Кейс: Разработка организующей схемы для международного агентства недвижимости

Продажа инвестиционной недвижимости в 4-х странах

Разработку организующей схемы начинаем с коммерческого департамента, состоящего из:

• отдела маркетинга;
• отдела продаж;
• отдел формирования портфолио.

Штатного маркетолога в компании нет, а функции руководителя отдела выполняет один из собственников. Функции по лидогенерации компания отдаёт на аутсорсинг, стороннему подрядчику.

Согласно методике разработки организующей схемы, функции, отданные на аутсорсинг, должны быть описаны внутри схемы. Поскольку сегодня эти задачи выполняет подрядчик, а завтра ситуация может измениться, и компания решит нанять специалистов в штат. Но ответственным ставим сотрудника, который изнутри компании отвечает за работу и коммуникацию с подрядчиком. Это тот сотрудник, который ставит задачу, контролирует результаты, вносит корректировки, следит за сроками. Подрядчиков в организующую схему не добавляем.

Описали функции, связанные с трафиком. Это таргетированная и контекстная реклама, SEO-продвижение. Именно за эти функции отвечает подрядчик, а ответственным поставили того владельца, который исполняет обязанности руководителя отдела маркетинга.

Описали функции по разработке сайта, презентаций и коммерческих предложений; анализу рынка, конкурентов и целевой аудитории; формированию продуктов компании и созданию контента. В компании есть контент-менеджер, который создаёт различный контент для сайта, рекламных компаний, агрегаторов и социальных сетей.

Подробно расписали функции по работе с агрегаторами. Это один из основных каналов лидогенерации.

Функцию по ведению социальных сетей закрепили за SMM-менеджером. Пока такого специалиста в компании нет, но в ближайшем будущем работа будет запущена.

Добавили функцию аналитики рекламных кампаний, за которую отвечает аналитик. Такого сотрудника в компании нет, и его функции временно исполняет сотрудник, закрывающий позицию контент-менеджера.

В результате разработки схемы отдела маркетинга собственники поняли, насколько это проясняет картину, происходящую в компании. Владелец, исполняющий обязанности руководителя отдела маркетинга, увидел, сколько линейных функций он закрывает.

В компании два отдела продаж. У каждого свой руководитель. Один работает достаточно давно, а второй был принят недавно, поэтому его фамилию отметили красным маркером.

Коммуникация с клиентом делится на две части:
• Первый менеджер — это оператор. Его задача - обрабатывать лиды и закрывать клиентов на показ. Его ценный конечный продукт — клиент, пришедший на встречу с экспертом.

• Второй менеджер — это эксперт. Он коммуницирует с клиентом, начиная со встречи, и доводит до подписания договора. Его ценный конечный продукт — выполненный личный план по выручке.

Добавили сотрудников на соответствующие должности. В каждом отделе продаж получили по два оператора и по четыре эксперта.

Добавили функции, связанные с ведением базы клиентов в CRM-системе, подготовкой коммерческих предложений, возвращению клиентов, которые попали в отказ и другие важные функции.

По результатам разработки организационной схемы видно, что оба отдела продаж организованы хорошо. Практически все функции закрыты фамилиями и отмеченными синим маркером. Оба собственника отметили, что продажи работают достаточно чётко и, в отличие от маркетинга, отнимают минимальное количество времени владельцев.

Этот отдел занимается подбором застройщиков в новом регионе и наполнением каталога объектов.

Задача портфолиста – коммуницировать с застройщиками в начале работы в новой стране, чтобы отобрать самые интересные проекты и договориться о сотрудничестве. Далее портфолист собирает маркетинговые материалы, касающиеся комплексов, наполняет ими каталог компании, а также следит за актуальностью данных. Это важнейший отдел в департаменте. Именно здесь формируются продукты, которые эксперты будет продавать.

В компании есть портфолист. Разместили его фамилию на этой позиции. Прописали ценный конечный продукт для каждой функции.

В агентствах недвижимости HR-менеджер — один из ключевых сотрудников. Успешность и возможность развития заключается в постоянном росте брокеров. Таких сотрудников нужно постоянно нанимать, вводить в должность, адаптировать и оценивать эффективность их деятельности.

Поэтому департамент HR — место, где начинается масштабирование компании.

В HR департаменте добавили три отдела:

• отдел персонала;
• отдел обучения;
• отдел ведения базы знаний.

Здесь собрали функции, касающиеся новых и действующих сотрудников компании. Это функции:

• найма;
• подготовки материалов для адаптации;
• введения в должность;
• кадрового учёта;
• разработки мотиваций;
• проверки статистики;
• организации корпоративных мероприятий;
• формирования кадрового резерва и другие функции HR.

В компании есть HR менеджер. За всеми функциями закрепили этого сотрудника. Прописали ценный конечный продукт.

Со слов владельцев, при штате в 35 сотрудников этот HR-менеджер уже не успевает на 100% справляться со всеми функциями. Поэтому в самое ближайшее время будет нанят второй сотрудник.

Задача отдела – постоянно повышать квалификацию и компетенции команды. Ведь с профессиональным ростом сотрудников растут и результаты бизнеса.

Добавили должность менеджера по обучению персонала, функции которого:

• на постоянной основе собирать информацию от сотрудников по необходимым темам обучения;
• организовывать внутреннее и внешнее обучение;
• создавать пространство для обучения, выбирать удобное время, подбирать спикеров;
• проводить короткие аттестации после обучения, чтобы проверять, насколько сотрудники усвоили материал;
• создавать индивидуальные программы обучения, необходимые, например для перехода на другую должность

Допустим, эксперт претендует на должность руководителя отдела продаж. Чтобы стать исполняющим обязанности руководителя, сотруднику необходимо пройти индивидуальную программу обучения, которая позволит приобрести знания и компетенции, необходимые для управления. И только после этого он будет рассмотрен на позицию исполняющего обязанности руководителя отдела продаж.

В этот же отдел добавили функцию наставничества. Это один из недорогих способов повышения компетенции сотрудников, когда более опытные передают знания менее опытным. Но проблема большинства компаний в том, что наставники получают подопечных как бы в довесок к собственной работе. Это дополнительная нагрузка наставника, которая скорее в тягость, нежели в радость. Поэтому важно составить чёткие программы наставничества, описать процесс и ожидаемый результат.

Также важно разработать мотивацию наставника, которая побуждает его максимально активно участвовать в обучении и передаче знаний. Мотивация может быть и нематериальной. Например, повышение грейда на должности, дополнительный выходной, в продажах – получение классных лидов и так далее.

Отдельного менеджера по обучению персонал в компании нет. Разместили на эту позицию сотрудника, исполняющего обязанности HR менеджера и отметили его красным маркером. Вместе с функциями HR у этого специалиста серьезный перегруз в работе.

База знаний – это мощнейший инструмент для адаптации и повышения квалификации персонала. Идеальный сценарий, когда компания с самого начала деятельности ведёт базу знаний, выгружая туда опыт и компетенции, создавая регламенты, инструкции, бизнес-процессы, которые описывают технологию работы компании.

Такая база у компании есть. И работает отдельный сотрудник — менеджер базы знаний. В его функционал входит разработка базы, актуализация орг. схемы, бизнес-процессов и регламентов, а также администрирование доступов сотрудников к базе знаний.

Владельцы продемонстрировали, насколько большой объём материалов, необходимых для обучения, уже есть в базе знаний. Это впечатляющая картина. Практически всю необходимую информацию сотрудники могут получить самостоятельно, не спрашивая у коллег или руководителей.

В структуру финансового департамента добавили два отдела:

• бухгалтерия;
• финансовый отдел.

Финансового директора в компании нет, эту должность закрывает один из владельцев.

У компании несколько юр. лиц в разных странах. Поэтому в функцию бухгалтерского и налогового учёта добавили все страны и закрепили ответственных за каждое направление. Все бухгалтера работают на аутсорсинге. Их главная задача — верно рассчитать налоги и сдать отчёты.

Описали функции:

• по подготовке счетов и ссылок на оплату контрагентам;
• расчёта и выплаты заработной платы;
• проведения безналичных оплат;
• учёта имущества и другие стандартные бухгалтерские функции.

Для каждой функции разработали ценный конечный продукт.

Практически во всех функциях красным маркером отмечена фамилия собственника, который выполняет функции бухгалтера. Владелец отметил, что сейчас нагрузка не высокая. Но она возрастает, и в скором времени будет нужен помощник, на которого можно переложить работу бухгалтерии.

Обсудили задачи по планированию финансовой деятельности компании, а именно:

• разработку финансовой модели,
• стратегическое планирование,
• оперативное планирование.

На сегодняшний день эти функции не работают, финансового планирования не осуществляется. Компания работает от месяца к месяцу, опираясь на ощущения двух владельцев.

Добавили функцию распределения денежных средств и проверки счетов. Финансовый менеджер должен сравнивать каждый счёт с планом и либо пропускать на оплату в бухгалтерию, либо блокировать для дальнейшего выяснения. На сегодняшний день за это отвечает один из собственников. Но опирается не на финансовое планирование, а на собственные ощущения, может ли компания произвести ту или иную оплату.

Разобрали задачи по ведению управленческого учёта. В базовом уровне, в Excel таблице, управленческий учёт ведётся. Отвечает за него тот же собственник, исполняющий обязанности фин. директора. И некое базовое понимание финансовой ситуации в компании у него присутствует.

Описали функции по взаимодействию с кредитными лизинговыми организациями, работу с банковскими счетами и другие функции финансового отдела.

Функции распределили между руководителем отдела и финансовым менеджером. Примерно 30% функций закрывает один из собственников. Поставили его фамилию, отметив красным маркером. 70% функций финансового отдела остались без ответственных. Собственники сошлись во мнении, что финансовый отдел — это точка роста для бизнеса. Поскольку системной работы в этом сейчас отделе нет.

В департаменте один единственный отдел — отдел сопровождения сделок. Его ценным конечным продуктом являются заключенные контракты с защищенными интересами клиента.

В отделе работает сотрудник на должности юрист-консультант. Он консультирует клиентов компании при заключении договоров с застройщиками, а также помогает выбрать удобный способ оплаты объектов. Поскольку объекты находятся в разных странах и клиенты интернациональные, совершить оплату не так просто. Поэтому помощь юриста постоянно требуется.

Также юрист-консультант проверяет документы на объект и подготавливает договора бронирования.

По сути, такой юрист-консультант необходим компании для повышения лояльности клиентов. У многих нет опыта международной покупки недвижимости. Есть много белых пятен, препятствующих принятию решения о закрытия сделки. Поэтому клиента можно отправить к юрист-консультанту, чтобы тот развеял страхи и сделал так, чтобы сделка была прозрачной и безопасной.

В компании на этой должности работает один сотрудник. Разместили его фамилию, отметив синим маркером.

Департамент создан для контроля качества услуг и сервиса. На сегодняшний день такая работа в компании практически не ведётся. Периодически владельцы созваниваются с крупными клиентами, чтобы удостовериться, что все прошло нормально. Но такие действия нельзя назвать системными. Поэтому оба собственника подтвердили, что в ближайшем будущем необходимо запускать работу над качеством.

В департамент добавили два отдела:

• отдел качества;
• отдел совершенствования.

Прописали две главные задачи отдела:

1. Контроль обратной связи от клиентов;
2. Контроль соблюдения сотрудниками стандартов компании.

Для контроля уровня сервиса, работы с клиентами создали функции:

• опросов клиентов по качеству,
• улаживания споров с клиентами,
• работы с отзывами и так далее.

Менеджер по качеству должен постоянно держать руку на пульсе и собирать данные о том, насколько клиенты довольны услугами компании, готовы совершать повторные покупки и рекомендовать компанию друзьям и знакомым.

Добавили функцию по реанимации клиента. Такая работа должна вестись постоянно, поскольку в воронке продаж менеджеры переносят некоторые сделки в отказ, полностью прекращая работу с клиентом.

Задача менеджера контроля качества — проверить, насколько верна причина отказа, а также пообщаться с клиентом на тему продолжения переговоров. Если клиент готов продолжать диалог, но по каким-то причинам был отправлен в отказ, его нужно вернуть в воронку и передать в работу другому менеджеру.

Второе, не менее важное направление работы отдела качества — это контроль соблюдения сотрудниками стандартов компании. Как только компания становится на путь систематизации, она начинает оцифровывать процессы, описывать регламенты, создавать инструкции. После внедрения этих инструментов нужен некий контролирующий орган, проверяющий, насколько сотрудники соблюдают стандарты компании.

Если контроля нет, то эффективность этих инструментов значительно снижается. Стандарты компании становятся бесполезными документами, лежащими в столе или на Google диске. Сотрудники знают, что в компании есть регламенты, но не соблюдают их. Поэтому ежедневный контроль — это задачи менеджера по качеству. Разместили эту функцию в департаменте качества.

На сегодняшний день ни одна из функций отдела качества не выполняется ни одним сотрудником.

Прописали главные задачи отдела:

• разрабатывать программы улучшения продукта и сервиса используя данные, собранные отделом качества;
• передавать программы на внедрение;
• контролировать устранение недостатков.

Для этого разработали совет по качеству. В него вошли два собственника и два топ-менеджера. Задача этого совета непрерывно контролировать данные отдела качества, выявляя недостатки в услуге и сервисе.

Добавили функцию разработки программ улучшения. На основании выявленных недостатков будут разрабатываться программы совершенствования и передаваться в соответствующий отдел для внедрения.

Далее добавили функцию контроля программ совершенствования. Необходимо проконтролировать, насколько корректно программа была внедрена, и собрать новые данные по качеству, отражающие изменения в тех недостатках, которые компания хотела устранить.

По словам собственников, они постоянно работают над улучшением продукта и сервиса. Но эта работа нигде не формализована и носит периодический характер.

В результате разработки схемы стало намного понятнее, кто должен отвечать за непрерывное улучшение продукта. Стало ясно, что в отделе должен появиться хотя бы один сотрудник, выполняющий эту работу на постоянной основе.

В данном департаменте собраны отделы, функции и должности, необходимые для достижения компанией стратегических планов развития.

Департаменты, описанные ранее, относятся к операционному управлению. Это функции, которые компания должна выполнять ежедневно. Для этого нужны сотрудники с определёнными навыками, системная деятельность и отточенные бизнес-процессы.

Развитие компании — это зачастую путь в неизвестность. Поиск и тестирование новых гипотез, запуск новых продуктов и выход на новые рынки. Для реализации этих функции нужны абсолютно другие навыки.

Разработали четыре направления развития:

• отдел PR;
• отдел разработки и внедрения новых продуктов;
• отдел запуска новых регионов;
• отдел поиска и тестирования партнёров.

Необходим компании для формирования доверия и лояльности потенциальной целевой аудитории. Несмотря на то, что инструменты пересекаются с маркетингом, разница довольно ощутимая и значимая.

Главная задача маркетинга — привлечь клиентов для того, чтобы отдел продаж смог совершить сделку.

Задача PR — сделать так, чтобы компания была всегда в поле зрения потенциальной целевой аудитории. Как только у клиента возникнет потребность в приобретении недвижимости, первыми в списке будет наша компания.

Расписали функции отдела:

• работа со СМИ;
• проведение и участие в PR-мероприятиях, коллаборации;
• сбор отзывов от клиентов;
• работа с репутацией;
• формирование кейсов и другие важные PR-функции.

Закрепили их за PR-менеджером. На сегодняшний день такого сотрудника в компании нет.

Компания планирует регулярно обновлять портфель услуг. Для этого необходим некий механизм поиска, тестирования и запуска новых продуктов.

Описали функции отдела:

• анализ рынка и формирование целевой аудитории;
• финансовое исследование новых продуктов;
• упаковка и тестирование продукта;
• тестовые запуски новых услуг.

На сегодняшний день этими задачами никто не занимается. Оставили их без ответственных.

Ещё одно направление масштабирования компании — запуск продаж инвестиционных объектов недвижимости в новых регионах и странах.

Чтобы протестировать новый регион:

• его нужно подобрать;
• собрать информацию о рынке недвижимости;
• исследовать конъюнктуру рынка, застройщиков, комплексы;
• узнать условия покупки для иностранцев.

Это очень увлекательная работа, которую на сегодняшний день выполняет собственник. Но она занимает много времени, и уже сейчас необходим помощник. Работа должна вестись постоянно для того, чтобы выполнять годовой план по открытию новых регионов, который есть у компании.

Поиск партнёров — важнейшая задача для развития бизнеса.

При выстраивании удалённого агентства недвижимости надежные партнёры в разных странах — это залог успеха.

• Партнёры нужны для того, чтобы на месте решать какие-либо вопросы с клиентами.
• Если партнёр — компания, работающая в этой же сфере, но не являющаяся конкурентом — можем передавать клиентов.
• Либо, если партнёр надёжный и работает в той стране, где наша компания пока не представлена — также передаём клиентов, получая агентское вознаграждение.

Расписали функции по поиску новых партнёров и взаимодействию с текущими. Во все функции расположили одного из владельцев. На сегодняшний день он закрывает эти задачи.

Административный департамент включает в себя отделы, необходимые для бесперебойной работы компании. Также здесь собраны функции владельцев и генерального директора.

С этого департамента начинается вся работа: создаются стратегии, продукты, определяются рынки, на которых будет работать компания.

В департаменте разместили отделы:

• юридический отдел;
• IT-отдел;
• офис;
• офис генерального директора;
• офис владельцев.

В отделе собраны юридические функции, которые связаны с интересами компании, а не со сделками и клиентами. Расписали основные задачи. Добавили:

• проверку документов по объекту для внесения в каталог;
• претензионную работу;
• взаимодействие с банковскими и госструктурами;
• подготовку договоров купли-продажи, актов и других документов;
• проведение обучения сотрудников по правовым аспектам каждого из регионов, в котором работает компания, и другие юридические функции.

Закрепили все функции за должностью юрист. В компании работает два таких сотрудника. За некоторые функции они отвечают вместе, а некоторые распределены между ними. Добавили их фамилии, отметив синим маркером.

У компании много задач, связанных с IT. Это работы по сайту, работа с CRM-системой, IP-телефония и другие задачи.

В штате компании есть системный администратор, который закрывает следующие функции:

• администрирование сайта;
• работа с учётными записями в системах;
• администрирование CRM;
• взаимодействие с разработчиками и подрядчиками сервисов и ПО;
• обеспечение работы каталога объектов.

Разместили фамилию сотрудника во все функции, отметив синим маркером. Руководителя у отдела нет. Его функции выполняет один из собственников.

Компания работает удалённо. Офиса нет. Но в самое ближайшее время владельцы планируют его открытие в одной из стран, поскольку это сильно повысит лояльность клиентов.

Расписали функции офис-менеджера:

• обеспечение офиса;
• поддержание порядка в офисе;
• приём гостей и клиентов компании;
• обеспечение связи, интернета, видеонаблюдения в офисе. И другие административные функции, которые должен закрывать офис-менеджер.

Пока офис не открыт, все функции остаются пустыми. Но орг. схема полностью готова к открытию офиса и найму офис-менеджера.

Здесь располагаются сотрудники, которые входят в команду этого руководителя, но не могут подчиняться ни одному из руководителей департаментов.

Это бизнес-ассистент, основные задачи которого:

• поиск информации по требованию ген. директора;
• ведение рабочего календаря;
• организация совещаний;
• выполнение личных поручений;
• контроль выполнения задач прямыми подчиненными ген. директора.

Такой бизнес-ассистент есть в компании. Разместили его фамилию, отметив синим маркером.

Функции генерального директора закрывает один из владельцев.

Это то место, где собраны функции собственников. Когда оба владельца выйдут из операционного управления, их фамилии на организующей схеме должны остаться только в этом столбце.

Добавили функции:

• стратегического управления;
• стратегического маркетинга;
• создания и описания эффективной технологии работы компании;
• построения бизнеса;
• управления финансовыми и ценными активами.

Эти функции должны выполнять именно владельцы. Их нельзя передавать наёмным сотрудникам.

В некоторых функциях собственники закреплены вместе, некоторые распределены между ними. Добавили их фамилии, отметили синим маркером.

Владельцы отметили, что в процессе разработки организующей схемы открыли для себя много функций, которые должна выполнять компания, но на сегодняшний день не выполняет. Поскольку они о них даже не знали.

Прописали ценный конечный продукт компании.

Это важнейший элемент организующей схемы, необходимый для понимания итогового результата. Другими словами, каждый сотрудник должен понимать, для какого общего результата он делает работу на своём месте.