Кейс: разработка организующей схемы для образовательной компании

Компания по подготовке учеников к ЕГЭ и ОГЭ

Компания занимается образовательной деятельностью - готовит учеников к сдаче ЕГЭ и ОГЭ.

В штате компании порядка 40 сотрудников.

Владелец пришел с задачей - разобраться с тем, кто за что отвечает.

Поскольку сотрудники не понимают зоны собственной ответственности, они постоянно отвлекают друг друга от работы, делают не свои задачи, отвлекают владельца, который является генеральным директором.

Даже сам владелец не мог четко сформулировать, на какой должности, за что должен отвечать сотрудник.

В результате этого возникают управленческие дырки, которые владелец вынужден закрывать собственным временем.

В таком ручном управлении компания существует около трех лет. Владелец решил, что настала пора систематизировать компанию, и начинать необходимо с разработки организующей схемы.

Самая большая боль, которую описал владелец - это устройство учебного департамента, в котором находится академический директор, как руководитель, администраторы, методисты и преподаватели.

Владелец подчеркнул, что это один из самых важнейших участков бизнеса. При этом в нем самая большая неразбериха.

К тому же, сам собственник принимает участие в операционном управлении, затрачивая на это большое количество времени.

Поэтому ему было необходимо понимать, за какие функции сейчас он сам лично несет ответственность, чтобы в будущем передать их наемным сотрудникам и высвободиться от операционки.

В большинстве компаний 80% функций повторяются.

Все компании занимаются персоналом, маркетингом, продажами, бухгалтерией, финансами, поэтому эти функции практически идентичны для разных бизнесов.

Могут быть небольшие корректировки в зависимости от сферы деятельности, но, в целом, структура этих департаментов и отделов очень похожа.

При этом около 15-20% функций нетипичны и присутствуют только в конкретном бизнесе в зависимости от сферы деятельности.

Именно с разработки этих функций и приступили к созданию организующей схемы.

Учебное отделение – это то направление деятельности компании, которое связано с предоставлением услуги обучения ученикам.

Руководит этим отделением академический директор. Его продуктом являются обученные по программе ученики, довольные и получающие нужные результаты на экзаменах.

Должность академического директора занимает совладелец компании.

Поскольку рынок таких кадров достаточно узкий, особенно в конкретном регионе, за два года компании так и не удалось нанять профессионального специалиста на эту позицию.

В учебном отделении располагаются три отдела:

• отдел администрирования учебного процесса;
• отдел учебного процесса;
• отдел обучения и аттестации преподавателей.

Задача этого отдела достаточно простая – обеспечить безупречные условия для ведения учебной деятельности.

Возглавляет этот отдел старший администратор, в подчинении у которого есть линейный администратор.

Всего в отделе на сегодняшний день работает 4 сотрудника.

Разработали функции для этого отдела, такие как:

• ресепшен, прием гостей;
• проверка чек-листов преподавателей;
• подготовка пропусков;
• администрирование чатов в мессенджерах;
• подготовка счетов на оплату и контроль получения оплаты;
• инструктаж учеников

и другие функции, связанные с администрированием процесса обучения.

Для каждой функции разработали результат - ценный конечный продукт.

Распределили сотрудников, закрепив за той или иной функцией.
За выполнение каких-то функций отвечают все три администратора, в других - закреплен только один или два сотрудника, исходя из распределения нагрузки на линейных сотрудников-администраторов.

Готовая организующая схема показала, что отдел работает достаточно четко.

В функциях отсутствуют фамилии ответственных, помеченные красным цветом. Это значит, что функции распределены верно.

Все функции достаточно понятные, нет никаких темных пятен и пробелов, вырисовывается четкая картина ответственности администратора и старшего администратора.

Владелец подтвердил, что в этом отделе нет никаких сбоев и недостатков управления. Сотрудники отлично справляются со своими обязанностями, что видно и подтверждается организующей схемой.

Задача этого отдела – разработать и подготовить обучающие программы и качественно обучить по ним учеников.

Для реализации этой задачи в отделе работают методисты и преподаватели.

Методисты отвечают за:

• утверждение уровня и плана обучения ученика;
• проверку отчетов по результатам ежемесячных пробных экзаменов;
• подбор материалов для пробных экзаменов;
• продленки для детей, которые должны задержаться на обучении на более длительный период;
• обратную связь родителям о процессе обучения учеников.

Иными словами, методист подготавливает всю необходимую обучающую часть и затем контролирует результаты учеников после прохождения обучения.

Главные функции преподавателя это:

• проведение занятий;
• формирование отчетов по результатам пробного экзамена;

и все сопутствующие функции процесса обучения.

В компании на сегодняшний день работает три методиста и два десятка преподавателей.

Закрепили соответствующих сотрудников за необходимыми функциями.

А вот руководителя - старшего методиста - в компании на сегодняшний день нет, и его функцию закрывает соучредитель.
Компания находится в постоянном мониторинге сотрудников на эту должность.

Отметили фамилию соучредителя в этой функции красным цветом, чтобы подсветить, что он тратит время на организацию деятельности этого отдела.

На встречах владелец несколько раз подчеркивал, что преподаватели – это важнейшие штатные единицы. Рынок профессионалов достаточно узкий, и, по сути, сами сотрудники выбирают компании, в которых им будет комфортно работать, а не компании выбирают сотрудников на эту должность.

Поэтому задача компании на таком узком рынке кадров - создать максимально комфортные условия для преподавателей, чтобы забирать с рынка лучших профессионалов.

Для этого создан отдел обучения и аттестации преподавателей.

В этом отделе работает менеджер по обучению преподавателей, у которого всего лишь две функции:

• обучение новых преподавателей по тем программам, которые уже разработаны компанией;
• аттестация преподавателей для среза их знаний.

Обсудили с владельцем, что в компании необходим отдел обучения всего персонала, чтобы непрерывно повышать квалификацию сотрудников.

Такой отдел будет создан в другом отделении, которое мы рассмотрим позже. При этом владелец настоял на том, что отдел обучения и аттестации преподавателей должен быть выделен в учебном отделении, поскольку специфика такого обучения отличается от повышения квалификации других линейных сотрудников. И компания делает отдельный фокус на это обучение. Именно поэтому был создан такой дополнительный отдел в учебном отделении.

На создание схемы учебного отделения потребовалось три встречи, поскольку работа была проведена не только с владельцем, но и с руководителями каждого отдела.

Самым главным результатом, который отметил владелец, было точное разделение функций между отделами и должностями. На сегодняшний день, по результатам такой разработки, владельцу и руководителям отделов стало понятно четкое разграничение ответственности между их сотрудниками при выполнении функций.

Уже после разработки схемы первого отделения, владелец отметил следующее:

• сильно повысилось понимание того, что происходит в компании;
• организующая схема – это фундаментальный инструмент управления, который он до этого не использовал. Из-за этого появилась неразбериха в работе;
• насколько четко в организующей схеме видны управленческие недостатки, которые в ближайшем времени предстоит исправить.

Финансовое отделение – это тот участок работы, в котором, как сказал сам владелец, у компании есть большие пробелы.

В отделение добавили два отдела: бухгалтерия и отдел планирования и управленческого учета.

В бухгалтерии собраны стандартные бухгалтерские функции, такие как:

• проведение безналичных оплат;
• расчеты начисления заработной платы;
• бухгалтерский налоговый учет

и другие функции бухгалтера.

При этом такого сотрудника, как бухгалтер в компании нет. Часть функций закрывает сам собственник, другие - отдает на аутсорс стороннему подрядчику.

Соответственно, работа бухгалтерии не системная и требует постоянного внимания владельца.
Часть функций в отделе осталась без ответственного, в другой части закреплен владелец, отмеченный красным, чтобы все эти функции были в фокусе, и он видел, что в бухгалтерии есть управленческие недочеты, которые нужно исправить.

В отделе планирования и управленческого учета собрали функции, связанные с планированием финансовой деятельности организации и системным учетом этой деятельности.

Расписали функции, связанные с разработкой финансовой модели, стратегическим планированием на год и оперативным планированием на месяц.

Важнейшая функция отдела, которую выполняет финансовый менеджер - это проверка счетов и сверка их с финансовым планированием.

Сейчас в компании не выстроены эти процессы. Любой счет, который хотят оплатить сотрудники, приходит непосредственно к генеральному директору, функцию которого выполняет владелец. Он сам решает, какие счета оплатить, а какие отклонить.

При этом у владельца нет никаких твердых показателей, на основании которых он может принять решение об оплате. По сути, эти решения принимаются интуитивно.

Поэтому вводим должность финансового менеджера, который будет сверять каждый счет с утвержденным финансовым планом.

В случае, если назначение платежа и сумма соответствуют финпланированию, финансовый менеджер будет пропускать его в оплату, передавать бухгалтеру.

Если счет по тем или иным причинам имеет отклонение от финпланирования, то такой счет будет остановлен и не передан в оплату до выяснения обстоятельств и утверждения дальнейших действий.

Такая процедура позволит компании существовать в режиме постоянного планирования, и расходы будут соответствовать запланированным каждый месяц.

Еще одна важнейшая функция – это ведение управленческого учета.

Эту функцию на сегодняшний день выполняет сам владелец. Но она также требует фокуса и отвлекает внимание собственника.

В итоге картина по распределению функций в этом отделе выглядит таким образом: практически все функции закрывает собственник лично, несколько функций вовсе не выполняются, оставили их без ответственных.

Финансового директора в компании также нет. И это еще одна точка роста для бизнеса, поскольку на сегодняшний день, если посмотреть целиком на схему финансового отделения, функции либо вовсе не выполняются, либо их выполняет собственник.
Делает он это не системно, поскольку участвует в процессах других отделов и департаментов.

Поэтому финансы - это то направление деятельности, которое предстоит вырастить в компании, чтобы стать более системной и лучше управлять финансовым состоянием.

Задача коммерческого отделения– генерировать выручку компании.

Руководит этим отделением коммерческий директор, в подчинении которого - три отдела:

• отдел маркетинга;
• отдел SMM;
• отдел продаж.

Отдел маркетинга и отдел SMM разделили по той причине, что результат этих отделов отличается.
К тому же сотрудники, которые необходимы для выполнения этих функций, также должны отличаться компетенциями.

Социальные сети — направление продвижения, которому компания уделяет большое внимание и очень плотно работает над развитием своих аккаунтов.

При этом задача отдела маркетинга — генерировать целевые заявки, которые дальше будут переданы в отдел продаж.

В компании есть маркетолог, который выполняет практически все функции в отделе маркетинга.

Описали функции, связанные с ведением сайта, маркетинговыми компаниями, такими как таргетированная реклама, контекстная реклама, реклама в Яндекс и Гугл-картах и другие рекламные компании.

Также описали функции, связанные с размещением на рекламных досках, аналитикой рекламы, брендированием и другие важные функции, которые должен выполнять маркетолог.

Для всех функций составили ценный конечный продукт и поставили маркетолога ответственным за каждую функцию.

В отделе SMM есть специалист - SMM-менеджер.

Продукт отдела SMM – это прогретые лиды, готовые заключать договор с компанией по конкретным продуктам.

Ведением своих социальных сетей компания вызывает лояльность у потенциальных клиентов, утепляя заявки и получая в отдел продаж уже теплых и горячих лидов.

Побочным продуктом отдела SMM являются лиды, которые тоже приходят через эти каналы.

Создали еще одну должность в отделе SMM - контент-менеджер.

Создание контента – это трудоемкий, важнейший процесс для успешности аккаунтов в социальных сетях.

Сейчас занимается этим тот же сотрудник, который работает на должности SMM-менеджер.

В дальнейшем, при развитии, на эту позицию должен быть нанят отдельный сотрудник, в подчинении которого будут видеограф, фотограф и копирайтер. Эта команда должна будет генерировать контент для всех аккаунтов в социальных сетях.

Владелец отметил, что сотрудник, который сегодня занимается и разработкой контента, и ведением социальных сетей, не справляется с тем объемом работы, который ему нужно выполнять. Поэтому в обе функции, на обе должности поставили этого сотрудника, отметив его фамилию красным цветом, чтобы обратить внимание на это узкое горлышко в производстве продукта в SMM-отделе.

Еще две важные функции отдела SMM – это проведение вебинаров, прямых эфиров и коллаборации с блогерами.

Руководителя отдела SMM на сегодняшний день нет, эту должность закрывает соучредитель компании.

Владелец отметил, что у соучредителя уходит достаточно большое количество времени на деятельность этого отдела.

При этом в текущих реалиях назначить туда нового руководителя не удается.

Поэтому разместили соучредителя на должности руководителя отдела SMM, отметив его фамилию красным.

В отделе продаж на сегодняшний день работает два специалиста, которые делят все функции отдела.

При этом в компании - линейная схема построения отдела продаж. Один сотрудник начинает коммуникацию с клиентом с обработки лида и заканчивает подписанием договора, а также взаимодействует с текущими клиентами по генерации повторных сделок.

Владелец отметил, что давно хотел реструктуризировать отдел продаж, разделив разные виды работы на разных ответственных.

Поэтому в организующую схему добавили телемаркетолога, который отвечает за выполнение ежемесячного плана по количеству пришедших клиентов на встречи.
Этот сотрудник обрабатывает лиды. Его главный KPI - клиент, который заинтересовался в услугах компании и готов провести предварительную встречу.

Отдельно выделили продажи новым клиентам и создали должность «хантер». Задача этого менеджера – выполненный план по выручке от новых клиентов, с выполненными нормами продаж по видам услуг с заданными нормами по конверсии.

Иными словами, задача этого менеджера - превратить встречи, которые сгенерировал телемаркетолог, в первичные договоры.

Отдельно описали повторные продажи, закрепив их за новой должностью в отделе продаж - «фермер».

Задача фермера – собирать деньги с текущей базы и совершать повторные продажи с необходимым выполнением плана.

На сегодняшний день хантером и фермером является один и тот же сотрудник, и в этом есть некий конфликт при выполнении плана.

Поскольку план не делится на новых и текущих клиентов, сотрудник вправе сам выбирать, на каких именно клиентах сделать акцент.

Конечно, с точки зрения наименьшего сопротивления, менеджер всегда обрабатывает текущих лояльных клиентов быстрее и с большим удовольствием, поскольку там можно получить легкие деньги.

Из-за этого приток новых клиентов может страдать, потому что на эти коммуникации не хватает времени.

Ловушка заключается в том, что руководитель отдела продаж не может предъявить претензии такому сотруднику, поскольку у него достаточно большая загрузка по текущим клиентам из базы. В такой ситуации ни по новым, ни по текущим клиентам мы с менеджера по продажам не сможем спросить выполненный план.

Обратил внимание владельца на это управленческое узкое горлышко.

После описания должностей, функций, ценных конечных продуктов менеджеров отдела продаж, владелец увидел, насколько он недополучает прибыль.

Добавили остальные функции, касающиеся деятельности отдела продаж. В частности, обсудили подробно контроль качества.

На сегодняшний день контроль качества в отделе продаж не выстроен системно в компании. Из-за этого нет полного понимания, полной картины реальной деятельности менеджеров.

Некоторые функции контроля выполняет сам руководитель отдела продаж, прослушивая звонки, проверяя заполнение карточек в CRM-системе.
Но такой подход не дает нужного результата и неэффективен.

Контроль качества должен опосредованно от сотрудников отдела проверять выполнение стандартов. Когда это делает сам руководитель отдела продаж, возникает конфликт интересов.

В случае выявления некачественной работы менеджера, руководитель не будет подсвечивать это вышестоящему руководству, поскольку это непосредственно отражается на оценке его деятельности.

Функция контроля качества должна быть вынесена из отдела продаж, а специалист контроля качества не должен подчиняться РОПу.
Тогда возникает независимая оценка деятельности всего отдела со стороны, и на сотрудника контроля качества невозможно повлиять, чтобы исказить результаты.

Еще одна важнейшая функция для отдела продаж – это реанимация клиентов.

В воронку «отказ» менеджеры переводят все сделки, которые провалились. Это означает, что менеджер отказывается от клиента, не видит потенциала в сделке.

Необходимо проверять все такие сделки и возвращать клиентов, которые ошибочно были отправлены в отказ.

По опыту таких случаев достаточно много.
15-20% клиентов могут быть возвращены в воронку, поскольку они потенциально готовы продолжать вести переговоры и заключить сделку.

Далее, с учетом конверсии отдела продаж, из этих 15-20% клиентов можно получить сделки, а значит деньги.

По большому счету, менеджеры слили этих лидов, и компания недополучила прибыль.

Для всего коммерческого департамента прописали ценный конечный продукт, закрепили за каждой функцией ответственных, завершили разработку схемы отделения.

Владелец указал на то, что работа в отделении персонала очень не системная, и ему бы хотелось подробно разобраться в том, какие функции должен выполнять директор по персоналу и менеджер по персоналу.

На сегодняшний день в этом отделении работает один сотрудник, и требуется очень большое вовлечение владельца, основателя и совладельца, а также нескольких других ключевых сотрудников компании.

По сути, компания выполняет только функции найма и введения в должность. Руководители отделов сами участвуют в онбординге сотрудников своего отдела.

Больше никакие функции не выполняются системно. Есть разработанная система мотивации, которая очень долгое время не менялась и также требует корректировки.

Также не системно обстоят дела с ведением кадрового учета. Этим занимается помощник руководителя, и есть пробелы по этому вопросу.

Для того, чтобы у владельца появилось четкое понимание правильной структуры отделения персонала, создали три направления.

В первом направлении собраны функции, касающиеся новых сотрудников. Назвали его - направление найма и адаптации персонала.

Второе направление – это функции, связанные с текущими сотрудниками компании. Назвали его - направление оценки и мотивации персонала.

Третье направление пока в компании никаким образом не прорабатывается, но владелец заявил, что это очень важная задача, которая в ближайшем будущем будет стоять перед компанией - это направление создания HR-бренда.

Добавили функции, связанные с наймом сотрудников.
Владелец настоял на том, что нужно отдельно выделить секцию найма преподавателей.

Преподаватели - это очень высококвалифицированные, ценные сотрудники. Наймом преподавателей в компании будет заниматься отдельный менеджер, поскольку подбор такого персонала - цикличная функция, которую компания должна выполнять постоянно.

Также добавили функции по разработке должностных папок для сотрудников и введения в должность.

Что касается введения в должность, на сегодняшний день владелец отметил, что это очень не системная работа, которая зачастую требует вовлечения как его собственного, так и руководителей каждого отдела и ключевых сотрудников компании.

Поскольку онбординг не выстроен, всю информацию новичку доносят либо руководитель отдела, либо ведущий специалист, что очень сильно снижает качество их собственной работы.

Пока руководитель вводит новичка в курс дела, он перестает выполнять свои собственные функции. К тому же, качество такого обучения может страдать по разным причинам. Например, у руководителя недостаточно времени из-за текущей операционной деятельности, или нет настроения и желания обучать новичка.

Так же очень распространены случаи, когда руководитель вложился сильно физически и эмоционально в обучение нового сотрудника, а тот не прижился в компании и уволился через 2-3 дня. Опять приходит новичок, и руководителю предстоит пройти этот путь снова.

После нескольких таких сотрудников у руководителя наступает выгорание, и он не видит смысла в том, чтобы хорошо обучать нового сотрудника.

К тому же руководитель может уволиться, и тогда компетенции по обучению уйдут из компании. Чтобы довести нового руководителя до такого уровня, компании может потребоваться большое количество времени и усилий, а значит все это время новые сотрудники будут обучаться некачественно.

Поэтому идеальная картина выглядит следующим образом. Онбординг должен быть построен для каждой должности, и за этот онбординг должен отвечать менеджер по персоналу.

Это означает, что трек введения в должность для каждого сотрудника содержит всю необходимую информацию, которую он может в автоматизированном режиме изучить без отвлечения других сотрудников компании.

Это может быть как информация общего характера, такая как цель, миссия, замысел, правила компании, так и специализированная информация для каждой должности.

Менеджер по персоналу курирует сотрудников в процессе такого онбординга, снимая обратную связь и контролируя сроки прохождения обучения.

Только после успешного прохождения всех программ сотрудника передают в отдел, в который он пришел устраиваться на работу.

Таким образом, руководитель получает подготовленного сотрудника, с которым нужно провести финальную беседу и приступить к работе.

Понятно, что за компьютером всему не научишь сотрудников, особенно на узкопрофильных специальностях.
Тем не менее, задача компании — снять большое количество информации с руководителей и разместить их в базу знаний «Академия», чтобы готовить новичков в автоматизированном режиме.

Здесь находятся функции, связанные с текущими сотрудниками компании.

Когда сотрудники прошли испытательный срок и утверждены в должности, задача департамента отделения персонала контролировать их эффективность и мотивировать для успешного выполнения их продуктов.

В это направление добавили функции, связанные с разработкой мотивации, материальных и нематериальных поощрений, замером, ведением статистик эффективности персонала, решением вопросов, связанных с этическими ситуациями и другие необходимые функции.

Статистики – это та точка роста, которую увидел владелец в плане увеличения эффективности работы компании.

На сегодняшний день, кроме отдела продаж, ни одна из должностей не оценивается.

По сути, анализ результатов проходит по сценарию «хорошо-плохо» на уровне ощущений.

Посмотреть, как тот или иной сотрудник отработал в показателях, просто не представляется возможным, поскольку такая концепция не была введена в менеджмент организации.

Ранее уже упоминали о том, что рынок кадров для этой ниши достаточно узкий, особенно с точки зрения найма преподавателей.

Поскольку компания работает на локальном рынке, владелец сказал, что идет практически битва за профессиональных сотрудников.

Исходя из высокой конкуренции между работодателями, по сути, сотрудники выбирают самое привлекательное место для работы.

Поэтому, чтобы получать в команду топовых профессионалов, необходимо работать над усилением HR-бренда.

Некоторые функции на сегодняшний день уже делаются компанией, но работа ведется не системно.
Обсудили с владельцем, что работа по HR-бренду – это марафон, а не спринт. Она должна быть выстроена системно и вдолгую.

Функции разделили на внутренний и внешний HR-бренд.

Задача внутреннего HR бренда – получить высокую лояльность текущих сотрудников, которые разделяют, принимают ценности компании и готовы рекомендовать компанию как работодателя.

Для этого необходимо выполнение следующих функций:

• разработка корпоративной культуры организации;
• ведение традиций;
• разработка программы лояльности;
• проведение регулярных встреч с сотрудниками;

и другие функции, которые повышают лояльность команды к компании.

Задача функций, связанных с внешним HR-брендом - вызывать высокую лояльность соискателей, благодаря сформированной отличной репутации работодателя на рынке.

Для этого необходимо:

• проводить внешние мероприятия по HR-бренду;
• разрабатывать и реализовывать HR-партнерские программы;
• работать с репутацией работодателя;

а также заниматься плотно HR-маркетингом.

Все функции внесли в направление HR-бренда, расписали подробно, разработали ценный конечный продукт, прикрепили к должностям.
Пока, на сегодняшний день, практически все функции остались без ответственного. Это является красной меткой для владельца, что компания сейчас практически не ведет системную работу над развитием своего HR-бренда.

Поскольку в текущей ситуации рынок кадров еще более сжимается, необходимо в ближайшем будущем выстроить эту системную работу для сохранения текущих топовых сотрудников и привлечения новых профессионалов.

Владелец отметил, что очень прозрачными стали функции директора по персоналу и линейных сотрудников отделения.

До создания организующей схемы было понимание только примерно 20-25% функций, которые должны выполнять сотрудники.

Выстроился четкий план по развитию этого отделения, найму сотрудников и реализации намеченных целей по HR-бренду.

Контроль качества – это тот недооцененный инструмент управления компанией, который может очень сильно повысить эффективность работы сотрудников.

Почему-то в большинстве компаний действительно мало уделяется внимания разного рода контролю качества.

В этом отделении создали три отдела: отдел контроля качества, отдел повышения квалификации и карьерного роста, отдел совершенствования.

Задача отдела контроля качества - сделать так, чтобы услуга, которую компания оказывает клиентам, соответствовала всем разработанным и принятым стандартам.

Для этого необходима новая должность в компании, которая называется менеджер по качеству.

Задача этого сотрудника - наладить системный анализ и сбор данных по двум направлениям.

Первое направление – это работа с клиентом с точки зрения получения обратной связи и удовлетворенности оказанной услугой.

Задача менеджера по качеству – системно собирать данные по обратной связи, чтобы выявлять недостатки в предоставлении услуги и сервиса. И, таким образом, формировать уровень лояльности сотрудников (NPS), который показывает, насколько клиенты довольны взаимодействием с компанией.

Вторая задача – это контроль качества выполнения стандартов сотрудниками. Обратил внимание владельца на эту функцию.

В 9 компаниях из 10 эта функция не работает, никто не занимается контролем выполнения стандартов с сотрудниками.

Это приводит к тому, что регламенты бизнес-процесса просто написаны в стол и не работают.

Показал владельцу кейсы внедрения инструментов контроля выполнения стандартов. Тезисно обсудили, как это должно быть внедрено в бизнес и работать постоянно и системно.

Задача отдела совершенствования – брать данные, которые собрал отдел контроля качества, анализировать эти данные и на основании такого анализа разрабатывать программы, которые будут исправлять дефекты в предоставлении услуги клиенту.

Это важнейший отдел компании. Чтобы такое улучшение производилось на постоянной основе, необходимо очень четко расписать функции и назначить сотрудников, закрепив их ответственными.

В этот отдел добавили совет по качеству, председателем которого на сегодняшний день является владелец, а участниками - несколько топовых сотрудников компании.

Именно в этой точке и будет производиться анализ и разработка программ улучшения и совершенствования продукта компании.

Владелец отметил, что эта работа производилась и ранее в компании. Просто она была не формализована и носила эпизодический характер.

То есть, когда что-то происходило, владелец и ключевые сотрудники собирались, чтобы понять, как исправить ту или иную ситуацию.
Но все дело в том, что если компания хочет постоянно развивать свои услуги и сервис, эта работа должна производиться на ежедневной основе.

Также в обязанности сотрудников отдела входит контроль за выполнением разработанных программ совершенствования.

Иными словами, после того, как та или иная программа разработана и передана для внедрения, сотрудники отдела совершенствования должны проконтролировать, что она действительно правильно и корректно внедрена.

После этого необходимо собрать новые данные от контроля качества, чтобы проанализировать, насколько программа улучшила продукты и услугу, или насколько изменились, исправились те дефекты, которые были обнаружены в коммуникации с клиентом при оказании услуги.

Поскольку компания профессионально занимается обучением, владельцу не нужно было долго объяснять, насколько важно постоянно развивать и повышать квалификацию сотрудников.

Для этого и нужен отдел повышения квалификации и карьерного роста, в котором работает менеджер по обучению персонала, занимающийся выстраиванием системного обучения.

Расписали функции, связанные с созданием обучающих материалов, внутренним и внешним обучением, наставничеством и другие важные функции отдела.

Здесь есть очень важное замечание, что менеджер по обучению персонала — это не тот человек, который обучает сотрудников компании.

Невозможно найти такого человека, который бы обладал глубокими компетенциями в разных сферах деятельности – продажах, маркетинге, финансах.

Задача менеджера по обучению персонала – собрать темы, по которым необходимо повысить квалификацию сотрудников, организовать внутреннее или внешнее обучение. То есть, выбрать подходящее для всех время, подготовить аудиторию, выбрать спикера, провести аттестацию после прохождения обучения, чтобы оценить, насколько оно было полезным.

По сути, этот менеджер является администратором процесса. И одна из важнейших составляющих его ценного конечного продукта – сделать так, чтобы такие обучения стали постоянными.

Также обсудили создание индивидуальных программ обучения. Это когда программа создается для какой-то конкретной должности, и сотрудник должен ее пройти, чтобы, например, повысить свою квалификацию или приступить к обязанностям на другой позиции.

Например, у нас есть менеджер по продажам. Мы хотим сделать из него руководителя отдела продаж. Для этого он должен пройти одну или несколько индивидуальных программ обучения, после которых он может претендовать на то, чтобы стать исполняющим обязанности РОПа.

Наставничество – это еще одна важнейшая функция отдела повышения квалификации и карьерного роста. Наставничество - один из самых недорогих способов прокачать команду.

По сути, наставничество – это «взаимное опыление», когда более опытные сотрудники передают знания и компетенции менее опытным.

Для того, чтобы эта функция работала, нужна программа наставничества.

Также необходимо разработать мотивацию наставника, поскольку очень часто эффективность наставничества спотыкается об то, что наставнику неинтересно подтягивать других сотрудников по компетенциям. Для него это становится обузой и дополнительной нагрузкой, он не видит для себя никакой выгоды.
Поэтому необходимо разработать четкую, последовательную мотивацию для наставника, которая будет побуждать его с энтузиазмом передавать свои знания.

На сегодняшний день в компании практически не работает ни одна из функций этого отдела.

Владелец увидел, что ни в одной функции нет ответственного и отметил, что компания в текущем году будет развивать этот отдел, поскольку, особенно с точки зрения высококвалифицированных кадров, таких как преподаватели, необходимо системно выполнять эти функции.

Организующая схема должна отражать не только текущую деятельность компании, но и функции, связанные с развитием.

Иными словами, внутри компании должно быть четкое понимание, кто какие функции выполняет и с каким результатом, чтобы компания пришла к намеченным стратегическим целям.

Идеальная картина, когда функции, связанные с развитием, выполняют сотрудники, не участвующие в операционном управлении, поскольку для таких функций нужны совсем другие компетенции.

При исполнении операционных функций необходима системность, прогнозируемость, постоянство.

Тогда как функции, связанные с развитием, это скорее творчество, поиск, генерация и тестирование гипотез, это внедрение новых продуктов и услуг, которых еще не было на рынке, и другие функции, которые требуют творческого подхода.

В компании на сегодняшний день в этом отделении нет ни одного сотрудника, и все функции, которые как-то выполняются, закрывает владелец и совладелец компании.

После разработки схемы отделения развития владелец увидел, что 90% функций остались вовсе без ответственных. Это является сигналом к тому, что компания, как минимум, на сегодняшний день стоит на месте и не развивается, а в дальнейшем такое игнорирование функций развития может привести к стагнации бизнеса.

При этом в компании ежегодно проводится стратегическая сессия, на которой осуществляется планирование по развитию. Но системно выполнять эти функции пока не удается.

Создали несколько отделов, которые необходимо сформировать для выполнения функций, связанных с развитием:

• отдел разработки новых продуктов;
• отдел PR;
• отдел систематизации;
• отдел открытия новых филиалов.

Внутри каждого отдела расписали функции и разработали должности, за которыми закрепили функции.

Для каждого отдела также сформировали ценный конечный продукт, чтобы будущие сотрудники сразу понимали, какой результат от них ждет компания.

В некоторые функции добавили владельца и совладельца, поскольку на сегодняшний день, по мере свободного времени, они все-таки выполняют задачи, которые двигают компанию вперед.

Результаты разработки схемы отделения развития очень порадовали владельца, поскольку до этого формализации планов развития абсолютно никаких не было.

Были некоторые записи по результатам стратегических сессий, но они пылились где-то в столе и не были постоянно перед глазами.

Схема отделения развития – это карта, по которой необходимо следовать, нанимая сотрудников и закрывая функции одну за другой, чтобы компания начала активно развиваться.

В административном отделении собрали все отделы, которые обеспечивают бесперебойную работу компании:

• юридический отдел;
• служба безопасности;
• IT-отдел;
• офис.

Функции юридического отдела, службы безопасности и IT компания передает на аутсорс, сторонним подрядчикам и исполнителям.

Ответственным практически во всех функциях является владелец, поскольку он коммуницирует, ставит задачи и проверяет результаты аутсорсных подрядчиков.

Функции достаточно стандартные. Обсудили каждую с собственником, разместили на организующей схеме его фамилию, выделили красным цветом.

Подробно разобрали функции офиса.

В компании есть офис-менеджер, и владелец попросил максимально детально описать его функции, поскольку он сам до конца их не понимает.

Также в административном отделении создали офис владельца, где должны находиться учредители.

Разместили функции собственника, связанные со стратегическим управлением:

• стратегический маркетинг;
• разработка новых продуктов и выход на новые рынки;
• создание хорошо описанной технологии работы компании;
• управление финансовыми и ценными активами;

и другие важнейшие функции владельца.

Указал собственнику на то, что именно здесь и должен располагаться учредитель.

Для того, чтобы собственнику выйти из операционного управления, в организующей схеме он может увидеть функции, за которые он сейчас отвечает, и его задача – передать эти функции наемным сотрудникам, оставив за собой только функции собственника.

При подведении итогов разработки организующей схемы владелец отметил, насколько более прозрачной стала картина в организации деятельности компании.

Владелец увидел те функции, в которых сейчас есть управленческие узкие горлышки. Например, нет ответственных или функции закреплены за сотрудниками, которые очень сильно перегружены.

Собственник увидел себя и те функции, за которые он сейчас непосредственно отвечает.
Он отметил, что получившаяся картина отражает действительность, и он на самом деле очень сильно перегружен операционным управлением.

Также владелец увидел те зоны бизнеса, которые абсолютно не проработаны, и им не уделялось достаточно внимания.

Владелец отметил, что процесс разработки организующей схемы получился еще и тренингом, в результате которого он узнал новые направления в организации компании.

На готовой оргсхеме четко видны недостатки управления, такие как:

• двойное подчинение;
• функции без ответственных;
• перегруз сотрудников;
• сильная вовлеченность владельца в операционную деятельность;
• отделы, которых сейчас нет. Их необходимо создать.