Кейс: систематизация отдела продаж технологической компаний, производителя объектового

Кейс: систематизация отдела продаж

Технологическая компания, производитель объектового оборудования и разработчик IT-решений для охраны

Обсудим проект?

Позвонить

О компании:

Название, локация: г.Санкт-Петербург
Основная деятельность: производитель оборудования и разработчик IT решений для охранных предприятий
Штат: 80 сотрудников

Начало работы

Зум встреча

Обсуждаем задачу, формализуем запрос

Презентация

Готовлю презентацию, подробно описываю что будет сделано и что в итоге

Заключаем договор

Приступаем к предварительной работе

Запуск проекта

Начинаю работу над проектом

С какой задачей пришел клиент: систематизировать, навести порядок и полностью упаковать и описать отдел продаж.

За все годы работы компании это не было сделано. Отдел продаж как-то работал, показывал какие-то результаты, но оценить эти результаты и, тем более, управлять и масштабировать отдел продаж не представлялось возможным.

По сути, отдел продаж представлял из себя "чёрный ящик", в котором происходили какие-то процессы, но никто в компании, даже коммерческий директор, не мог точно описать, кто за что отвечает. Ключевые показатели собирались не системно.

Перед компанией встала задача наращивать объёмы продаж. Для этого нужно было сначала разобраться с тем, что есть на сегодняшний день, понять, как работает компания.

Исходные данные: компания работает около 30 лет на рынке производства программного обеспечения и оборудования для частных охранных предприятий и является одним из лидеров рынка.

В компании есть два отдела продаж, менеджеры и отдел телемаркетинга. Одна группа менеджеров занимается холодными продажами новым клиентам, вторая группа отвечает за продажи клиентам из текущей базы.

Всего в компании 17 менеджеров.

Предпроектная работа

Провёл несколько предварительных брифингов с владельцем и с коммерческим директором для того, чтобы понять текущую ситуацию и наметить шаги по систематизации отдела.

Собрал все отчёты, проанализировал, дал обратную связь.
Также посмотрел все документы, которые описывают технологию работы отдела продаж, таких было совсем немного.

Подготовил презентацию и план действий, презентовал владельцу и коммерческому директору. Договорились о старте проекта.

К процессу также привлекал обоих руководителей отделов продаж.

Старт проекта

Шаг 1. Структура отдела продаж

Фундаментом отдела продаж является структура.

Чтобы понять, каким образом сделать продажи эффективными, разработали структуру отдела продаж.

На момент старта проекта в компании работали специалисты по телемаркетингу, которые обрабатывали все входящие заявки, а также собирали контакты и прозванивали клиентов вхолодную.

Вторая группа менеджеров работала с текущими клиентами, обслуживая базу и осуществляя отгрузки товаров по заявкам клиентов.

Новыми клиентами базу никто не пополнял, таких менеджеров не было.
Если оставалось время у менеджера, который работал с текущими клиентами, он иногда занимался поиском новых клиентов.

Ещё в структуре были менеджеры группы обслуживания, которые подготавливали всю документацию, коммерческие предложения и осуществляли другую сопроводительную работу, разгружая менеджеров отдела продаж.

Компания занимается сложными технологическими B2B продажами, поэтому отдельным процессом была выведена структура работы по привлечению клиентов к покупке новых продуктов компании.

Процесс выглядел следующим образом: когда компания выпускала на рынок новый продукт, менеджеры по продажам должны были прокоммуницировать со всеми клиентами из текущей базы для того, чтобы презентовать новый продукт и понять, может ли ЧОП продавать этот новый продукт своим клиентам и сделать так, чтобы продажи нового продукта стартовали.

Таким выводом нового продукта на рынок и взаимодействием с клиентами занимались и менеджер по продажам, иногда телемаркетологи, и даже менеджер группы обслуживания, в зависимости от того, у кого оставалось на это время.

Первой задачей предстояло разобрать всю эту схему на молекулы, понять

кто за что отвечает;
где какие сотрудники есть;

и затем

разработать более точно организационную схему отдела продаж;
понять, какие менеджеры дополнительно необходимы для того, чтобы закрыть пробелы в работе.

Что в итоге получилось:

Сформировали три группы менеджеров.
Первая группа менеджеров - телемаркетологи, которые отвечают за обработку новых лидов и прозвон холодных клиентов с целью назначить первичную встречу для второй группы менеджеров, которая называется хантеры.

Задача хантера - провести эту первичную встречу и заключить первый договор поставки с клиентом.
Главной задачей хантера является пополнение базы текущих активных клиентов, а также выполнение плана продаж в рублях от новых клиентов.

На сегодняшний день в компании этим вообще никто не занимался.
Когда модель продаж заключается в том, чтобы монетизировать активную клиентскую базу постоянно, значительные риски падения, невыполнения планов заключаются в том, что со временем активная клиентская база теряет клиентов естественным путём. Кто-то закрывается, кто-то перестаёт вести такую деятельность, кто-то переходит на продукты конкурентов.
Соответственно задача хантеров - постоянно пополнять базу активных клиентов для того, чтобы не было просадок у третьей группы менеджеров, которая называется фермеры.

Задача фермеров как раз - выполнять план продаж по текущим клиентам.
Их задача - постоянно "пылесосить" базу активных клиентов для того, чтобы отгружать ежемесячно товары, и, таким образом, собирать деньги с базы.

Здесь как раз у компании все достаточно хорошо, работа выстроена системно, и несколько менеджеров-фермеров постоянно взаимодействуют с текущими клиентами компании.

Коммуникацию с клиентами по новым продуктам возложили на фермеров, поскольку у этих менеджеров выстроен плотный личный контакт с ЛПР ЧОП.
Закрепили за ними эту функцию, и теперь всем в компании понятно, кто отвечает за то, чтобы презентовать и запустить в продажу новый продукт после того, как он выпущен на рынок.

Также оставили группу обслуживания, поскольку рутинной работы по сопровождению сделок большое количество. Соответственно, три человека занимаются оформлением документов, коммерческих предложений и помогают разным менеджерам выполнять свои планы продаж, разгружая их от ненужной рутины ежедневной работы.

Организующую схему отдела продаж визуализировали в виде блок-схемы и согласовали с коммерческим директором, который отметил, что после этой проработки стало больше ясности с точки зрения разграничения ответственности, которую очень долго не получалось выстроить между менеджерами.

Шаг 2. Воронки продаж

После того как структура отдела продаж была готова, перешли к разработке воронок продаж.

Разделили воронки на два направления: по новым клиентам и по текущим клиентам.

В компании было несколько воронок продаж, но некоторых не хватало, и воронки продаж закрывали не все процессы, которые происходят при взаимодействии с клиентами.

Начали с новых клиентов.

Здесь получилось три воронки:

первая - квалификация клиентов;
вторая - опытная эксплуатация;
третья - первичная продажа.

Главная задача воронки "квалификация" - отсеять неквалифицированные лиды от целевых и назначить первичные встречи с целевыми клиентами, чтобы договориться о проведении опытной эксплуатации.

В этом рынке не работают продажи напрямую. Поэтому, для того чтобы наладить долгие партнёрские взаимоотношения с клиентом и сделать так, чтобы .он покупал постоянно, нужно провести опытную эксплуатацию.
В рамках опытной эксплуатации клиент получает оборудование и программное обеспечение на тест. Сотрудники нашей компании отрабатывают проведение тестов с точки зрения технической, и с точки зрения дальнейших продаж продукта ЧОП своим конечным клиентам. Чтобы клиент знал специфику продукта, разбирался в нём и понимал, как он будет этот продукт продавать дальше своим конечным потребителям.

Третья воронка называется первичная продажа. Её задача, после того, как клиент убедился в рамках опытной эксплуатации, что продукты ему подходят, совершить первую продажу клиенту, отгрузить оборудование и лицензии на использование программного обеспечения.

В каждой воронке прописали этапы, ответственных, взаимодействия, добавили регламенты по выполнению тех или иных задач, сформулировали для каждого этапа идеальный результат и то целевое действие, на которое менеджер должен закрывать клиента.

Последний пункт крайне важен. Менеджер должен не импровизировать, а чётко понимать, что мы хотим от клиента на том или ином этапе воронки.
Телемаркетолог не должен продавать оборудование, не должен продавать коммерческое предложение или программное обеспечение, а должен продать встречу по опытной эксплуатации.
Такое понимание должно быть у каждого менеджера на каждом этапе воронки для того, чтобы конверсия была максимально высокой, а продажа структурированной.

Воронки продаж для текущих клиентов

Выделили 2 направления:

регулярные продажи;
продажи новых продуктов текущим клиентам.

Процесс продажи новых продуктов текущим клиентам идентичен с воронкой по новым клиентам, поскольку все продажи идут через передачу нового продукта в опытную эксплуатацию клиенту для оценки.

Все этапы, ключевые действия, документы практически ничем не отличаются.

Для регулярных продаж создали две воронки:

первая - планирование регулярных продаж;
вторая - продажи действующим клиентам.

Логика регулярных продаж следующая:
перед началом месяца менеджер должен спланировать свои продажи по всем своим текущим клиентам на следующий месяц.

Для этого он должен прокоммуницировать ещё до начала месяца с каждым своим клиентом и проговорить: какие позиции продукции и на какие суммы клиент готов закупить в следующем месяце.

Все эти договорённости менеджер вносит как новые сделки в crm-систему для того, чтобы к началу месяца было чёткое понимание, на какую сумму запланировано сделок. И эта сумма должна быть равной, а лучше больше, чем личный план менеджера.

При таком планировании сам менеджер и его руководитель понимают:

от каких клиентов сколько будет получено средств;
каким образом менеджеру выполнить план

Собрали воронку по планированию продаж, описали этапы и действия менеджера и руководителя отдела продаж внутри этих этапов, а также добавили идеальный результат всей воронки и каждого этапа.

Вторая воронка - это непосредственно сами регулярные продажи текущим клиентам.

Она достаточно простая. Ключевой фактор в этой воронке - подтвердить предыдущие договоренности с клиентом по планам закупок и отгрузить нужное количество продукции в текущем месяце.

Также такое планирование очень важно для производства, поскольку компания сама занимается производством оборудования. Чтобы планировать загрузку производства на следующий месяц, необходимо понимать примерно, какие позиции и в каких объемах будут выкуплены клиентами.

Исходя из этого также планируются остатки на складе для того, чтобы склад не был перетарен.

Ещё в рамках этого планирования при общении с клиентом менеджер предлагает товары, которые находятся в списке акций: залежались на складе или должны быть срочно реализованы с тем, чтобы разгрузить склад от залежавшегося товара.

Резюме по воронкам продаж

Теперь каждый этап чётко понятен менеджерам.
Понятно, какая группа менеджеров за что отвечает.

Внутри каждой воронки описаны этапы, которые сформулированы законченным действием.
Например:
Не принимает решение о коммерческом предложении, а КП согласовано.

На каждом этапе есть идеальное целевое действие, на которое мы будем закрывать клиента.

Менеджерам открыты доступы только к тем воронкам, по которым они коммуницируют с клиентом для того, чтобы они понимали зону своей ответственности.

Шаг 3. Регламенты

При создании воронок продаж написали порядка 40 регламентов, в которых подробным образом описано, что должен делать менеджер в той или иной ситуации.

Регламенты структурированы по папкам для каждой группы менеджеров.
Также есть папка с общими регламентами, которыми пользуются все менеджеры без исключения.

Каждой группе менеджеров даётся доступ только к соответствующей папке, с которой они должны работать, а также к общей папке с регламентами.

В регламентах подробнейшим образом описаны действия менеджера:

по выходу на контакт с клиентом;
по квалификации лида;
про назначение встречи;
про точки касания с клиентом для согласования коммерческого предложения;
про действия менеджера, если деньги от клиента не поступили;
про причины отказа;
подробно описаны правила проведения встречи и критерии успешности проведённой встречи.

В регламенты включены механики по добавлению встреч и ведению Google календаря компании.

Также в регламентах описаны механики по работе с задачами в AmoCRM, изучению и взаимодействию с клиентом через скрипты продаж.

Отдельной группой регламентов создали инструкции по использованию сервисов компании.

Пример:
Есть регламент по проверке поступления средств от клиента в 1С.
В регламенте подробно описано текстом и скриншотами, каким образом можно выполнить эту операцию.

Задача регламентов - детализировать процессы внутри воронок, чтобы ни руководитель отдела продаж, ни любой другой сотрудник не тратил время на объяснение тех или иных процессов менеджерам.

Регламенты как бы дополняют бизнес-процессы, делая картину менеджера детальной и полной.

Регламенты крайне важны для обучения новых менеджеров отдела продаж, поскольку ротация на таких позициях постоянно происходит, и приходят новые люди.
В дальнейшем создадим курс по изучению регламентов для того, чтобы ни руководитель отдел продаж, ни ведущий менеджер не тратили на объяснение своё время.

Внутри самого регламента помимо описания , как выполнить ту или иную задачу, добавлены сотрудники, которые работают по этому регламенту, ответственные за редактирование и актуализацию регламента. Текущая версия и дата изменения. А также каждому регламенту присвоен свой артикул и порядковый номер, для того чтобы было удобно администрировать.

У каждого регламента описана цель и идеальный результат, чтобы сотрудник понимал, зачем написан этот регламент, и как он ему помогает в работе.

Также разработал несколько регламентов для работы специалиста отдела контроля качества:

по прослушке и анализу звонков;
соблюдению правильности заполнения карточек в AmoCRM;
и другие необходимые регламенты описывающие его работу.

На сегодняшний день специалиста ОКК в компании нет.
Его функцию выполняет руководитель отдела продаж.
Но в самом ближайшем будущем будет нанят удалённый сотрудник, который во-первых, снимет нагрузку с руководителя отдела продаж, а во-вторых, уберёт конфликт интересов для того, чтобы независимо оценивать, насколько качественно работают менеджеры.

Систематизировать отдел продаж

Оставьте заявку, мы свяжемся и обсудим построение и упаковку вашего отдела продаж

Построить отдел продаж

Шаг 4. Скрипты продаж

Скрипт для продаж услуг автономной охраны.

Целевая аудитория услуги: частные монтажники, которые работают сами на себя, не на частные охранные предприятия.

Получают клиентов на различных площадках частных объявлений таких как Авито, Яндекс Услуги и выполняют монтажи охранных систем для физических лиц или бизнеса. Квартиры, коттеджи или офисы.

Задача: сделать так, чтобы монтажники делали монтаж на нашем оборудовании.

В воронке продаж есть этап «Встреча», где проводим онлайн-презентацию продукта, оборудования и программного обеспечения. Знакомим монтажника с функционалом, техническими характеристиками и коммерческой составляющей, чтобы он мог квалифицированно продавать продукт своему Клиенту (конечному потребителю).

После такой встречи менеджер по продажам звонит монтажнику, выясняет, какое впечатление осталось от презентации, что понравилось и что не устроило, какие вопросы остались. Цель: закрыть на первый монтаж объекта с использованием нашего оборудования.

Специфика: такие клиенты в 95% случаев — это специалисты, инженеры, которые сильно разбираются в технических деталях, но далеки от продаж.
Некоторые считают продажи впариванием и считают, что продавать = разводить Клиента.

Скрипт, с одной стороны, разработали по технологии продаж, с соблюдением структуры и стройности блоков. Одновременно с этим, формулировки на максимально понятном языке Клиента (монтажника), закрывают его боли.

Убрали из скрипта все клише «продажника», поскольку, технических людей такие формулировки сильно раздражают и контакт с Клиентом теряется.

Собрали чёткий оффер первого монтажа на нашем оборудовании для инженера и его клиента с конкретными пунктами того, что получит монтажник и конечный потребитель. Основа: конкурентные преимущества оборудования и вкусные условия по коммерции.

Ещё один нюанс, что сам производитель (вендер) не продаёт напрямую такой категории клиентов оборудование.
Монтажник может купить оборудование в торговом доме.

Таким образом, в скрипте было важно, чтобы монтажник понимал:
• в каком именно торговом доме приобрести оборудование
• какую скидку он получит

Соединяем монтажника и торговый дом = увеличиваем вероятность, что оборудование будет куплено.

Разделили возражения на 3 категории:

1. Технические характеристики
2. Коммерческие условия
3. Сравнение с конкурентами

В каждой из этих категорий:

• Выделили несколько главных возражений
• Прописали формулировки отработки

Передали готовый скрипт менеджерам.

Скрипт был протестирован на 200 звонках, которые сделали 4 менеджера. Прослушал около 70 звонков, внёс корректировки в уже разработанный скрипт.

Скрипты разделили на два направления.
В отдельной папке - скрипты для общения с розничными покупателями для каждой точки контакта. Всего получилось пять скриптов.

Скрипты по общению с B2B клиентами разбили, во-первых, на типы клиентов, поскольку ЛПР отличаются от одного типа к другому. Также скрипты разбили по продуктам компании, которые она продаёт в B2B рынок.

Например, создали скрипты для общения с клиентами по регулярным продажам.
Получились такие скрипты как

скрипт звонка регулярному клиенту по планированию продаж;
разговор по новым сделкам для текущих клиентов;
скрипт звонка клиенту, если он не совершает покупки в соответствии с намеченным планом;
скрипт общения с клиентом в переписке в мессенджерах;
скрипт звонка регулярному клиенту по закупке.

Каждый скрипт разбили на блоки, описали цель блока, заготовили речевые модули с вариантами ответов от клиента, описали цель скрипта и должности, которые будут пользоваться скриптами.

Возражения
Сделал отдельный лист с возражениями, куда собрал все возражения, которые нужны менеджеру по продажам при общении с клиентами.

Подход создания единого листа с возражениями показал себя на практике очень эффективным, поскольку если описывать возражения в каждый скрипт, получаются огромные портянки, и возражения могут повторяться от одного скрипта к другому. Поэтому единый лист с возражениями, разбитый по темам с отработкой каждого возражения, разместился в общей папке со скриптами.

Также разделили лист с возражениями на клиентов физлиц и B2B клиентов, поскольку они отличаются.

В этом же разделе описали работу специалиста отдела контроля качества. Разработали инструкции, регламенты для его работы. Этот специалист будет контролировать правильность выполнения скриптов при общении менеджеров с клиентами.

Шаг 5. Отчетность

На момент начала работы с компанией менеджеры по продажам заполняли отчеты в Google-таблицах.
В основном отчеты велись по регулярным продажам, где руководитель отдела и менеджеры фиксировали планы по продажам клиентам на следующий месяц, а также фиксировали фактические закупки.
Как такового плана ни по физическим лицам, ни по юридическим у компании не было.

Также из этих отчётов не было понятно, каким образом менеджер идёт по выполнению планов в течение месяца, поскольку данные фиксировались не нарастающим итогом на текущую дату, а за сегодняшний день.

РОП видел, какие показатели менеджер выполнил за сегодня. Но чёткая картина о том, хорошо поработал менеджер сегодня или нет, у него не складывалась, поскольку эти показатели он видел вне контекста общего выполнения плана за месяц.

Разработали две таблицы. Одну для B2B, другую для B2C клиентов, в которых запланировали объём продаж на месяц и вывели опережающие показатели, такие как:

полученные лиды;
квалифицированные лиды;
назначенные встречи;
состоявшиеся встречи;
выставленные коммерческие предложения;
подписанные договоры и суммы подписанных договоров.

Теперь менеджеры увидели личный план и декомпозицию по показателям, каким образом им нужно прийти к этому плану, то есть каких показателей нужно достичь, чтобы к концу месяца план по объёму продаж был выполнен.

Теперь менеджеры заполняют эту таблицу, отчитываются не только за дневные показатели, но и вносят свои показатели нарастающим итогом в каждый из опережающих показателей. Таким образом мы видим, что, к примеру, к пятнадцатому числу у нас должно было быть 200 лидов, по факту - 250, значит мы выполняем план по этому показателю. Встреч должно было быть 20, а состоялось 14, значит мы недовыполняем этот опережающий показатель. Таким образом, ежедневно, 22 раза в месяц мы можем контролировать каждый из тех параметров, которые должен выполнить менеджер, чтобы его план в итоге был достигнут.

Таким образом руководитель отдела продаж и всё руководство видит как в дашборде, каким образом менеджер двигается к своему поставленному плану продаж.

Шаг 6. Инструкции

по работе в CRM-системе

Компания использует в качестве CRM системы Битрикс24.

К началу работы CRM система была настроена поверхностно, глубоких внедрений компания не осуществляла. Поэтому в процессе работы над систематизацией отдела продаж некоторые настройки CRM системы также были изменены.

Создали инструкции по работе в Битрикс24 для того, чтобы новые менеджеры могли быстро вкатиться в работу, изучив эти инструкции, и руководителю отдела продаж не нужно было тратить время на их адаптацию по работе в CRM системе.

Инструкции состоят из текста и картинок. Видео-скринкасты не записывались, поскольку опыт работы в предыдущих проектах показывает, что скринкасты нужно записывать только тогда, когда все процессы в CRM системе обкатаны, утверждены и в ближайшее время менять их не планируется.

Текст и скриншоты - более лёгкий в производстве контент. И если мы хотим что-то изменить в CRM системе, то переделать инструкцию не составит труда. Любой руководитель отдела продаж может переписать пункт и сделать новые скриншоты. За 5 минут новая актуальная инструкция будет готова. Видеоконтент лучше воспринимается сотрудниками, но это тяжёлый в производстве контент. И если мы постоянно меняем что-то в CRM системе, пытаясь найти свои оптимальные процессы, придется постоянно перезаписывать эти видео, перемонтировать, выкладывать на видеохостинге, заливать в базу знаний. Это очень трудоёмкий процесс, которым обычно руководители отдела продаж быстро перестают заниматься. На это уходит очень много времени, в итоге наши инструкции по CRM системе становится не актуальными.

То есть здесь идём от простого к сложному. Создали инструкции из текста и скриншотов до того момента, пока процессы полностью не обкатаются. Именно в таком виде их будут изучать сотрудники.

Шаг 7. Описание сотрудников

Для каждой должности в отделе продаж:
телемаркетолог,
менеджер по продажам
руководитель отдела продаж, создали главные файлы должности, в которых описаны:

обязанности сотрудника,
ответственность;
ключевые статистики, идеальные картины, что мы хотим видеть от работы сотрудника, чтобы компания была удовлетворена его работой и считала сотрудника эффективным;
технология работы, где коротко описано, каким образом сотрудник должен работать на своей позиции, кому подчиняется, его непосредственный руководитель, полномочия - это те зоны ответственности, в которых мы разрешаем сотруднику принимать решения без согласования с его непосредственным руководителем;
требования к должности и условия, откуда HR-менеджер в дальнейшем может взять информацию для размещения вакансий на поиск сотрудников.
отчетность

ежедневная, еженедельная, ежемесячная отчётность, которую должен предоставлять сотрудник для фиксации своей эффективности;

законченная работа с сотрудника (ЗРС)

что сотрудник должен сделать к концу месяца для того, чтобы его работа была завершена, и мы могли выплатить ему заработную плату.

Шаг 8. Конкуренты

Приступили к созданию описания по каждому конкуренту компании.
Эта информация вообще никаким образом не была формализована, и менеджеры могли только в процессе столкновений с конкурентами выяснить те или иные отличия и особенности, которые есть у наших предложений и предложений конкурентов.

Поскольку конкурентов достаточно много, и ниша сложная с технической точки зрения, много продуктов много услуг и сервисов, разработали четыре листа с главными конкурентами.
Выгрузили туда информацию, которая необходима менеджеру для того, чтобы в самом начале, при введении в должность понять, с чем ему придётся столкнуться, с какими возражениями в сравнении с конкурентами, и далее эту информацию сложили в базу знаний.

Шаг 9. Формы документов

В базу знаний добавили формы документов, которые нужны для ежедневного использования менеджерами отдела продаж.
Здесь чек-лист успешной опытной эксплуатации, анкета клиента опытной эксплуатации для пресейл-менеджера, шаблон коммерческих условий, бонусная политика, шаблон коммерческого предложения, профиль клиента, шаблон акта завершения опытной эксплуатации, предложение по реанимации клиентов, описания комплектов оборудования и многие другие формы, которые ранее находились в разных аккаунтах на Google-диске, и каждый менеджер пытался найти актуальные версии из огромного веера редакцией этих документов.
Все эти документы проверили на актуальность, почистили, и их можно на сегодняшний день взять все в базе знаний. С Google-дисков все удалили. Теперь в одном месте хранятся все формы документов, которые необходимы менеджеру, и он может в один клик либо скопировать, либо скачать документ из нашей базы знаний.

Создал документ, который называется Правила работы с документами в базе знаний.

Это регламент по тому, каким образом в дальнейшем компания будет работать и администрировать документы.

Наша задача - сделать так, чтобы в базе знаний был порядок, как в аптеке, чтобы документы не дублировались, а оставались только актуальные версии, копии и так далее.

В этом документе описано правило создания папок верхнего уровня и вложенных папок, правила редактирования, удаления, переноса из папки в папку каждого документа, а также создана таблица для присвоения артикулов для каждого документа.

В этой таблице указана папка, маркировка артикула, тип документа и следующей свободный номер.

В базе знаний - огромное количество документов, на сегодняшний день порядка 450.
Управлять такой базой знаний становится достаточно тяжело, если у нас нет никакой сквозной нумерации и метки документа.

Поэтому каждый документ мы размечаем специальным буквенным и цифровым артикулом для того, чтобы навигация и администрирование были более простыми и удобными.

К тому же, как показывает опыт, сотрудники, изучая эти документы, не запоминают длинные названия, например, регламентов, а запоминают их маркировку и затем в дальнейшем, общаясь между собой и с руководителем, очень быстро понимают, о каком именно документе идёт речь (например, менеджеры говорят не «Регламент по действию менеджера-хантера, если деньги от клиента не поступили», а говорят «Регламент оп-8»)

Академия

После того, как все материалы были завершены, создали курсы в Академии для обучения новичков.
Курсы содержат в себе материалы из базы знаний.

Формат прохождения - это изучение статьи, затем ответы на тест для контроля знаний сотрудником сути изученного документа.

Курсы созданы для каждой должности.
Также создали не только курсы обучения по продажам, но и обучение продукту и услугам компании.

Заключение

Вся работа над систематизацией отдела продаж и созданием базы знаний заняла 4 месяца.

В этот период было проведено большое количество интервью с руководителями отделов и коммерческим директором.

В процессе работы материалы и документы, которые были созданы сразу внедрялись. То есть такой формат работы подразумевает, что не нужно ждать окончания всего периода, когда всё будет создано. Как только какие-то важные полезные документы были созданы, они тут же передавались в работу, в изучение менеджерам по продажам.

Такой подход позволил нам обкатать и внести необходимые корректировки в документы после получения обратной связи от менеджеров по продажам и руководителя отдела продаж.

Спустя 2,5 месяца были проведены две корректировочные встречи с руководителями отдела продаж. Получил обратную связь по некоторым вопросам, которые у них возникли при внедрении, внесли корректировки, дописали некоторые скрипты, передали снова в работу.

Итоги

Основные задачи, которые были решены:

1. Создана правильная структура отдела продаж с точки зрения B2B и B2C клиентов, а также повторных продаж.

2. Разработана База знаний, в которой находится самая актуальная информация для обучения новичков и текущих сотрудников отдела продаж.

3. Созданы документы, которых раньше не было. Опыт сотрудники передавали из уст в уста. Теперь эта информация лежит в базе знаний компании, и при увольнении того или иного сотрудника она не будет потеряна, а все компетенции останутся в базе знаний.

4. Сотрудники начали системно заполнять таблицы собственной эффективности, показывая, каким образом они достигают поставленный план продаж.

Хотите обсудить систематизацию и упаковку вашего отдела продаж?

Создать отдел продаж Написать в телеграм