Кейс: разработка организационной структуры строительной компании

Компания по монтажу инженерных систем

В компании три владельца. Один из них обратился со следующей задачей: в последнее время штат компании активно увеличивается, компания оказалась не готова к росту количества сотрудников с точки зрения внутреннего менеджмента.
Новичков оказалось достаточно тяжело нанимать и адаптировать к работе.
Внутри текущей команды есть непонимание зон ответственности - сотрудники до конца не понимают, за что каждый из них отвечает, соответственно, по какому вопросу к кому можно обратиться.
Весь поток информации принимают на себя владельцы компании, особенно один из них, который занимается операционным управлением, поскольку двое других отвечают только за строительную часть.
Начать наводить порядок решаем с разработки организующей схемы. Продемонстрировал собственнику несколько кейсов по разработке орг. схемы для других строительных компаний. Подробно показал, каким образом устроен процесс и что компания получает в результате.

Компания подготовила почты и ФИО сотрудников для закрепления за функциями ответственных.
Назначили первую встречу с двумя собственниками, отвечающими за строительную часть для разработки схемы департамента строительства.

Для начала проработали верхнеуровневую структуру департамента.
Всего получилось семь отделов:

• первый - отдел проектирования;
• второй – сметный отдел;
• третий - отдел планирования СМР (ПТО);
• четвертый - отдел снабжения;
• пятый - отдел строительства;
• шестой - отдел обслуживания техники;
• седьмой – склад.

Руководитель департамента - технический директор. В компании такого сотрудника нет, исполняет обязанности один из собственников.

В этом отделе всего лишь одна функция - это проектирование инженерных систем, за которую отвечает инженер по сетям. Такой сотрудник необходим в штате, поскольку загрузка по проектированию очень высокая. В текущий момент инженера в компании нет и его функции закрывает один из собственников, как руководитель этого отдела. Компания находится в процессе найма двух сотрудников на эту должность.

Задача сметного отдела - подготавливать сметы по проектам, готовить сметную документацию для тендеров. Также очень важная функция - это актуализация справочника расценок по работам и материалам для того, чтобы сметы были сверстаны с точными ценами. Все эти функции в ответственности у инженера-сметчика. В компании есть один такой сотрудник. Разместили его фамилию, закрепив за этими функциями, прописали ценный конечный продукт каждой функции. Руководителя у сметного отдела нет, его обязанности исполняет один из собственников.

На сегодняшний день функции ПТО разбросаны между сотрудниками других отделов. Обратил на это внимание владельца, показал примеры, каким образом отдел ПТО организован в других строительных компаниях, какие функции он должен выполнять и как организовать работу с тем, чтобы сотрудники этого отдела успешно достигали результатов. Владелец отметил, что по этим функциям в компании на сегодняшний день есть неразбериха и, на самом деле, отдел ПТО должен был быть давно создан, только то осознание никак не могло прийти к владельцам. После анализа показанных примеров собственник однозначно указал на то, что нужно немедленно создавать такой отдел и нанимать туда сотрудника. Описали функции инженера ПТО:

• по обработке проектной документации;
• составлению графиков производства работ;
• подготовке исполнительной документации;
• подготовке актов выполненных работ

и другие важные функции.
Руководителя у отдела ПТО на сегодняшний день нет, установили туда три фамилии, двое из них – собственники, а также директор по строительству, о котором поговорим чуть позже.
За каждой функцией отдела ПТО закрепили ответственного сотрудника. При этом отметили их фамилии красным цветом.

Провели встречу с руководителем отдела снабжения. Обсудили функции, которые на сегодняшний день выполняют менеджеры по снабжению. Показал руководителю, какие ещё функции могут быть в этом отделе на примере других строительных компаний. Исходя из этого, примерно 30-40% функции добавили дополнительно.

Закрепили их за менеджером по снабжению, прописали ценный конечный продукт. На сегодняшний день таких менеджеров в компании три. В отделе снабжения функции распределены корректно и органично. Практически ни в одной из функций нет фамилий, отмеченных красным маркером.
В компании есть руководитель по снабжению, поэтому в целом работа отдела организована на достаточно высоком уровне.

Это самый большой отдел в компании, в котором работает наибольшее количество сотрудников.
Добавили в отдел должности:

• руководителя проекта;
• начальника участка;
• производителя работ (таких сотрудников несколько: есть производитель работ по внешним сетям, по внутренним сетям и по благоустройству - это три разные должности);
• мастера
• и бригадира.

Для каждой должности создали набор функций, за которые должны отвечать сотрудники, прописали требуемый результат. При размещении ответственных выявились большие перекосы с точки зрения распределения функций. За некоторые функции отдела строительства так и не нашли ответственных. В некоторых функциях половина фамилий отмечены синим цветом, половина красным, а в некоторых функциях и вовсе все ответственные отмечены красным маркером.

Руководит отделом заместитель директора по строительству. Именно с ним провели две большие встречи с точки зрения разработки орг. схемы отдела. Все выявленные отклонения зафиксировали и указали на них. Руководитель отметил, что после разработки орг. схемы его отдела картина стала намного более ясная, поскольку, занимаясь текущей операционной деятельностью и постоянно нанимая сотрудников на разные должности, у него смазалась картина чёткого построения и распределения обязанностей внутри его отдела. Так же заместитель директора по строительству отметил, что сотрудники на позициях руководителя проекта и производителя работ очень сильно отвлекаются на функции, размещённые в отделе ПТО. И, зачастую, именно из-за распыления, этим сотрудникам не хватает времени для того, чтобы сделать свою работу качественно. Подтвердил, что отдел ПТО необходимо в срочном порядке сформировать в компании.

У компании есть собственная строительная техника, которую она использует на объектах. Владелец отметил, что на сегодняшний день все задачи по спецтехнике лежат на плечах заместителя директора по строительству.
Владелец выделил две функции:

• первая - это техническое обслуживание и ремонт транспортных средств;
• вторая - приёмка новой техники, когда компания закупает новые единицы.

На общей встрече заместитель директора по строительству подтвердил, что на сегодняшний день эти задачи входят в его зону влияния. При этом руководитель отдела строительства отметил, что техники настолько много, что иногда приходится тратить несколько дней подряд только на функции, связанные с обслуживанием и приёмкой транспортных средств. Соответственно, поскольку это время занято другими функциями, руководитель перестаёт выполнять свои прямые обязанности в отделе строительства.
Собственник отметил, что необходимо создать новый отдел обслуживания техники, который заберёт на себя все функции, касающиеся транспортных средств.

Показал владельцу, каким образом подобные отделы выстроены в других компаниях, предложил рассмотреть функции, связанные с:

• обеспечением транспортных средств документами,
• обеспечением и контролем расхода ГСМ,
• формированием заявок на запчасти и расходные материалы,
• документооборотом по технике,
• оплатой штрафов,
• подготовкой путевых листов,
• отслеживанием правил дорожного движения

и другие важные функции, связанные с транспортом.
Собственник подтвердил, что все эти задачи крайне важны и необходимо добавить их в орг.схему.
Хотя до встречи по формированию орг.схемы этого отдела понимания этих функций не было.

Прописали все необходимые функции, закрепили их за должностями, добавив ценный конечный продукт. В некоторых функциях появились ответственные, отмеченные красным маркером. Примерно половина функций, на сегодняшний день, остались пустыми, без ответственного. Исполняющим обязанности отдела обслуживания техники назначили заместителя директора по строительству, отметив его фамилию красным маркером.

У компании есть центральный склад и склады на каждом объекте. Владелец отметил, что на сегодняшний день работа складов организована на крайне низком уровне есть один кладовщик, который отвечает за главный склад. При этом прозрачность движения ТМЦ между складами абсолютно отсутствует. Инвентаризация последний раз проводилась более года назад. Поскольку работа не выстроена, у владельцев не хватает фокуса, то кладовщик предоставлен сам себе.
Разбили склад на два направления:

• главный склад
• и склады на объектах, поскольку функции немного отличаются.

Прописали для каждого направления функции, закрепили за кладовщиком. В центральном складе, появилась фамилия ответственного, отмеченная синим маркером.
На объектах на сегодняшний день за склад отвечают производители работ. Их фамилии отметили красным маркером. Руководителя ни у того, ни у другого склада нет, поэтому эти места оставили вакантными, ответственные отсутствуют. .

Для разработки орг. схемы каждого отдела провели встречи с их руководителями или владельцем. После того как все семь отделов были описаны, собрали общую встречу со всеми тремя собственниками для того, чтобы обсудить получившиеся результаты. После переговоров все трое собственников консолидировали решение распределить ответственность внутри департамента строительства между двумя руководителями - это директор по производству и директор по строительству. Оба подчиняются техническому директору. В зоне ответственности директора по производству

• отдел проектирования;
• сметный отдел
• и отдел ПТО.

В зоне ответственности директора по строительству

• снабжение;
• отдел строительства;
• отдел обслуживания техники;
• склад.

Такое разделение необходимо, поскольку технический директор, обязанности которого исполняет один из владельцев, физически не успевает контролировать работу всех семи отделов.
И объем объектов и работ настолько большой, что техническому директору нужно два руководителя, которые разделят между собой ответственность внутри департамента. Сотрудники на обеих должностях на сегодняшний день есть в компании. Закрепили их фамилии, отметив синим маркером.

Поскольку это самый большой департамент, то и внимания к нему больше всего от владельцев. В некоторых отделах функции распределены правильно: у отделов есть руководитель, у каждой функции есть ответственный и его фамилия отмечена синим маркером.
В некоторых отделах, например, проектирования, отдел обслуживания техники, руководители отсутствуют. Их обязанности исполняет либо один из владельцев, либо руководитель другого отдела. Там видим – фамилии отмечены красным маркером.

Внутри таких отделов за функциями либо не закреплены ответственные, либо фамилии ответственных отмечены красным маркером, что означает некорректное распределение функции. Именно на эти зоны нужно обратить в первую очередь внимание.
Департамент требует внедрения двух новых отделов - это отдел ПТО и отдел обслуживания техники. Формированием этих отделов компания займётся в ближайшее время.

При разработке организующей схемы финансового отделения привлекли к встречам главного бухгалтера и независимого финансового консультанта, который занимается выстраиванием управленческого учёта компании.

В компании есть главный бухгалтер.
Функции отдела распределены между несколькими сотрудниками:

• бухгалтер по банковским операциям;
• бухгалтер по заработной плате;
• бухгалтер по учёту ТМЦ и основных средств;
• бухгалтер-операционист
• и бухгалтер по налогам.

Фактически в бухгалтерии работает три сотрудника, которые разделяют между собой функции этих должностей. Для каждой должности описали несколько самых важных функций. Описали ценный конечный продукт, закрепили за должностью и, при распределении сотрудников, по аналогии со строительным отделением, отмечали либо красным, либо синим цветом. Некоторые из линейных функций закрывает на сегодняшний день сам бухгалтер, например, выполняя обязанности бухгалтера по налогам. На встрече и владелец, и главный бухгалтер сказали о том, что сотрудников в бухгалтерии не хватает и, с учётом текущего объёма, требуется ещё, как минимум, две штатные единицы.

В целом, организация работы бухгалтерии находится на высоком уровне. Сразу понятно, что главный бухгалтер разбирается не только в самой специфике работы, но и в том, каким образом управлять людьми. Есть точечные проблемы в управлении. А самое главное, что руководитель их осознаёт, и мы видим их на организующей схеме. Поэтому в самое ближайшее время компания займётся тем, чтобы дораспределить функции или нанять людей.

Ещё одна важная функция в бухгалтерии - это ВЭД - внешнеэкономическая деятельность. Отдел снабжение закупает некоторые материалы в Китае, пока нагрузка в этом направлении невысокая и главный бухгалтер сама закрывает эти задачи. Отметили её фамилию красным цветом. Главный бухгалтер отметил, что держит руку на пульсе по задачам, связанным с ВЭД и, как только объем вырастет, необходимо будет донанять сотрудника на эту должность.

Со слов собственника - это тот отдел, который на сегодняшний день слабо организован и компания занимается его формированием. Именно для этого был привлечён независимый финансовый консультант, который помогает выстроить работу в этом направлении.
Разработали функции, связанные с:

• планированием финансовой деятельности;
• разработкой финансовой модели;
• стратегическим и оперативным планированием.

Также прописали функции по контролю счетов и распределению денежных средств на оплаты, согласно финансовому планированию, за которое отвечает финансовый менеджер.

Ещё одна его функция - это учёт транзакций в управленческой программе. На сегодняшний день автоматизации в этом направлении деятельности нет, и все бухгалтерские проводки, которые попадают в 1 С, должны быть отражены в отдельной учётной системе. Пока эта работа делается руками и отвечает за неё финансовый менеджер.

Ещё добавили функцию по формированию управленческих отчётов. Эти отчёты показывают реальную финансовую деятельность компании и каждый месяц должны анализироваться с точки зрения план-факт. Финансовое планирование позволяет компании предварительно готовиться к каждому новому периоду - месяц, квартал полугодие, год, а постоянное ведение управленческих отчётов позволяет увидеть, насколько фактические расходы совпадают с прогнозируемыми.

Финансового менеджера на сегодняшний день в компании нет и временно его функции выполняет независимый финансовый консультант.
Также в отделе финансового планирования и учёта реализованы:

• функции по взаимодействию с кредитными лизинговыми организациями,
• контроль исполнения обязательств по кредитам и лизингам,
• работа с банковскими счетами,
• инвестиционные инструменты.

Компания активно инвестирует свободные средства, поэтому задача отдела фин. планирования и учёта - находить максимально доходные инструменты для получения высокой доходности.

По результатам разработки организующей схемы отдела фин. планирования и учёта видно, что пока работа не является системной, примерно 60% функций закрывают сотрудники фамилии которых отмечены красным маркером. Около 40% функций не имеют ответственных вовсе.
Финансового директора в компании нет, его обязанности исполняет один из владельцев. Собственник отметил, что работы в этом направлении огромное количество и эта деятельность занимает большую часть ежедневного времени. Собственник отметил, что компания находится в поисках финансового директора, пока найти такого сотрудника, отвечающего запросом компании, не удаётся, поэтому какое-то время его фамилия будет там гореть красным цветом.

В бухгалтерии всё организовано на высоком уровне, не хватает некоторого количества сотрудников. Главный бухгалтер временно закрывает несколько линейных функций, работа отдела полностью настроена. Главный бухгалтер видит узкие горлышки в деятельности бухгалтерии и активно занимается выстраиванием менеджмента. Отдел финансового планирования и учёта находится в стадии формирования. Владельцы активно работают над тем, чтобы этот отдел был сформирован и начал полноценно работать.

Разработка, организующей схемы коммерческого отделения для этой компании стала самой быстрой в моей практике.
По сути, функций коммерческого отделения в компании на сегодняшний день нет. Все трое владельцев высказали общее мнение о том, что они и не требуются. В структуру коммерческого отделения добавили тендерный отдел. Это то место на организующей схеме, где компания получает клиентов и деньги.

Но всё дело в том, что тендерный отдел приносит около 30% клиентов, а около 70% приходит по рекомендациям, поскольку компания достаточно давно на рынке и имеет высокое доверие среди целевой аудитории. В тендерном отделе есть один сотрудник на должности тендерный специалист, его задача отбирать и участвовать в тендерах, подготавливать документы, заключать договора, сопровождать клиентов и так далее. Специалист участвует в тендерах в зависимости от общей загрузки. На сегодняшний день примерно на 3 - 3,5 месяца вперёд все объёмы расписаны, поэтому компания не набирает все новые и новые работы, а балансирует участие в новых тендерах с текущей загрузкой. Добавили ещё одну должность - менеджер по продажам. Задача этого сотрудника – закрывать всех других клиентов пришедших не из тендерного канала.

У отдела продаж есть руководитель, но он сейчас закрывает эту линейную функцию. Исторически так сложилось, что клиенты приходящие по рекомендациям имеют очень высокую лояльность. Сделки достаточно крупные, поэтому большое количество клиентов компании на текущем витке развития не нужно. Поэтому в направлении продаж работает всего два человека и этого более чем достаточно для того, чтобы обеспечить компанию заказами на необходимом уровне.

Проговорили с собственниками, что, всё же, нужно обращать внимание на направление продаж, поскольку рынок динамически меняется и, для того, чтобы компания находилась в безопасности, требуется вести системную постоянную работу над продажами, чтобы не произошло ситуации, когда вдруг клиенты, приходящие по рекомендации, не заключили договора и в компании произошла просадка по финансам.

Все трое собственников в один голос заявили, что такой отдел компании не требуется.
Рассказал подробно на примере других строительных компаний, чем занимается отдел маркетинга. Все же добавили этот отдел в коммерческое отделение, внесли туда несколько функций маркетинга в широком смысле таких, как формирование целевой аудитории, изучение рынка, анализ конкурентов. Также добавили функции по разработке сайта. В компании есть сайт, у которого нет функции лидогенерации, тем не менее, для участия в тендерах, он требуется, он должен находиться в актуальном состоянии.

Также в отдел маркетинга добавили функцию по брендированию. У компании есть брендбук, поэтому все маркетинговые материалы должны быть выполнены с учётом корпоративной айдентики.

Отдела маркетинга, как такового, в компании не существует. Практически никто не занимается функциями маркетинга. В тендерном отделе работает два специалиста. С учётом объёма клиентов приходящих, по рекомендации, двух сотрудников более чем достаточно.
Компания в фоновом режиме будет развивать направление продаж для того, чтобы обеспечить безопасное состояние в будущем.

У департамента нет руководителя, его функции временно исполняет один из собственников.
К разработке организующей схемы департамента персонала привлекли ведущего менеджера по подбору персонала. Это сотрудник, который дольше всех работает в этом департаменте и лучше всех понимает как выстроена работа изнутри.
Внутри департамента сформировали четыре направления:

• первое – найм и адаптация персонала,
• второе – оценка и мотивация персонала,
• третье – обучение персонала,
• четвертое – HR-бренд.

В направлении найма и адаптации собраны все функции, которые компания выполняет в отношении новых сотрудников. Функцию найма разделили на найм сотрудников офиса и первичный подбор бригады. В строительных компаниях очень часто менеджер по подбору персонала не может квалифицированно нанять рабочих, поскольку не разбирается в узкой специфике, не знает какие вопросы задавать для того, чтобы оценить их квалификацию.

Поэтому найм сотрудников офиса полностью ложится на менеджера по подбору персонала, а что касается бригад, то менеджер по подбору осуществляет первичный отбор на основании критериев, переданных руководителем по строительству, и всех рабочих, которые соответствуют этим критериям, передаёт на дальнейшее собеседование в департамент строительства.

Подробно обсудили функцию введения в должность. В компании на сегодняшний день практически не выстроена работа в этом направлении. Сотрудников вводят в должность их руководители, при этом какой-то выстроенной программы адаптации нет. Это значит, что всю необходимую информацию по работе в компании до новичка доносит руководитель отдела, а это очень большой объём, поскольку помимо информации, касающейся деятельности сотрудника непосредственно по его должности, есть большой пул общей информации о компании, целях, миссии, правилах работы в компании, политиках. И вся эта нагрузка ложится на руководителя отдела.

Пока руководитель занимается обучением нового сотрудника, он отвлекается от своих текущих задач, его эффективность по его прямым обязанностям падает. К тому же, очень часто встречается, что сотрудник, не проработав и недели, уходит из компании, тогда как руководитель очень сильно вложился в него ресурсами и вниманием, и после этого приходит другой новичок, с которым нужно проделывать весть цикл заново. После нескольких таких итераций у руководителя обычно происходит сильное выгорание и качество адаптации падает.

Обсудили с владельцем компании, каким образом должна быть верно выстроена адаптация, договорились о том, что шаг за шагом, отдел за отделом компания начнет строить адаптационные треки для каждой должности. Также в это направление добавили кадровый учёт, обеспечение сотрудников рабочими местами и другие важные функции работы с новичками.

Задача этого направления - работа с текущими сотрудниками компании. В их обязанности входит разработка мотивации, оценка, анализ показателей эффективности сотрудников. Поскольку часть ценного конечного продукта всего департамента - это эффективные, приносящие пользу компании сотрудники, то департаменту персонала необходимы инструменты по мотивации и постоянной оценке эффективности деятельности команды.

Во многих компаниях работа департамента персонала выстроена таким образом, что после найма и адаптации сотрудник полностью переходит в подчинение руководителя отдела и департамент персонала перестает наблюдать за этим сотрудником.

Очень часто обучение персонала путают с адаптацией. Это два разных процесса, за которые должны отвечать абсолютно разные люди. Задача направления обучения персонала - непрерывно повышать компетенции текущей команды.
Менеджер по персоналу должен выстроить системную работу по:

• индивидуальным программам обучения,
• внешнему и внутреннему обучению,
• построить систему наставничества, когда прописана программа наставничество, сроки, что нужно сделать внутри программы, какие результаты получить и мотивацию для наставника.

Проводятся периодические аттестации для того, чтобы проверять, насколько профессионализм команды улучшился после проведённых обучений.
Описали всего порядка десяти функций отдела обучения персонала.
На сегодняшний день в компании нет сотрудника, который бы отвечал за эти функции. Установили временно исполняющим обязанности одного из собственников и ведущего менеджера по подбору персонала. И тот и другой согласились, что времени на эту работу совсем не хватает, она делается урывками, назвать эту работу системной, нельзя, а значит, на сегодняшний день, компания не работает над тем, чтобы команда улучшала свои компетенции.

Не во всех компаниях есть направление HR-бренда. И в этой компании никакая деятельность, связанная с развитием HR-бренда, не ведётся, но владелец подтвердил, что это очень важная работа, которую департамент персонала должен запустить в самое ближайшее время.
HR-бренд разделили на внутренний и внешний. Задача внутреннего HR-бренда сделать так, чтобы сотрудники были лояльны компании. Задачи внешнего HR-бренда - привлекать профессионалов с рынка за счёт высокой репутации работодателя.

Добавили несколько важных функций в каждый раздел, закрепили за должностями, прописали ценный конечный продукт. Временно ответственными назначили руководителя и ведущего менеджера по персоналу. Их фамилии отмечены красным маркером. На сегодняшний день эта работа «на стопе». В самое ближайшее время компания планирует начать плавный вход в работу над HR-брендом.

В департаменте явно не хватает сотрудников. Ведущий менеджер по подбору персонала закрывает свою должность и ещё одновременно присутствует в нескольких. Её фамилия отмечена красным маркером. Достаточно большое количество функций закреплено за одним из владельцев. Также HR-директором на сегодняшний день является временно один из собственников. Примерно 25% функции остались пустыми, не имеют ответственного, это означает, что на сегодняшний день компания либо не занимается этой работой, либо за неё никто не отвечает.

Департамент качества - это то направление деятельности, которое в большинстве компаний почему-то игнорируется и которому не уделяется должное внимание. Задача этого департамента постоянно контролировать качество предоставляемых услуг клиентам, брать от них обратную связь и улучшать продукт и сервис на основании полученной информации.
Вторая задача этого департамента - контролировать выполнение сотрудниками стандартов компании.

Когда в работу компании внедряются инструменты систематизации такие, как регламенты, бизнес-процессы, одним из важнейших факторов успешности внедрения этих инструментов является контроль. Это означает, что в компании есть сотрудник, который не подчиняется ни одному из руководителей ни одного из департаментов или отделов и который независимо на ежедневной, еженедельной, ежемесячной основе проверяет насколько сотрудники выполняют заданные стандарты.

Описали функции, связанные с обратной связью от клиентов компании по поводу коммуникации сервиса и предоставления услуг.
Менеджер по качеству должен ежедневно выполнять функции по следующим вопросам:

• сбору индекса лояльности NPS и CSI,
• контролю позитивных и негативных отзывов

и другие важные функции.
Также в отдел качества добавили функцию контроля соблюдения стандартов компании. Для того, чтобы эта функция работала, необходимо две составляющие.
Первое - для каждой должности должны быть разработаны точки контроля.
Второе - нужен сотрудник, который дисциплинированно ежедневно будет проверять эти точки контроля.
На сегодняшний день ни в одной из функции отдела качества нет ни одного сотрудника. Руководителя департамента также нет.

Отдел совершенствования необходим для того, чтобы проанализировать данные, собранные отделом качества, увидеть дефекты в предоставлении услуги или сервисе и разработать программу улучшения, которая исправит эти недостатки. Далее – передать программу в соответствующий отдел внедрения и вновь проконтролировать результаты от отдела качества уже после внедренной программы.

Руководителем отдела добавили владельца компании. Ответственными за функции назначили трех ключевых сотрудников, фамилии которых отмечены красным маркером.

Как и в огромном количестве компаний работа департамента качества не выстроена. По сути, никто и ничего не делает в этом направлении. Бизнес не понимает насколько клиенты удовлетворены взаимодействием и коммуникациями, сервисом и услугами. Работу сотрудников внутри компании никто не контролирует. Нет независимой оценки насколько сотрудники исполняют стандарты.

Задача разработки организующей схемы департамента развития заключается в том, чтобы понять кто именно в компании отвечает развитие, какие есть направления, какие функции нужно выполнять и какой результат компания хочет достичь?

На сегодняшний день директора по развитию в компании нет, а также нет ни одного отдельного сотрудника, который отвечал бы за то или иное направление развития.

После небольшого опроса сразу стало понятно, что направлением развития в компании никто системно не занимается. Владельцы компании это подтвердили, отметили, что всё, что ни делается по развитию - их личная инициатива. Обычно задачи выполняются бегом-бегом, по мере высвобождения свободного времени. При этом в компании ежегодно проводятся стратегические сессии, на которых оговариваются и утверждаются планы по развитию бизнеса на следующий год. Все трое владельцев подтвердили, что за последние 2-3 года планы по развитию не были достигнуты. И организующая схема показывает, почему так происходит.

За разработанные планы по развитию, которые далее превращаются в задачи, никто не отвечает. Если они падают на руководителей отделов, то эти руководили также занимаются развитием, как и собственники, по мере высвобождения свободного времени, поскольку глубоко погружены в операционное управление отделов и такой подход также не является системным. При этом компания за эти годы всё же как-то развивалась. Со слов собственников чистая прибыль систематически растёт, поэтому все трое владельцев увидели огромный потенциал в том, чтобы начать выстраивать системную работу департамента развития хотя бы с одного отдельного сотрудника-менеджера, который бы выполнял задачи по развитию всё своё рабочее время.

Компания обладает ресурсами, чтобы добавить такую штатную единицу, тем более, что вознаграждение такого сотрудника будет делиться на фиксированную оплату и премию за выполнение целей.

Собственники увидели в этом потенциал к высвобождению личного времени, поскольку, так или иначе, у владельцев всегда болит голова за то, как двигать компанию вперёд и эти мысли периодически переводят фокус на себя и заставляют отвлекаться от работы, а поскольку много времени выделить не выходит, то получается, что это бег на месте.

Теперь, когда будет отдельный менеджер по развитию, можно все эти задачи переложить на него, выставить сроки и точки контроля, перестать отвлекаться на них на постоянной основе, требовать выполнения результата сотрудником.

Все трое владельцев заявили, что организующая схема раскрыла глаза на то, как заниматься развитием. До построения схемы такого понимания не было. Владельцы пытались разделить между собой зоны ответственности, касающиеся развития и каждый - двигать свое направление. Такой подход, безусловно, привел к каким-то результатом, но они не устраивают учредителей.

Прописали функции для каждого направления, добавили ценный конечный продукт, зафиксировали за вновь созданными должностями.
Создали ценный конечный продукт всего департамента развития. Временно исполняющими обязанности директора по развитию, поставили всех троих собственников. Руководители направления отсутствуют. 95% функции остались без ответственных на сегодняшний день.

Компания на сегодняшний день практически не занимается системно развитием. Отдельные функции периодически выполняются владельцами, но это носит несистемный характер. Ни одного сотрудника, ни в одном направлении и вообще в департаменте нет. Компании предстоит запустить эту работу с нуля.

Административный департамент нужен, исходя из названия, для того, чтобы снабдить компанию административными функциями.
Добавили следующие отделы:
1 - офис владельца;
2 - юридический отдел;
3 - отдел IT;
4 - офис;
5 - отдел охраны труда и техники безопасности.

Для разработки схемы отдела провели встречу с руководителем юридического отдела. В его подчинении находятся два юриста. Подробно описали функции по согласованию договоров и других документов. Отдельно выделили документы, связанные с подрядчиками, отдельно - с заказчиками, отдельно - с поставщиками. Поскольку таких документов огромная масса в компании, эти функции разделены между разными юристами.
Создали функции по:

• претензионной работе,
• исковой работе,
• представительству в суде.

Отразили оформление доверенностей, взаимодействие с государственными органами и другие важные функции юр. отдела.
Для каждой функции разработали ценные конечные продукты и закрепили ответственного. Орг. схема показывает, что работа в отделе выстроена на высоком уровне. У каждой функции есть ответственный и во всех функциях фамилия ответственного отмечена синим маркером, что означает, что сотрудник выполняет свою функцию в соответствии со своей должностью.

В компании нет руководителя офиса. Эту функцию выполняет сейчас один из собственников. Зато есть сотрудник на позиции офис-менеджер. Очень подробно описали его функции, создали ценный конечный продукт, поскольку владелец, который выполняет обязанности руководителя офиса, не до конца понимал, за что должен отвечать офис-менеджер.

Добавили 8 функций, за которые отвечает этот сотрудник, прописали ценный конечный продукт, установили фамилию ответственного.
Владелец отметил, что картина сильно прояснилась после разработки схемы, стало намного более осязаемо и понятно, за что должен отвечать офис-менеджер. В этот же день владелец провёл собрание, на котором объяснил офис-менеджеру его зону ответственности и тот результат, который ожидает компания от его работы.

В любой компании должен быть сотрудник, который отвечает за охрану труда и технику безопасности, но особо это актуально в компаниях, где высокий риск получить производственную травму. Строительство-это одна из таких сфер, поэтому в компании есть специалист по охране труда, за которым закрепили все соответствующие функции, прописали ценный конечный продукт.

Владельцы отметили, что долгое время не было понимания, в каком отделе департамента должен работать этот сотрудник и кому должен подчиняться. Из-за этого сотруднику постоянно ставили задачи разные люди и присутствовал некий сумбур в его деятельности. Теперь сотрудник может увидеть себя чётко в организующей схеме, понять, кто его руководитель, осознать, какие функции он выполняет и какой результат мы от него будем требовать.

В офисе владельца собраны все три учредителя. По сути, это единственное место, в котором должны быть фамилии собственников, отмеченные синим маркером. И в этом отделе описаны функции, которые владельцы должны выполнять и которые они никогда не смогут переложить на наёмных сотрудников.
Описали функции по стратегическому управлению и стратегическому маркетингу, разработке технологии работ компании, внедрению управленческих инструментов, управлению финансами и ценными активами и ещё несколько важнейших функций.

В некоторых функциях ответственными являются все трое учредителей, а некоторые были распределены и закреплены за тем или иным собственником. После того как владельцы увидели себя в организующей схеме, и то, за что они должны отвечать, у них сложилось представление о том, что нужно делать для того, чтобы планомерно освобождать себя от операционного управления, передавать линейные функции, за которые сейчас они отвечают наёмным сотрудникам, меняя свою фамилию на ответственного сотрудника.

Создали ещё один отдел, который не входит в состав ни одного из ранее описанных департаментов - это отдел технического надзора. Функция этого отдела, заключается в том, чтобы системно проверять качество выполняемых работ на объектах. Этот отдел подчиняется напрямую директору компании, для того чтобы избежать конфликта интересов и давления со стороны проверяемых.

Отдел технадзора не входит в департамент качества поскольку, если включить его в структуру этого департамента, то между директором и руководителем отдела появится ещё несколько промежуточных руководителей, что может исказить информацию по проверкам объектов. Поэтому в строительных компаниях отдел технадзора подчиняется напрямую директору. У этого отдела всего лишь одна функция - это своевременно проводить инспекции и выявлять отклонения в качестве. В компании есть сотрудник на должности специалист технического надзора, добавили его ответственным.

Перед разработкой ценного конечного продукта компании провели короткий опрос всей команды. Сотрудники отвечали всего лишь на один вопрос: какой продукт производит наша компания и предоставляет на рынок. Задача этого опроса в том, чтобы показать собственникам, что очень часто их собственные сотрудники не до конца понимают ради какого общего результата они делают свою работу.

HR менеджер предоставил результаты опроса, и собственники увидели всё своими глазами. Ответы были очень разноплановые. Какая-то часть ответов - около 20-30% была похожа на то, что владельцы хотели бы видеть. Около 60-70% опрошенных отвечали урывками, и сложилось чёткое ощущение, что они не до конца понимают общий результат, к которому движется компания, а лишь осознают свою зону ответственности на своей должности.
Прописали ценный конечный продукт компании, разместили его в организующую схему.

После разработки организующей схемы составил для владельцев короткое резюме с выводами.
Вовлеченность всех трех собственников в операционное управление очень сильная.
Двое владельцев направляют весь фокус своего внимания на департамент строительства, при этом каждый из этих собственников отвечает за набор функций из разных отделов, которые им исторически достались.
Третий собственник является руководителем двух департаментов, нескольких отделов, а также выполняет огромное количество линейных функций в разных отделах.
Есть большое количество отделов без руководителей. И, поскольку владельцы сами вынуждены выполнять линейные функции, очевидно, что штат недоукомплектован линейными сотрудниками.

Работа в департаментах качества и развития фактически поставлена на стоп. Нет ответственных за функции, никто не производит продукт этих департаментов.
Отделы административного департамента организованы достаточно хорошо и практически во всех функциях фамилии ответственных отмечены синим маркером. Разработанная орг. схема не призывает к найму большого количества сотрудников единовременно для того, чтобы заткнуть все дыры или к найму всех руководителей, которые прописаны в департаментах и отделах.