Кейс: Разработка организующей схемы для торговой компании

Комплексное снабжение строительных объектов инженерными системами

Включает в себя три отдела:

1. Отдел закупок;
2. Отдел логистики;
3. Автотранспортный цех.

В этом департаменте нет склада, поскольку в компании развивается второе направление деятельности – обеспечение бизнеса складскими площадями. Это отдельная компания, со своей структурой и бизнес-моделью, услугами которой пользуется торговая компания. Функции склада вынесены на аутсорсинг, и он не входит в структуру торгового предприятия.

Состоит из руководителя и четырех менеджеров по закупкам. Функции отдела стандартные, связанные с:
• поиском и утверждением новых поставщиков,
• проведением мониторинга по заявкам,
• закупками товара,
• работой с закрывающими документами,
• работой по претензиям и рекламациям.

При закреплении ответственных за функции лиц, начались управленческие перекосы.

• Выяснилось, что за «функцию мониторинга и поиска новых поставщиков» фактически отвечает один из собственников бизнеса. Хотя это зона ответственности менеджеров по закупкам.
• За «функцию заключения договоров с поставщиками», также отвечает один из владельцев.
• Непонятная ситуация с «функцией сбора закрывающих документов от поставщиков». Из четырех менеджеров по снабжению за это отвечает только один. А также три бухгалтера, хотя это не их задача.

При закреплении ответственных, фамилии сотрудников отмечаем двумя маркерами:
• Красный маркер означает что сотрудник выполняет не свою функцию, он не должен её выполнять, и это управленческий перекос;
• Синим маркером отмечаем фамилии сотрудников, которые должны выполнять эту функцию в соответствии со своей должностью.

Таким образом, в функции сбора закрывающих документов один сотрудник отмечен синим и три сотрудника отмечены красным маркером.
Эти красные зоны – управленческие недостатки, которые видны на организующей схеме. Их и будем исправлять, чтобы управление стало более точным и корректным.

За функцию по работе с претензиями и рекламациями отвечают как четверо менеджеров по снабжению, так и почти все менеджеры отдела продаж. Они коммуницируют с поставщиками по рекламациям клиентов, хотя это ответственность менеджеров по снабжению. Поэтому менеджеров отдела продаж разместили в эту функцию, отметив красным цветом, чтобы перераспределить эту работу на менеджеров по снабжению.

Схожая ситуация с функцией актуализации прайс листов. У компании более 300 поставщиков и несколько десятков тысяч sku. Поэтому работа по прайс-листам крайне важная и очень объёмная. За нее отвечает как менеджер по снабжению, так и оба владельца компании, а также главный бухгалтер и один из руководителей отдела продаж.

Оба собственника подтвердили, что в части функции по снабжению абсолютная неразбериха и бардак. До сегодняшнего дня не получалось нормализовать работу, поскольку объёмы невероятные.

В результате разработки организующей схемы отдела закупок увидели:
• Функции, которые на сегодняшний день правильно распределены на менеджеров по закупкам – фамилии сотрудников отмечены синим маркером;
• Функции, в которых большие управленческие перекосы. Данные функции необходимо перераспределить на менеджеров по закупкам и высвободить время сотрудников других отделов. Возможно потребуется нанять нескольких менеджеров по закупкам. Далее над этой задачей будет работать HR-директор.

Руководителя у данного отдела нет. Его функции выполняет руководитель отдела закупок. В отделе работают 2 менеджера по логистике, которые закрывают все основные функции. Также в компании собственные автомобили, поэтому в отделе логистики работают 5 водителей.

Основные задачи отдела логистики это:
• доставить товар от складов поставщиков до складов компании,
• осуществить доставку грузов со склада компании до склада клиентов.
Для этого используется как собственный автотранспорт, так и наёмный. Либо товар отправляется напрямую от поставщика к клиенту, минуя склады компании.

Описали функции связанные с:
• планированием перевозок,
• доставками товаров от поставщиков,
• доставками товаров до клиентов,
• поиском наёмного транспорта,
• составлением маршрутов и мониторингом движения транспортных средств по заданным маршрутам,
• контролем отгрузок,
• отслеживанием местоположения грузов в процессе перевозок,
а также другие функции логистов.

При добавлении ответственных в каждую функцию вновь возникли управленческие перекосы.
Некоторые функции закрывают менеджеры по логистике, выполняя прямые обязанности, в таких функциях фамилии сотрудников отмечены синим маркером. При этом, примерно в половине функций, кроме самих логистов, появились фамилии других сотрудников. Это менеджеры по снабжению, сотрудники бухгалтерии, а иногда сами владельцы.

Оба владельца отметили, что эти управленческие перекосы давно их беспокоят, а менеджеры отдела логистики сами не до конца понимают зону своей ответственности.

По результатам разработки организующей схемы отдела видно какие функции организованы верно, а какие в ближайшее время предстоит перераспределить на менеджеров по логистике, сняв ответственность с сотрудников других отделов. Скорее всего, потребуется нанять 1 или 2 менеджеров, поскольку перекос в распределении функций вызван большим объёмом работы, и два сотрудника не справляются с ним на сегодняшний день.

Такого отдела на сегодняшний день нет. В компании работает 1 механик, который обслуживает все автотранспортные средства. Но в каком отделе он работает, кому подчиняется и какие функции выполняет, нигде не формализовано и не описано. Поэтому сотрудник до конца не понимает свою зону ответственности. Нигде не обозначен руководитель, который может спросить с него результаты работы.

Создали отдел автотранспортный цех в департаменте обеспечения товарами и услугами. Механик будет подчиняться руководителю этого департамента.

Описали функции, связанные с:
• обслуживанием транспортных средств;
• обеспечением их документами;
• выпуском транспортных средств на линию, это важная функция, где водитель проходит медицинский осмотр, прежде чем сесть за руль;
• комплектованием штата водителей;
• обеспечением и контролем расхода ГСМ;
• формированием заявки на запчасти;
а также другие функции, связанные с обслуживанием автотранспорта.

Во всех функциях добавлен ответственным механик. По аналогии с предыдущими отделами, в некоторых функциях появились дополнительные ответственные. Эти фамилии отметили красным маркером, поскольку на сегодняшний день сотрудники других отделов частично выполняют функции автотранспортного цеха. Очевидно, что делать они этого не должны, и это управленческий недостаток, который предстоит исправить.

В Финансовом департаменте 2 отдела:

1. Бухгалтерия;
2. Планово-экономический отдел.

Бухгалтерия – важная часть работы бизнеса. Поскольку у компании филиальная сеть, то необходимо вести бухгалтерию в каждом из этих городов а также курировать общую бухгалтерию компании. В компании несколько юридических лиц, поэтому в бухгалтерии работает 8 бухгалтеров и главный бухгалтер.

Провели несколько встреч с присутствием главного бухгалтера, чтобы разработать организующую схему, поскольку в этом отделе тоже было достаточно много вопросов с точки зрения организации работы.

Проблема заключалась в том, что бухгалтера делали всё подряд, без разделения функций. Сам главный бухгалтер, не смотря на штат в 8 человек, закрывает часть линейных функций. И поскольку у него есть собственные важные функции, постоянно находится в режиме жесткого перегруза.

Ещё одной задачей было разложить функции бухгалтерии филиала и отдельно расписать функции, которые выполняются бухгалтерами центрального офиса.

Разделили все функции на три направления:

1. Оперативный учёт;
2. Бухгалтерский учёт;
3. Налоговый учёт.

Оперативный учёт происходит в каждом городе, поэтому добавили для каждого филиала собственный столбец, в котором бухгалтер-операционист закрывает такие функции, как:
• начисление заработной платы,
• авансовые отчёты,
• учёт поступления товаров, материалов и услуг,
• оформление возвратов и перемещение товаров,
• оформление доверенностей,
• работа с кассой,
• учёт имущества и так далее.

В центральном офисе работает отдельный бухгалтер по заработной плате, поскольку штат сотрудников очень большой, и это значительная часть работы бухгалтерии. Также в центральном офисе работает бухгалтер по услугам и бухгалтер по платежам, на которых распределены соответствующие функции. В филиалах все функции легли на бухгалтера-операциониста, поскольку объём работ позволяет всё совмещать в одной должности.

При простановке фамилий ответственных сотрудников возникли управленческие перекосы, особенно в центральном офисе. Там больше всего работы и больше всего сотрудников. В некоторых линейных функциях ответственным является главный бухгалтер – это лавный перекос. Также присутствуют недочеты в распределении функций: бухгалтера помимо своих, выполняют функции других должностей. Отметили их фамилии красным маркером, чтобы главный бухгалтер увидел эти недочеты и в самое ближайшее время исправил, перераспределив функции верно.

Функции, связанные с бухгалтерским учётом, должен выполнять старший бухгалтер. Такого сотрудника в компании на сегодняшний день нет, поэтому все ответственные за функции в этом столбце отмечены красным маркером.

Главный бухгалтер по собственной логике распределил эти функции между текущими сотрудниками, а часть функций забрал на себя. За бухгалтерский учёт отвечает не отдельный сотрудник, а текущие бухгалтера в рамках распределённых на них функций. Главный бухгалтер отметил, что такая работа не эффективна, поскольку функции важны и нужен ответственный человек, с которого можно спросить результат их выполнения. С линейных сотрудников, которые сейчас выполняют эти функции, результат спросить очень тяжело, поскольку у них есть набор собственных функций.

В налоговом учёте функции связаны со сверками с контролирующими органами, а также отчётностью перед гос. органами. За них отвечает бухгалтер по налогам. Отдельного специалиста в компании на сегодняшний день нет. Главный бухгалтер отметил, что необходимость такого сотрудника появилась ещё 1-1,5 года назад, о чем она оповещала владельцев. Но до сегодняшнего дня он так и не нанят. Объём работы очень большой, и сейчас главный бухгалтер сама закрывает эти функции.

Включает в себя 2 направления:

1. Отдел маркетинга;
2. Направление продаж.

Задачи отдела маркетинга делятся на два направления:

1. Привлечение В2В-клиентов – это застройщики, девелоперы, которых компания снабжает строительными материалами.
2. Привлечение В2С-клиентов – это розничные покупатели, физические лица, которые через интернет-магазин приобретают необходимые стройматериалы.

Интернет-магазин на сегодняшний день в приоритете по развитию в компании. Большая работа была проведена над созданием портала. На него загружено уже более 70000 товаров.

Чтобы структурировать функции маркетинга создали пять направлений:

1. Направление исследования целевой аудитории рынка;
2. Направление онлайн-маркетинга;
3. Направление офлайн-маркетинга;
4. Направление управления ассортиментом;
5. Направление PR.

В направлении исследования целевой аудитории рынка собраны общие маркетинговые функции, которые необходимы для направлений B2B, В2С и для других направлений маркетинга. Это следующие функции:
• исследования,
• анализ рынка и формирование целевой аудитории,
• брендирование,
• анализ конкурентов,
• формирование продуктов компании,
• разработка конечных предложений,
• кросс-маркетинг,
• CJM-точки контакта клиента с компанией.

В компании работает маркетолог, который отвечает за выполнение этих функций. Опираясь на результат его работы, в других направлениях создаются рекламные компании, выбираются источники рекламы и так далее.

Направление онлайн-маркетинга – главное направление работы всего отдела. Большой блок функции касается разработки сайта. Это:
• создание контента для карточек товара;
• парсинг этого контента из других источников,
• наполнение и модерация карточек товара,
• выгрузка карточек на сайт,
• работы с интеграциями для сайта.

Второй большой блок это рекламные кампании. Используются:
• контекстная реклама
• таргетированная реклама,
• SEO-продвижение
• рекламные кампании на агрегаторах.
За каждое направление отвечает отдельный сотрудник: директолог, таргетолог, SEO-специалист, менеджер онлайн-площадок.

Описали эти функции, добавили ответственных, сформировали ценный конечный продукт для каждой функции.

Развитие аккаунтов в социальных сетях запустилось совсем недавно. Сформировали также функции по ведению соцсетей, подготовке контента, коллаборации. За эти функции должен отвечать SMM-менеджер. Отдельного специалиста на сегодняшний день в компании нет. Эту работу временно выполняет руководитель направления digital-маркетинга.

Подробно проговорили аналитику онлайн-каналов. В компанию внедрены инструменты аналитики рекламы, которые позволяют правильно управлять бюджетом и снимать точные показатели эффективности рекламы.

Добавили функцию SERM, которая связана с управлением репутацией компании в интернете. За нее также отвечает digital-маркетолог.

В направлении онлайн-маркетинга работает шесть специалистов. Распределили их по необходимым должностям. На некоторых должностях не хватает кадров. В эти функции добавили руководителя направления, отметив его фамилию красным маркером.

Направление офлайн-маркетинга практически не задействовано, но некоторые функции всё-таки важны для компании, и в ближайшее время их предстоит запустить в работу.

Описали функции, связанные с:
• наружной рекламой;
• разработкой POS-материалов;
• рекламой на билбордах;
• рекламой на объектах клиентов.
Все функции остались без ответственных, это означает, что работа на сегодняшний день никаким образом не ведётся. Для руководителя отдела маркетинга это сигнал для запуска работ и назначения ответственных.

Направление управления ассортиментом – это важнейшее направление для работы маркетинга в торговой компании. Задача этого отдела постоянно управлять ассортиментом. Нужна непрерывная работа по:
• аналитике продаж,
• добавлению новых категорий и позиций в ассортимент,
• исключение из ассортиментной матрицы позиций, которые плохо продаются или не соответствуют нормативу по сроку окупаемости.
В этом направлении работает сотрудник, позиция которого называется категорийный менеджер.

Описали функции, связанные с:
• ценообразованием;
• проверкой актуальности цен;
• контролем складских остатков;
• анализом, ротацией и оптимизацией ассортиментной матрицы;
• анализом потерянной прибыли в результате out-of-stock, это отсутствие товара на складе; и другие важнейшие функции связанные с управлением ассортиментом.
Такого сотрудника на сегодняшний день в компании нет. Его функции выполняет руководитель отдела маркетинга. Разместили его фамилию во все функции, отметив красным маркером.

Направление PR относится к развитию и обычно не размещается в коммерческом департаменте. Но, со слов владельцев, его необходимо включить в отдел маркетинга в компании, поскольку функции тесно связаны, и инструменты, которые используются маркетингом и PR, практически одинаковы в этой нише.

Основная задача направления PR – сформировать у аудитории позитивный имидж компании. Это означает, что потенциальный клиент должен знать компанию, у него должен быть высокий уровень доверия. И как только у него возникнет потребность приобретения товаров, которые представляет компания на рынок, у покупателя первым всплывает имя именно нашего бренда и он обращается к нам.

В этой связи добавили функции:
• взаимодействия со СМИ;
• создания публикаций в журналах и других СМИ;
• организацию пресс-конференций, интервью, брифингов;
• написанию кейсов;
• работы с отзывами;
• проведение и участие в PR-мероприятиях.
Эти функции не дают клиентов в моменте. Но такие легкие касания потенциальных клиентов приводят к тому, что компания запоминается, и у целевой аудитории формируется позитивное отношение к ней.

На сегодняшний день компания не занимается функциями PR. Оба собственника и руководитель отдела маркетинга подтвердили, что это важные функции, которые необходимы для развития имиджа и бренда компании. На сегодняшний день все функции остаются пустыми.

Разработали дивизиональную структуру продаж. В компании три дивизиона, в каждом из которых по 2 города. Руководитель каждого дивизиона – директор дивизиона.

Структура офиса в филиале состоит из:
• отдела продаж,
• функции офиса.
Владельцы приняли решение, что руководителя у офиса нет, его функции будет исполнять руководитель отдела продаж.

В отделе продаж компании внедрена коллективная мотивация. Менеджеры сгруппированы на команды, и их заработная плата зависит от выполнения плана команды. Оба владельца подтвердили, что такая мотивация давно устарела и не эффективна. У ответственных, осознанных сотрудников присутствует эффект выгорания. Они регулярно выполняют собственные планы, но не добирают в деньгах из-за того, что остальные члены команды не дотянули свой план.

Обсудили с HR-директором разработку новой мотивации, где 80-90% бонуса менеджер будет получать в соответствии с выполнением собственного плана. Остальные 10%-20% – мотивация на выполнение плана команды.

В отделе продаж на сегодняшний день нет разделения работы на менеджеров по новым и текущим клиентам. При этом основная модель продаж – это постоянная коммуникация с текущими клиентами и монетизация базы. В этой связи есть две важнейшие функции, которые необходимо выполнять.

1. Постоянное пополнение базы клиентов. Поскольку база клиентов выгорает: компании закрываются или переходят на работу с конкурентами, она должна ежемесячно пополняться новыми клиентами.
2. Обслуживание текущего спроса, плотная коммуникация с текущими клиентами и продажи.

Обе эти функции на сегодняшний день совмещены в одном менеджере по продажам. Конечно, такой менеджер работает по пути наименьшего сопротивления, максимальное время уделяя текущим, лояльным клиентам, где сделки закрываются легко. А время на новых клиентов уделяется по остаточному принципу. Из-за этого приток новых клиентов в текущую базу страдает.

Решили разделить работу на две должности:
• менеджер по текущим клиентам,
• менеджер по новым клиентам.
Прописали ценный конечный продукт для менеджера по новым клиентам. Это выручка, полученная от новых клиентов согласно планам продаж и нормам по конверсии, выполненный план по количеству новых клиентов в месяц. А ценный конечный продукт для менеджера по текущим клиентам – это выручка полученная от действующих клиентов согласно планам продаж. Такое разделение позволит системно закрыть обе задачи: как приток новых клиентов, так и обслуживание текущих.

Расписали функции отдела продаж:
• работа в CRM системе,
• планирование продаж,
• подготовка коммерческих предложений,
• «реанимация» клиентов и другие важные функции.
При размещении сотрудников в функциях возникло много фамилий, отмеченных красным маркером. Поскольку менеджеры по новым и действующим клиентам – это одни и те же люди.

Компания обслуживает строительные объекты, и большая часть работы менеджера по продажам – это сбор информации по проектам, составление ведомости на материалы и выставление КП. На это уходит много времени.

В отделе продаж есть также должность ведущий менеджер, задача которого – коммуницировать со всеми новыми и действующими клиентами, чтобы собирать заявки на расчёты. Менеджеры по продажам не успевают это делать, ввиду высокой загрузки по подготовке КП. Бывают ситуации, когда ведущий менеджер приводит заявку на крупный строящийся жилой комплекс. Подготовка коммерческого предложения для такого объекта может занять 2-3 недели. Поэтому менеджер по продажам находится в дефиците времени, и ведущий менеджер коммуницирует как с действующими, так и с новыми клиентами для поиска новых заявок.

Описали функции ведущего менеджера, добавили туда текущих сотрудников.

В каждом из офисов городов находится офис-менеджер, который закрывает функции по организации и поддержанию работы офиса:
• приём гостей, клиентов, партнёров в офисе;
• работа с корреспонденцией;
• поддержание порядка в офисе компании;
• взаимодействие с арендодателями;
• пропускной контроль посетителей и так далее.
В каждом из шести городов есть отдельный офис-менеджер, поэтому во всех функциях размещены сотрудники, фамилии которых отмечены синим маркером.

При составлении организующей схемы департамента персонала привлекли к работе HR-директора компании. Функции департамента персонала разбили на 4 направления:

1. Найм и адаптация персонала;
2. Оценка мотивации персонала;
3. Обучение и развитие персонала;
4. HR-бренд.

В направлении найма и адаптации персонала собраны функции, касающиеся новых сотрудников. Здесь расположились:
• функции найма;
• создания должностных папок;
• введения в должность и прохождения испытательного срока;
• кадрового учёта и другие важные функции, связанные с поиском, наймом и введением в должность новичков.

Функции распределили на должности, такие как рекрутёр, менеджер по персоналу, специалист кадрового делопроизводства. На сегодняшний день эти должности не закрыты и практически все функции выполняет HR-директор. Разместили его фамилию, отметив красным маркером.

В направлении оценки мотивации персонала собраны очень важные функции, касающиеся текущих сотрудников:
• разработка систем мотивации и поощрения;
• оценки анализа показателей эффективности сотрудников;
• секция решения этических ситуаций и так далее.

Проговорили с HR-директором важнейшую концепцию подхода к работе департамента персонала. Поскольку этот департамент отвечает за всех людей в компании, а именно за приём, адаптацию и эффективность сотрудников, то наряду с руководителями отделов HR-департамент должен на постоянной основе отслеживать метрики оценки эффективности каждого члена команды. Это нужно для того, чтобы HR-директор был в курсе, насколько команда, которую он собрал, эффективна и приносит пользу компании. На основании таких статистик можно проследить динамику изменения показателей эффективности сотрудника и внести соответствующие корректировки в его работу.

Например, если метрика падает, то возможные варианты корректировки:
• отправить на дополнительное обучение,
• разобраться в бизнес-процессах, которые несовершенны в компании,
• последить за распорядком дня сотрудника, определить какие действия он делает внутри этого дня и что можно скорректировать и так далее.

Метрики оценки эффективности – это твердый показатель, который дает объективную картину, насколько текущие сотрудники выполняют свой ценный конечный продукт. Без этих метрик оценка производится по ощущениям или по субъективному мнению руководителя, что не всегда является достоверным.

Во всех линейных функциях этого направления также разместили фамилию HR-директора, отметив красным маркером. В нескольких функциях добавили главного бухгалтера и двух собственников. Это управленческий недостаток, который нужно быстро исправлять, чтобы не рассеивать внимание собственников и главного бухгалтера.

В направлении обучения и развития персонала текущие сотрудники должны постоянно проходить программы обучения, повышая свой уровень компетенций и квалификацию. Через работу и результаты этого отдела сотрудники должны становиться более профессиональными, а значит, приносить более высокие результаты.

Разместили в этом отделе функции:
• по индивидуальным программам обучения;
• внутреннему и внешнему обучению;
• наставничеству и другие функции связанные с повышением квалификации.

Все функции закреплены за должностью менеджер по обучению персонала. На сегодняшний день такого сотрудника в компании нет. Некоторые функции этого направления остались вовсе без ответственных, а в некоторых функциях есть по 5-6 ответственных. Это оба собственника, HR-директор, главный бухгалтер и два руководителей отделов продаж. Такую работу нельзя ни в коем случае назвать системной, поскольку все ответственные выполняют её по остаточному принципу.

На сегодняшний день организация обучения выглядит следующим образом: если от сотрудника поступает запрос на обучение, то владельцы, главный бухгалтер или HR-директор выбирают подходящее и приобретают его. Но это функции менеджера по обучению персонала, который:
• постоянно выявляет потребности сотрудников в обучении и темы, по которым нужно повысить уровень знаний;
• организовывает пространство, время, спикеров;
• систематически проводит внутреннее обучение;
• периодически отправляет сотрудников на внешнее обучение;
• разрабатывает индивидуальные программы, необходимые для повышения сотрудника в должности;
• курирует наставничество, где наставники не просто в довесок к собственной работе получают сотрудников, которым им нужно передавать собственные компетенции, а где разработаны программы и мотивации для наставников.

Эту работу необходимо будет построить в будущем. HR-директор это отлично понимает. Но на сегодняшний день есть более важные текущие задачи.

В направлении HR-бренда работа в компании пока ведётся не системно. Но и собственники и HR-директор понимают, насколько в текущей ситуации кадрового голода это важная функция.

Разделили функции на:
• внутренний HR-бренд;
• внешний HR-бренд.
Задача внутреннего HR-бренда повысить лояльность текущих сотрудников, которые будут работать на протяжении долгого времени и рекомендовать компанию как работодателя своим знакомым. Задача внешнего HR-бренда привлечь профессионалов за счёт сильного бренда компании и высокой лояльности как к работодателю.

Расписали для каждого направления функции и ценный конечный продукт. Разместили ответственным во все функции HR-директора, а в некоторые — главного бухгалтера и двух самых ответственных руководителей отделов продаж компании.

В административном департаменте расположили:

1. Юридический отдел;
2. Службу безопасности;
3. Отдел IT;
4. Административно-хозяйственную службу;
5. Архив;
6. Офис владельца.

Как такового юридического отдела в компании нет. Но есть функции отдела:
• согласование договоров и других документов;
• претензионные работы;
• исковые работы и представительство в суде;
• взаимодействие с госорганами.

Основные функции забрал на себя один из владельцев. Он постоянно коммуницирует с юристом, работающим на аутсорсинге: ставит задачи, вносит корректировки и принимает работу. Собственник отметил, что тратит на эту работу порядка 30 - 40% времени. Это неприемлемо, поскольку компания теряет компетенции владельца на треть. В некоторых функциях ответственными являются оба владельца, главный бухгалтер, HR-директор и два самых опытных руководителя отдела продаж. Во всех функциях юриста фамилии горят красным цветом

Картина абсолютно идентичная. Такого отдела в компании нет, при этом функции выполняются постоянно, это:
• проверка соискателей на добропорядочность;
• взыскание просроченной дебиторской задолженности;
• контроль контрагентов на предмет ведения деятельности и реального существования, и другие функции, связанные с внутренней и внешней безопасностью компании.

Расписали подробно эти функции, добавили ценный конечный продукт. При размещении ответственных картина идентичная юридическому отделу. Это оба собственника, главный бухгалтер, в некоторых функциях – два самых опытных руководителя отдела продаж. Во всех функциях фамилии горят красным цветом.

У компании большое количество функций, связанных с IT. Множество систем используется как внутри компании, так и для продвижения товаров в интернете. Есть огромный интернет-магазин, который интегрирован с внутренними IT-системами компании.

Описали функции, связанные с:
• оборудованием и оргтехникой в офисе;
• обеспечением связи;
• взаимодействием с разработчиками сервисов и программного обеспечения;
• техподдержкой и устранением неполадок во внутренних сетях компании.

Для каждой функции разработали конечный ценный продукт и распределили на должность IT-специалиста. Такого сотрудника в компании нет. Функции распределены между главным бухгалтером, собственниками и руководителем отдела маркетинга. На сложные задачи привлекается IT-специалист на аутсорсинге. Но работа не выстроена и, по словам всех ответственных, занимает много времени и отвлекает от основных задач.

Административно-хозяйственная служба отвечает за работоспособность зданий, помещений которые обслужены в соответствии с принятыми стандартами. В компании работает сотрудник, отвечающий за эти функции – руководитель административно-хозяйственной службы. Линейного специалиста на сегодняшний день нет, но, по словам владельцев, он и не требуется.

Описали функции, связанные с:
• устранением аварийных ситуаций,
• оплатой коммунальных услуг,
• заключением договоров с коммунальными службами, и другие обслуживающие функции.

Разместили ответственного сотрудника и отметили его фамилию синим маркером. Он единственный в этом департаменте правильно выполняет функции в соответствии со своей должностью.

Это ещё один отдел, который предстоит создать с нуля. Владельцы подтвердили, что на сегодняшний день в работе с документами есть некий хаос. Помимо главного офиса в компании есть филиалы. И если с электронный документооборот настроен достаточно чётко, то бумажный не организован, за него никто не отвечает. Но этим функциям не уделяется внимание до тех пор, пока не случится ситуация, в которой понадобятся те или иные документы.

Поэтому оба собственника намерены создать централизованный архив для хранения документов компании. К тому же, по законам Российской Федерации оригиналы некоторых документов должны храниться определённые периоды времени. Например, некоторые кадровые документы должны храниться в компании до 75 лет после увольнения сотрудника. Многие бухгалтерские документы должны храниться 3 или 5 лет.

Расписали функции архивариуса по приёму, хранению, выдаче, ревизии и утилизации документов. Практически ни за одну функцию на сегодняшний день никто не отвечает. А в некоторых функциях по 6-7 ответственных, которые работают в других отделах и просто исторически отвечают за эти задачи.

В офисе владельца сконцентрированы функции собственников. Это задачи, которые владельцы компании будут выполнять всегда, в независимости от вовлечения в операционную деятельность. Такие функции не могут быть переданы наёмным сотрудникам. Речь идет о стратегическом управлении и маркетинге. Это:
• разработка стратегии развития компании;
• разработка продуктов компании и рынков, на которых компания будет продавать свои продукты.

Создание технологии работы компании.

Обсудили эту функцию с собственниками, которые считали, что каждый руководитель должен создавать и описывать технологию работы своего отдела. Но, как и в большинстве случаев, эта гипотеза провалилась. Поскольку создание технологии – это не тривиальная задача, и большинство руководителей, не обладающих системным подходом, на нее не способны. Они могут управлять созданной технологией, тогда их уже можно считать успешными руководителями. Но создавать и описывать технологию работы компании – это ответственность владельцев. Это не означает, что они самостоятельно будут писать инструкции и регламенты, но ответственность за эту функцию лежит на собственниках.

Описали функции, связанные с построением компании. Речь идет о разработке и внедрении эффективных инструментов управления, которые приводят компанию к выполнению финансовых целей. Это также задача собственников и наёмные сотрудники не могут взять на себя ответственность за её выполнение.

Согласовали и описали другие функции собственников, прописали ценный конечный продукт каждой функции и разместили ответственных. В некоторых функциях собственники по одному отвечают за результат, в некоторых – вместе.

До разработки организующей схемы департамента качества проговорили задачи, которые на сегодняшний день в компании выполняются с точки зрения контроля качества. Выяснилось, что такая работа практически не ведётся. Владельцы периодически выясняют у ключевых клиентов, насколько им комфортно работать с компанией. Но эти действия не системные, и оцифровать результаты такой работы невозможно. Поэтому в департамент качества добавили два отдела:

1. Отдел качества;
2. Отдел совершенствования.

Задачи отдела качества делятся на два направления работы:

1. Контроль удовлетворенности клиентов работой с компанией: продуктами компании, уровнем сервиса. Добавили функции:

• опроса клиентов по качеству,
• улаживания споров с клиентами,
• анализа негативных отзывов и другие функции, которые выявляют уровень удовлетворенности клиентов сотрудничеством с компанией.

2. Контроль соблюдения сотрудниками стандартов компании. Часто в бизнесе этим инструментом пренебрегают, создавая огромное количество регламентов, бизнес-процессов, нормативных документов, инструкций, забывая после внедрения на постоянной основе контролировать сотрудников на предмет выполнения этих стандартов.

По опыту, отсутствие такого контроля снижает эффективность инструмента всего лишь до 20-30%. Тогда как системный контроль позволяет использовать инструменты систематизации на максимум.

Добавили в отдел качества должность менеджер по качеству. Все функции закрепили за этой должностью.

Отдельно обсудили контроль качества отдела продаж. Это важнейшая функция, которая уже сегодня необходима компании, поскольку в отделе продаж работает самое большое количество сотрудников. Их нужно контролировать на постоянной основе. На начальном этапе эту функцию можно передать на удалённого специалиста, чтобы создать структуру работы этого сотрудника и потренироваться системно контролировать отдел продаж. Ни одной фамилии, закрепленной за функциями, в отделе не оказалось.

Отдел совершенствования – это отдел, который должен на постоянной основе анализировать данные, собранные отделом качества, выявлять дефекты в управлении, в продукте, сервисе и разрабатывать программы улучшения, которые устраняют такие дефекты. После этого задача отдела совершенствования – передать разработанную программу в соответствующий отдел для внедрения.

А после того как программа внедрена и реализована, еще одной функцией отдела совершенствования является контроль изменения данных в отделе качества по тому вопросу, который должен быть решен.

Если недостаток устранен, и это подтверждается аналитикой данных от отдела качества, то отдел совершенствования может считать, что программа успешно внедрена и реализована.

Если недостаток не устранен, и клиенты до сих пор недовольны, не лояльны, сотрудники не соблюдают стандарты качества, то программа считается нереализованной. И тогда необходимо разработать новую программу улучшения.

В основном такой работой занимаются сами собственники компании и ключевые сотрудники, но эта работа нигде не описана, не формализована и носит фрагментарный характер. В департаменте качества после добавления отдела совершенствования в совете по качеству разместили обоих собственников, HR-директора и главного бухгалтера. Это те люди, которые должны будут на постоянной основе анализировать данные по качеству, разрабатывать и контролировать программы улучшения.

Проговорили с владельцами, что в дальнейшем такой подход работать не будет, потому что ни владельцы, ни топ-менеджеры, ни HR-директор и главный бухгалтер не смогут уделять постоянно нужное количество времени. Работа будет носить фрагментарный характер, это не принесёт результатов.

Все отделы, департаменты и функции, описанные ранее, относятся к операционному управлению. Это те функции, которые компания должна выполнять, чтобы вести свою деятельность. Функции, связанные с развитием, не относятся к операционной деятельности и направлены на то, чтобы компания росла, развивалась и достигала намеченных стратегических планов.

Обсудили с владельцами стратегические цели и выявили пять направлений по развитию компании:

1. Направление оптовой торговли В2В;
2. Направление ритейл – розничные магазины;
3. Направление расширения географии услуг комплектация строительства;
4. Направление создания собственной торговой марки - СТМ;
5. Направление систематизации.

Основная услуга компании – комплектация строительных объектов. Клиентами в этом случае являются застройщики и крупные строительные компании. Направление оптовая торговля В2В – это направление, в котором клиентами становятся более мелкие строительные компании, а также компании, занимающиеся перепродажей строительных материалов.

Обсудили следующие функции:
• исследование рынка,
• исследование целевой аудитории,
• разработка ассортимента для оптового покупателя,
• ценообразование и коммерческие условия
• описание и разработка методов оптовых продаж и другие важные функции, которые должны помочь компании запустить оптовое направление торговли.

Компания практически не занимается розничными продажами. Есть небольшой поток розничных клиентов через интернет-магазин, но это направление в самом начале развития. Также стартует направление по работе с маркетплейсами, но объёмы продаж розницы не сопоставимы с объёмами продаж застройщикам, девелоперам и строительным компаниям. В будущем у компании есть цель – развивать свою сеть розничных магазинов, где будет представлена часть текущего ассортимента.

Описали функции направления:
• разработка стратегии развития розничного направления;
• разработка финансовой модели направления ритейл;
• разработка бизнес-процессов, технологии работы направления;
• создание гайдлайна, презентации новой локации и другие важные функции, связанные с подбором и ремонтом помещения, запуском магазина и выводом розничной точки на показатель окупаемости.

Комплектация строительства – это основная услуга компании, и это направление создано, чтобы расширять географию оказания такой услуги за счёт открытия офисов в регионах Российской Федерации. Для этого необходимо: • разрабатывать и контролировать соблюдение финансовой модели открытия офисов в новом регионе;
• тестировать новый регион на отклик рынка услуги;
• открывать и запускать офис в новом регионе и городе;
• оборудовать и организовывать склад;
• проводить постоянную аналитику офиса нового региона.

В итоге ценным конечным продуктом направления станет исследованный протестированный рынок нового региона, на основании которого принято решение об открытии филиала, запущены работающие офисы в регионах согласно плана развития.

У компании есть прописанная на 3 года стратегия открытия и тестирования офисов в новых регионах. Реализацией этого плана занимается один из собственников.

По некоторым наименованиям товара компания является одним из лидеров рынка. Продавая огромные объёмы этих наименований, задумывается о выпуске схожего продукта и его продажей с большей маржинальностью.

Описали функции для создания направления:
• маркетинговые исследования товара СТМ;
• разработка финансовой модели товара СТМ;
• внесение товаров СТМ в ассортиментную матрицу;
• производство и реализация тестовых образцов;
• поиск стратегических партнёров и дистрибьюторов на товары СТМ;
• развитие и PR бренда СТМ;
• создание дистрибьюторской сети и другие важнейшие функции, которые необходимо проработать, чтобы товар собственной торговой марки стал успешен на рынке.

Этот отдел добавили в департамент развития для того, чтобы он постоянно занимался:
• разработкой бизнес-процессов;
• разработкой регламентов внедрения инструментов автоматизации;
• внедрением различных новых сервисов;
• обучением сотрудников стандартам компании. Сотрудники этого отдела должны постоянно и системно работать над переводом компании из ручного управления в автоматическое.

На сегодняшний день внимания владельцев на это не хватает. За функции никто не отвечает. Иногда их подхватывают топовые сотрудники по указанию одного из собственников. Обсудили, что для развития компании это важнейшие функции. В ближайшее время должен появиться выделенный специалист – сотрудник, который будет посвящать всё рабочее время задачам, связанным с выстраиванием системы внутри бизнеса.