке направления эксклюзивных продаж, добавили ответственных менеджеров и руководителей.

Это направление идентично с первым направлением брокерджа новостроек. Единственное отличие в том, что это элитные комплексы с высоким чеком.

Таких объектов не очень много в продаже у компании, поэтому у этого направления есть руководитель и два брокера по элитной недвижимости.

Это тоже очень большое направление, в котором работают порядка 15-20 брокеров по вторичной недвижимости.

У этого направления есть отдельный руководитель.

Как раз на этом направлении коммерческий директор решил протестировать гипотезу с разбитием всего штата сотрудников на две группы во главе с руководителями группы.

Это относительно новое направление, в котором пока работает не так много человек, и компания не так давно поставила фокус в это направление.

Оно будет активно развиваться, поэтому руководителем всего направления, на сегодняшний день, является сам коммерческий директор, двигая инициативу по загородной недвижимости.

В этом отделе работают два брокера, которые ведут переговоры с клиентами.

Таким образом, расписаны все отделы продаж по направлениям, собраны функции, добавлены ценные конечные продукты каждой функции, распределены сотрудники по отделам.

Структура представляет собой цельную картину, которая отражает, какие сейчас есть отделы в компании, как они распределены по направлениям, и кто в каком отделе находится.

Коммерческий директор отметил, что структура получилась очень наглядная.
Сразу видно, в каких отделах есть управленческие недоработки, где нужно дополнительно нанять руководителя или линейных сотрудников, и какие отделы полностью укомплектованы и готовы к работе.

Возглавляет коммерческий департамент, в котором находится направление маркетинга и направление продаж, коммерческий директор.

Для всего департамента сформулировали ценный конечный продукт, который затрагивает выполнение плана по объему продаж, заданные показатели рентабельности, затраты на маркетинг и остальные важные показатели.

В компании есть HR-директор, который возглавляет департамент персонала, и один HR-менеджер.

Функции департамента персонала разделили на три направления:

• функции, связанные с новыми сотрудниками;
• функции, связанные с текущими сотрудниками;
• развитие HR-бренда.

В отделе найма и адаптации персонала добавили функции:

• найма;
• создания должностных папок;
• онбординга;
• кадрового учета

и другие функции, которые нужно выполнять для того, чтобы в компанию пришли компетентные сотрудники, потенциально способные выполнить поставленные задачи.

Функции этого отдела распределены между HR-менеджерами. Несколько функций закрывает, на сегодняшний день, сам HR-директор, поскольку нагрузка по найму и адаптации высокая, и рук не хватает.
Компания находится на стадии подбора дополнительных HR-менеджеров.

Направление оценки и мотивации персонала - это отдел, связанный с функциями по текущим сотрудникам.
Добавили такие функции, как оценка анализа показателей эффективности.

Поскольку именно этот департамент отвечает за всех людей, и именно этот департамент отвечает за то, чтобы команда была эффективна, HR-менеджер обязан просматривать вместе с руководителями отделов метрики линейных сотрудников, чтобы быть в курсе, какие из приведенных в команду сотрудников являются эффективными, какие отстают, и выяснять причины невыполнения плановых показателей.

В этом же отделе есть функция по разработке систем мотивации, поощрений.

Департамент персонала – это то место, где генерируются различные типы мотивации.
Эти мотивационные программы должны постоянно прорабатываться, чтобы сотрудники оставались в тонусе, не теряли интереса к работе.

Важнейшая функция - этика.
В компании создали совет по этике, в который входит сам владелец, исполняющий роль генерального директора, и HR-директор, для того, чтобы разбираться и вовремя закрывать все этические ситуации.

В любом коллективе, тем более в таком большом, постоянно возникают различные споры, разногласия или нарушения установленных правил этики. И все в компании должны понимать, что есть человек, который, во-первых, следит за соблюдением этических норм. А во-вторых, есть сотрудник, к которому можно обратиться для решения той или иной этической ситуации, например, конфликта, если сами сотрудники его решить не могут.

Направление HR бренда разделили на две ветки: внутренний HR бренд и внешний HR бренд.

Задача внутреннего HR-бренда – оставлять сотрудников компании с высокой лояльностью, которые разделяют и принимают ценности компании.

Задача внешнего HR бренда – формировать высокую лояльность соискателей, благодаря сформированной репутации работодателя на рынке, и через эту лояльность привлекать топовых профессиональных специалистов.

Для каждого из этих направлений расписали набор функций, которые должны выполнять сотрудники отдела формирования HR-бренда, расставили ответственных, написали ценный конечный продукт.

На сегодняшний день компания очень много усилий прикладывает для развития HR-бренда, поскольку работает на высококонкурентном рынке, и действительно квалифицированных кадров схантить достаточно тяжело. Поэтому работа ведется и в социальных сетях, и по линии различных мероприятий, связанных с HR-брендом, а также ведется целая системная работа с репутацией работодателя.

Прописали ценный конечный продукт всего департамента персонала: нанять, ввести в должность сотрудников, которые производят свой ценный конечный продукт на должном уровне согласно плану.

Финансовый департамент разделили на два отдела: бухгалтерию и отдел финпланирования и учета.

В бухгалтерию добавили стандартные функции для такого отдела:

• подготовка счетов на оплату и проведение безналичных оплат;
• начисление и выплата заработной платы;
• бухгалтерский и налоговый учет;
• выплата комиссионных вознаграждений брокерам

и другие функции.

В компании нет штатного бухгалтера, и функцию бухгалтерского и налогового учета выполняет аутсорсный сотрудник.

Поскольку этот сотрудник не работает в офисе, все остальные функции выполняет сам финансовый директор, который по совместительству еще является и главным бухгалтером.

Этот сотрудник, очевидно, перегружен, исходя из организующей схемы, поскольку на нем достаточно много линейных функций бухгалтера, помимо управленческих задач.

В эти линейные функции бухгалтерии разместили фамилию финансового директора. Отметили ее красным маркером, чтобы и владелец, и сам финансовый директор видели загруженность этого сотрудника, который выполняет линейные функции, хотя является топом.

Для компании это крайне неэффективное распределение функций, поскольку финансовый директор обладает высокими компетенциями и является высокооплачиваемым сотрудником.
При этом он выполняет абсолютно линейные функции, которые может закрыть другой сотрудник с меньшими компетенциями и меньшей зарплатой.

В отделе финпланирования и учета разместили функции, связанные с планированием финансовой деятельности, распределением денежных средств для осуществления платежей, согласно бюджетам и финплану, а также функции, связанные с управленческим учетом.

На момент разработки организующей схемы управленческий учет в компании был внедрен на низком уровне, и поэтому владелец и финансовый директор вместе занимались тщательным подбором сервисов для управленческого учета и внедрению их в организацию.

В компании отсутствует финансовый менеджер, поэтому контроль и согласование счетов, а также внесение оплат в учетную программу стали ответственностью владельца.

В функциях планирования финансовой деятельности, таких как разработка финансовой модели, стратегическое и оперативное планирование, помимо фамилии финансового директора, также разместили фамилию собственника, поскольку на сегодняшний день он тратит достаточно большое время для реализации задач, связанных с этими функциями.

Фамилия владельца здесь отмечена красным маркером для того, чтобы он видел свое вовлечение в операционную деятельность финансового департамента.

Для всех функций разработали ценный конечный продукт, согласовали с финансовым директором. Также прописали ценный конечный продукт отдела бухгалтерии, финансового отдела и всего финансового департамента.

На сегодняшний день в компании не хватает штатных единиц для того, чтобы отделы этого департамента функционировали в должном режиме.

Поскольку финансовый директор лично закрывает линейные функции, у него не хватает фокуса и времени на то, чтобы заниматься непосредственно своими задачами по финансовому планированию и управленческому учету. Из-за этого владельцу приходится тратить время на эту работу.

Все эти управленческие несовершенства отчетливо видны на организующей схеме. Указал на это финансовому директору и владельцу.

Департамент качества и квалификации отвечает за то, чтобы контролировать качество предоставления услуги клиенту и повышать квалификацию действующих сотрудников компании.

Для этого создали в департаменте отдел качества и отдел обучения персонала.

Еще один важный отдел департамента – это отдел совершенствования.

Его задача – развивать услугу и сервис на основании данных, которые собирает отдел качества.

Идея заключается в том, что компании нужно не просто собрать данные по качеству, но и проанализировать эти данные, разработать новые программы совершенствования, которые улучшат сервис и продукт. Именно этим будет заниматься отдел совершенствования.

Четвертый отдел департамента – это отдел создания обучающих курсов для внешнего рынка.

На сегодняшний день компания очень плотно работает над созданием обучающих материалов для собственных сотрудников. И на этом фундаменте возникла идея создать обучение для брокеров, которое позволит человеку с нуля овладеть профессией, и предложить этот обучающий курс рынку.

Отдел качества - один из важнейших отделов компании.

По какой-то причине большое количество организаций пренебрегает деятельностью отдела качества.

Его главная задача — выявить все несовершенства в деятельности компании, а именно, в предоставлении услуги клиенту. Отдел качества есть не что иное, как прямое руководство к действию для улучшения продукта и сервиса.

Работу отдела качества разделили на два направления. Первое – это взаимодействие по качеству с клиентом. Второе – проверка соблюдения стандартов компании сотрудниками.

С точки зрения взаимодействия с клиентом добавили функции, связанные с опросами по качеству индекса лояльности NPS, а также работу с отзывами, которые уже оставили клиенты, и еще несколько функций, позволяющих просканировать обратную связь от клиента и увидеть изъяны в производстве услуги.

Второе направление – это соблюдение стандартов сотрудниками компании и механизм контроля качества выполнения этих стандартов, что является важнейшей составляющей в работе системной компании.

Если организация решила встать на путь систематизации и разработать технологию работы бизнеса, которую должны выполнять сотрудники, то контроль выполнения этих стандартов значительно повышает эффективность всех инструментов. Если оставить эти стандарты без внутреннего контроля, то эффективность каждого разработанного документа и регламента сильно падает.

Как показывает опыт, механизмы контроля позволяют исключить повторяющиеся ошибки в работе сотрудников, и резко увеличить их эффективность, только за счет формирования осознания у сотрудников того, что кто-то будет контролировать их деятельность. И, исходя из этого, более 90% ошибок автоматически исчезают в первые две недели контроля.

И обратных примеров огромное количество, когда большое количество стандартов и регламентов забрасывают, что называется, в стол. То есть эти документы существуют в компании, но их никто не соблюдает, или соблюдают не системно. Контроль может сильно повысить их эффективность.

На сегодняшний день в компании внедрен контроль отдела продаж, поскольку это один из самых важных отделов в риелторской деятельности. Компания использовала внешнего подрядчика для контроля качества отдела продаж. Но, на сегодняшний день, перестраивает эту работу и нанимает штат сотрудников, которые будут осуществлять контроль соблюдения стандартов отдела продаж, такие как разговоры по скриптам с клиентами, заполнение карточек в CRM-системе, заполнение отчетности и другие стандарты отдела продаж.

Другие сотрудники на сегодняшний день никак не контролируются. Указал на это владельцу и акцентировал внимание на том, что компания может сильно прибавить, если наладить контроль деятельности сотрудников на каждой должности.

На самом деле опыт показывает, что этот пресловутый контроль настраивается довольно просто. Нужно сделать всего лишь два шага.

Первый — разработать параметры контроля за каждой должностью сотрудника и периодичность контроля.

Второе — нужен сотрудник внутри компании или на аутсорсе, который будет систематично, по расписанию, проверять, во-первых, выполнение каждого пункта, а во-вторых, если внутри пункта сотрудник добавляет какие-то данные, правильность, актуальность этих данных, которые заполняет сотрудник в отчет.

У нас есть кейс по разработке контроля соблюдения сотрудниками стандартов.
Прочитать его можно здесь. По нашему опыту, в первые две недели более 90% недостатков пропадают после включения системного контроля соблюдения стандартов.

Помимо описания текущей операционной деятельности одна из важнейших задач организующих схемы – разработать функции, связанные с развитием компании.

Очень часто такие функции не формализованы. У компании есть некий вектор развития, но до конца никто не понимает, какие функции, с какими результатами нужно выполнять, чтобы компания пришла к своим стратегическим целям.

Идеальная картина - когда операционным управлением и развитием занимаются разные сотрудники.

Часто бывает, что функции развития выполняются по остаточному принципу топовыми сотрудниками, например, руководителями отделов. Иногда владельцы сами занимаются развитием. И каждый раз, когда система так выстроена, она не является надежной, потому что это означает, что системно функции развития не выполняются.

Операционная деятельность требует от сотрудников таких компетенций, как системность, исполнительность, дисциплина.
Идеальная картина - когда операционка полностью регламентирована, и описаны технологии работы бизнеса.

Если мы говорим про развитие, то от сотрудников требуются абсолютно другие компетенции.

Здесь не идет речь ни про какую регламентированность и системность. Когда мы говорим про развитие - это всегда путь в неизвестность, поиск и тестирование новых гипотез, проверка идей и тестирование рынка.

В компании департамент развития выстроен именно по такому принципу.

Есть директор по развитию, который не принимает никакого участия в операционной деятельности.

В его подчинении - три отдела с отдельными сотрудниками, которые больше в компании не выполняют никаких функций, кроме развития.

В начале каждого года компания проводит стратегическую сессию, на которой определяются векторы развития. Под это собраны отделы, функции и люди, задача которых в течение года выполнить определенные действия для того, чтобы компания пришла к своим стратегическим целям.

Три текущие отдела департамента развития – это отдел партнерских продаж, отдел финансовых сервисов и отдел сопровождения административно-управленческой деятельности.

Задача отдела партнерских продаж – сгенерировать и сопровождать партнеров, которые приводят новых клиентов в компанию.

За несколько лет плотной работы в этом отделе компания наработала несколько сотен действующих партнеров, которые с разной периодичностью приводят клиентов и получают агентские вознаграждения.

Партнерские взаимоотношения – это всегда работа вдолгую. Поэтому в этом отделе работает три менеджера по работе с партнерами, которые занимаются поиском, сопровождением и подключением новых партнеров, а также сопровождением текущих партнеров компании.

Отдел финансовых сервисов - второй отдел в департаменте. Его задача - развивать различные финансовые продукты для клиентов.

Здесь продукты, касающиеся ипотеки, страховки, оценки и других сопровождающих обязательных услуг, которые необходимы клиенту при приобретении объекта недвижимости.

Задача отдела – развивать эти продукты внутри компании, собирать лучшие предложения, продавать их клиентам и увеличивать прибыль компании за счет агентских вознаграждений по этим продуктам.

Этот отдел был создан в текущем году.

Поскольку в компании большое количество контрагентов и сделок в месяц, этот отдел призван систематизировать работу по документам и сборам комиссий от застройщиков.
Это огромный пласт работы, который до создания отдела выполняли брокеры.

С точки зрения развития было принято решение создать этот отдел. Сейчас там работает сотрудник, который забирает эти функции у продажников, освобождая их время.

Департамент развития проработали и добавили еще два отдела, которые на сегодняшний день не запущены, но в самое ближайшее время будет найм, и в них начнется работа.

Первый - отдел франчайзинга.

У владельца давно есть идея запуска франшизы, но поскольку требуется большая подготовка, чтобы сделать качественную, успешную франшизу, этот вопрос все время откладывался на будущее.

На сегодняшний день компания накопила огромный опыт и занялась упаковкой этого опыта, чтобы в будущем передать все компетенции своим франчайзи.
В ближайший год будет упакована франшиза и предложена рынку.

Еще один отдел – это отдел разработки и внедрения новых продуктов.

Задача этого отдела – тестировать гипотезы, которые будут сформированы в департаменте развития для формирования и выпуска на рынок новых продуктов.

На сегодняшний день у компании есть несколько идей, таких как запустить отдельное направление дизайна и ремонта, когда текущим клиентам компании предлагаются услуги по разработке дизайн-проекта и комплексному ремонту «под ключ».

На сегодняшний день компания аутсорсит эти услуги на партнеров. Но поскольку количество сделок достаточно высокое, есть потенциал в больших заработках на этой услуге, если реализовать ее внутри компании.

Еще одно потенциально интересное направление – это консалтинг. И компания уже на сегодняшний день разрабатывает несколько пакетных консалтинговых продуктов. Поэтому отдел разработки и внедрения новых продуктов принимает самое непосредственное участие в запуске этого проекта.

Для всех отделов разработали функции, закрепили за должностями, разработали ценный конечный продукт. В тех функциях, в которых есть ответственные, закрепили фамилии ответственных сотрудников.

Достаточно большое количество функций осталось без ответственных.

Директор по развитию теперь на одном экране видит всю схему департамента. Для него это является картой развития, подбора, найма новых сотрудников и распределения между ними функций.

Директор по развитию оказался очень системным сотрудником, который четко понимает, какие задачи ставит перед ним компания, какие отделы нужны в этом департаменте, и какие функции должны выполнять сотрудники.

В отличие от многих компаний, где развитием занимается не понятно кто, в этом агентстве недвижимости получился полноценный, очень развитый департамент с отдельными сотрудниками и четко описанными результатами их деятельности.

В административном департаменте расположились все отделы, которые обеспечивают работу компании, такие как юридический отдел, служба безопасности, IT, офис, а также офис владельца и офис генерального директора.

Офис владельца – это то место, где располагается основатель компании.
В этой компании собственник один, поэтому все функции владельца выполняет он в единственном числе.

На оргсхеме обязательно должны быть отражены функции собственника, поскольку, если, как в нашем случае, владелец принимает участие в операционной деятельности, ему также важно видеть собственные функции как основателя.
Если он решит частично или полностью выйти из операционного управления, ему нужно будет передать все функции во всех отделах и департаментах на других сотрудников там, где он сейчас принимает участие, и остаться только в функциях владельца.

Обсудили с собственником функции, связанные со стратегическим управлением, созданием продуктов и освоением новых рынков, стратегический маркетинг, создание описания эффективной технологии работы в компании, управление финансами, активами и другие важнейшие функции собственника.

Владелец увидел, что, на сегодняшний день, он лишь частично выполняет функции собственника, поскольку является генеральным директором и очень большое количество времени уделяет операционной деятельности.

Владелец отметил, что чувствует, что компания из-за этого недополучает внимания со стороны собственника, и развитие могло бы быть более стремительным, если бы он вышел из операционки.

Также основатель заметил, что это его давняя задача - оставить операционное управление наемным сотрудникам. И для этого уже многое сделано: наняты практически все руководители департаментов, остается нанять CEO компании.

Организующая схема дала еще более глубокое понимание того, как нужно распределить функции, какие нужны сотрудники, на какие позиции, чтобы собственник мог сконцентрироваться на задачах владельца.

В компании есть юристы, и исторически сложилось так, что они подчиняются директору по развитию. Хотя юридические функции должны располагаться в административном департаменте. Сам директор по развитию отметил, что подчинение юристов ему абсолютно нелогично, и этот отдел должен быть передан другому руководителю.

Расписали функции юристов, связанные как с сопровождением сделок клиентов, так и с юридической безопасностью самой организации.

Распределили функции между несколькими юристами, прописали результат для каждой функции.

Руководителем юридического отдела временно назначили директора по развитию, отметив эту зону красным цветом, чтобы обратить в дальнейшем внимание на это.

В компании нет как таковой службы безопасности, и функции практически не выполняются.

Хотя владелец заметил, что это очень важные функции, и зачастую приходится обращаться к аутсорсу, чтобы проверить контрагентов на предмет ведения деятельности и реального существования, или проверить потенциальных сотрудников на финансовую чистоплотность и так далее.

Добавили несколько функций, закрепили текущих ответственных за ними.

Для владельца отметили, что над службой безопасности предстоит поработать, поскольку компания обладает достаточно большим штатом и большим оборотом. Поэтому в ближайшем будущем нужно будет сконцентрировать на этом внимание, чтобы сформировать отдел хотя бы в лице одного сотрудника.

В IT-отделе - функции, касающиеся администрирования сайта компании, взаимодействия с разработчиками и подрядчиками сервисов ОПО, администрирования CRM-системы, обеспечения связи, интернета, видеонаблюдения в офисе компании, а также обслуживания оргтехники и компьютеров, и много других функций, которые должен выполнять системный администратор.

Но системного администратора в компании нет, и все эти функции разбросаны между сотрудниками других отделов, которые не являются системными администраторами и не обладают нужным опытом и компетенциями.

При этом количество задач, связанных с IT, растет, поскольку компания планирует внедрять различное программное обеспечение и автоматизацию. Исходя из этого, было принято решение назначить единого ответственного за все функции в этом отделе. Поскольку компания не планирует нанимать айтишника в штат, один сотрудник будет отвечать за коммуникацию с удаленным сотрудником или подрядчиком, который будет закрывать IT-функции.

Очень распространенная практика: функции отдаются на аутсорс, когда задач компаний не хватает на полную штатную единицу.

Тем не менее, каждый раз, когда компания передает функции на аутсорс, должен быть ответственный внутри компании, который ставит задачи, контролирует процесс, принимает результаты, корректирует деятельность подрядчика и так далее.

Если такого ответственного нет, начинается хаос, функции выполняет кто попало, что приводит к неразберихе и пустой трате времени.

В этом разделе описали функции офис-менеджера, связанные с обеспечением офиса всем необходимым для бесперебойной работы.

Также в офисе разместили уборщиц и мастеров, которые занимаются обслуживанием.

В компании есть два офис-менеджера, которые работают посменно.
Также есть отдельный сотрудник, руководитель офиса, который, собственно, отвечает за бесперебойную работу офиса компании.

Описали подробно функции офис-менеджера, поскольку они достаточно разнородные. Необходимо четко отметить, за что именно отвечает офис-менеджер для его личного понимания. Также это пригодится при найме и синхронизации картины мира компании и сотрудника на этой должности.
А также все остальные сотрудники смогут увидеть, по каким именно вопросам можно обратиться к офис-менеджеру.

Этот отдел нужен для того, чтобы разместить в нем команды топовых сотрудников.

Поскольку у каждого руководителя, коммерческого директора, HR-директора, финансового директора и так далее, могут быть сотрудники, которые помогают руководителю выстроить свою работу, но при этом не подчиняются ни одному из руководителей отдела соответствующего департамента, их необходимо также отразить на организующей схеме.

Это могут быть сотрудники на должностях бизнес-ассистент, помощник руководителя, секретарь, водитель и так далее.

В компании у директора есть бизнес-ассистент, который закрывает операционные задачи, разгружая время руководителя.

Для этого сотрудника подробно описали функции, за которые он должен отвечать.
Поскольку в нашем случае директором является владелец, отдельно обсудили с ним эти функции, закрепили за должностью бизнес-ассистента, добавили ответственного сотрудника и прописали ценный конечный продукт каждой функции.

Владелец отметил, насколько прозрачны стали функции его ассистента.
Сразу после встречи владелец показал сотруднику эти функции и результаты, поскольку не мог выбрать время, чтобы досконально обсудить и разложить по полочкам в голове у сотрудника его функционал и результаты, которых он от него ожидает.

Финальный элемент, который необходимо разработать в организующей схеме - это ценный конечный продукт компании.

Если ценный конечный продукт сотрудника – это некий результат, который он производит на своей должности, ценный для компании, и за который компания готова платить ему вознаграждение, то ценный конечный продукт компании – это результат деятельности всей команды, за которой клиенты платят компании деньги.

Ценный конечный продукт компании – это важнейший элемент оргсхемы, поскольку каждый сотрудник должен очень четко понимать, зачем он делает ту или иную работу на своей должности, и для какого общего результата трудится вся компания.

Если сотрудники не понимают ценный конечный продукт компании, то управлять командой становится достаточно тяжело, поскольку у сотрудников, особенно у линейных, обычно очень узкий угол обзора, и они до конца не понимают, что происходит за рамками их непосредственной деятельности.

Особенно это актуально для компаний с большим штатом, когда некоторые сотрудники даже не пересекаются друг с другом.