Кейс: разработка организационной структуры девелоперской компании

Строительство коммерческих объектов недвижимости

На первой встрече обсудили с собственниками и несколькими руководителями основные принципы и правила методологии разработки организующие схемы. Обсудили типовые вопросы:

• первое - как быть, если в компании мало сотрудников, но очень много функций;
• второе - каким образом отличать сотрудников, которые выполняют функции характерные для их должности от сотрудников, которые занимают не свои места;
• третье - как быть с функциями, которые на сегодняшний день переданы аутсорсным исполнителям (в компании очень много таких функций на сегодняшний день, как отметили оба владельца);
• четвертое- какие вообще должны быть департаменты в компании (владельцы отметили, что, возможно, в их поле зрения попадают не все направления деятельности, которые должны работать в компании, поскольку людей мало, сотрудники вынуждены фокусироваться только на самом главном);
• пятое - когда организующая схема готова, значит ли это, что мы должны нанять новых сотрудников по принципу одна функция - один человек?

Для того, чтобы находиться в едином информационном поле, провёл презентацию методологии разработки организующей схемы и подробно разобрали до старта работ каждый из этих вопросов, чтобы у владельцев и у руководителей были четкие понятные ответы и не оставалось тёмных зон.

Начинаем разработку организующей схемы с технического отделения.
В этом отделении собраны отделы и функции, которые занимаются предоставлением услуги клиенту.

Функции технического отделения - это специфические функции, которые характерны для конкретной ниши.
Возглавляет отделение директор по строительству. На сегодняшний день такого сотрудника в компании нет и его обязанности исполняет один из собственников.

В отделение добавили следующие отделы:
1 - отдел подбора участков;
2 - отдел первичной юридической проверки;
3 - служба заказчика;
4 - отдел строительного контроля;
5 - управляющая компания.

Задача этого отдела - постоянно мониторить новые земельные участки для потенциального строительства коммерческого объекта.

В функции менеджера по подбору участков входит:

• поиск новых участков;
• аналитика потенциальной привлекательности участка по определённым критериям;
• подготовка презентации всех подобранных участков для выбора наилучшего варианта;
• разработка предварительной концепции строения, которое может быть построено на этом земельном участке.

На сегодняшний день все функции этого отдела переданы на аусорного специалиста. Компании на сегодняшний день невыгодно содержать штатного менеджера по подбору участков, поскольку достаточно давно она сотрудничает с профессиональным риэлтором, который очень хорошо разбирается в местном рынке земельных участков.
На сегодняшний день работа выглядит следующим образом: один из владельцев ставит задачу этому аутсорсному специалисту - найти пул участков по определенным параметрам и на выходе, через некоторое время, получает эту подборку с полной аналитикой согласно ключевым факторам, на основании которых будет приниматься решение о приобретении.

Поскольку штатного специалиста в компании нет, а аутсорсные специалисты не добавляются в организующую схему, разместили ответственным за функции менеджера по подбору участка одного из собственников, который ставит задачи аутсорсному специалисту.

Задача этого отдела - полностью проверить юридическую чистоту земельного участка, который был подобран в отделе подбора участка и планируется к приобретению.

Описали функции юриста, для каждой функции разработали ценный конечный продукт.
Штатного сотрудника, в этом отделе нет и компания использует аутсорсного специалиста. За его работу также отвечает один из собственников, поэтому разместили его фамилию, отметив красным маркером.

Главным продуктом этой службы является введённое в эксплуатацию построенное здание.

В этом отделе работают сотрудники на двух должностях: менеджер строительных объектов и менеджер проектов.

Менеджер строительных объектов отвечает за проектирование здания. Компания сама не является проектным бюро, и разработкой проекта занимается подрядчик. Задача менеджера строительных объектов -

• курировать работу,
• ставить задачи,
• вносить корректировки,
• следить за соблюдением сроков разработки проекта.

Также менеджер строительных объектов отвечает за расчёт стоимости строительства. После разработки проекта этот менеджер отправляет его на расчёт нескольким подрядчикам для того, чтобы сделать сравнительный анализ стоимости строительства. После предложенных коммерческих условий, менеджер строительных объектов утверждает подрядчика на основании описанного регламента. Подрядчик должен соответствовать некоторым требованиям, которые помимо стоимости, касаются опыта работы, качества построенных объектов, людских ресурсов, которые подрядчик может предоставить для строительства объекта и так далее.

Вторая должность в этом отделе - это менеджер проекта. Его главная задача - получить технические условия на здание.
Также в его обязанности входит:

• заключение договоров с подрядчиками,
• формирование графиков производства работ,
• работа по вводу здания в эксплуатацию
• и взаимодействию с контролирующими органами.

Распределили функции и закрепили за должностями. Прописали для каждой функции ценный конечный продукт. Добавили ответственным на обе должности одного из собственников, поскольку на сегодняшний день сотрудников в этом отделе нет. Владелец, который отвечает за функции этого отдела, отметил, что тратит львиную долю своего свободного времени на выполнение этих задач, поскольку они достаточно объёмные и трудоемкие. Из-за этого владелец практически больше ничего не успевает делать полезного для компании.

Заказчик, который инвестирует в строительство здания, заключает договор напрямую с подрядчиком, поэтому сама компания строительными работами не занимается. Но, пожалуй, самая главная услуга, которую предоставляет компания инвестору, - это строительный контроль.

Именно для этого создан отдел строительного контроля. У этого отдела на сегодняшний день есть руководитель и в его подчинении есть один сотрудник на позиции инженер строительного контроля. Главная функция этого отдела - приёмка строительно-монтажных работ. На основании проектной документации и строительных норм СП и СНИП инженер строительного контроля поэтапно принимает работу у подрядчика, контролируя качество и сроки выполнения работ.

Ещё одна важная функция - это контроль наличия исполнительной документации. Все отклонения от проекта, которые были допущены при строительстве, подрядчик обязан фиксировать в исполнительной документации и передавать заказчику. Задача инженера строительного контроля - проконтролировать, чтобы изменения были внесены в исполнительную документацию и сама документация была вовремя корректно составлена, подписана и передана заказчику.

Также в задачи инженера строительного контроля входит постоянное информирование заказчика об актуальном состоянии строительства. Для этого специалист на еженедельной основе составляет отчёты о проделанной работе на объекте и прикладывает подробные фото. Также описали функции инженера строительного контроля, связанные с работой по претензиям и рекламациям, подписанием актов выполненных и скрытых работ и другие важные функции.
На сегодняшний день за все функции отдела отвечает один линейный сотрудник.

Управляющая компания - это отдел, которого на сегодняшний день нет и в ближайшее время его предстоит сформировать. Разделили управляющую компанию на:

• отдел аренды;
• отдел обслуживания объектов;
• бухгалтерию управляющей компании;
• отдел улучшения развития и поддержки текущих продуктов.

После того, как здание сдано в эксплуатацию, управляющая компания отвечает за то, чтобы оно было обеспечено арендаторами. Описали функции, связанные с поиском якорного и других арендаторов.

Добавили функции по:

• работе с документами,
• рекламными конструкциями на фасадах и внутри здания,
• созданию резервов арендатора
• и другие важные функции.

Все функции закрепили за должностью «менеджер по аренде». На сегодняшний день объём работы в отделе аренды небольшой, отдельного сотрудника нет и за все задачи отвечает один из собственников.

Поскольку управляющая компания вновь создаётся, то на сегодняшний день договоров на обслуживание объектов пока что не заключено. Как только управляющая компания будет создана, такая работа будет выстроена.

Описали функции по:

• плановому обслуживанию зданий,
• благоустройству,
• улучшению территории,
• уборке мест общего пользования
• и другие функции по обслуживанию.

Ответственных в этом отделе нет, его только предстоит сформировать.

Описали функции бухгалтера, они достаточно стандартные. Прописали ценный конечный продукт. Ответственных также нет, но организующая схема для создания бухгалтерии готова. Как только сотрудник в бухгалтерию будет найден, он тут же будет закреплён за описанной функцией.

Задача этого отдела заключается в том, чтобы заниматься непрерывным развитием технологий и сервисов, которые может предоставить арендодатель своим арендаторам. Это касается как технических решений, которые должны быть заложены на этапе проектирования и реализованы на этапе строительства, так и сервисных услуг.

Описали функции четырех отделов.
Только у одного из них есть руководитель. В других трех исполняющими обязанности руководителя является один или другой собственник. Нанятые сотрудники есть только в отделе строительного контроля. Там работает один инженер.

В двух отделах за функции отвечают аутсорсные специалисты, но ставить задачи, координировать, управлять этими специалистами вынужден один из собственников.
В службе заказчика линейным сотрудником является сам владелец, закрывая все обязанности. Все это чётко видно на организующей схеме, и владельцы увидели те красные зоны, над которыми им предстоит поработать.
Управляющая компания – тот отдел, который предстоит создать. Описали подробно его структуру, функции, ценные конечные продукты и должности. Этот отдел полностью готов к запуску.

На сегодняшний день в компании нет финансового директора, поэтому возглавляет это отделение один из собственников. Внутри финансового отделения два отдела - это бухгалтерия и отдел финансового планирования и учёта.

В бухгалтерии на сегодняшний день работает один сотрудник - линейный бухгалтер.
Главного бухгалтера в компании нет и его функции также исполняет один из собственников.

Описали функции линейного бухгалтера по:

• бухгалтерскому налоговому учёту;
• операциям с имуществом;
• авансовым отчётам;
• начислению и выплате заработной платы;
• произведению безналичных оплат;
• работе с документооборотом;
• оформлению доверенностей на получение ТМЦ
• и другие функции бухгалтера.

Для каждой функции разработали ценный конечный продукт, закрепили их за должностью «бухгалтер» и разместили фамилию ответственного сотрудника. Со слов собственника, отвечающего за бухгалтерию, линейный сотрудник хорошо справляется со своими обязанностями и тот объем работы, который есть сейчас в бухгалтерии, способен выполнить один сотрудник.

Оба собственника отметили, что на сегодняшний день - это узкое место в работе компании, и они не обладают точными аналитическими данными о финансовом состоянии компании. Все финансовые данные приблизительные, основаны скорее на ощущениях, чем на точных отчётах.
Такого отдела в компании вообще нет и его в будущем предстоит построить.
Для того, чтобы у собственников было понимание того, каким образом должна быть организована работа отдела, описали основные функции.

Три основные задачи этого отдела - это

• планирование финансовой деятельности, в которую входит стратегическое, оперативное планирование, разработка финансовой модели компании;
• распределение денежных средств для осуществления платежей и проверка счетов (иными словами, финансовый менеджер, который отвечает за эту функцию, должен проверять каждый счёт на совпадение с финансовым планированием и пропускать только те счета, которые полностью соответствуют предварительному фин. планированию и блокировать все счета, которые не совпадают);
• формирование, подготовка управленческих отчётов, которые показывают насколько фактическая картина совпадает с планируемой.

Описали подробно функции, связанные с этими тремя направлениями, закрепили за должностью «финансовый менеджер» и «заместитель руководителя отдела финансового планирования». Прописали ценный конечный продукт.
На сегодняшний день практически все функции остались без ответственных. Лишь в паре функций появились фамилии обоих владельцев, отмеченные красным маркером.

В бухгалтерии есть один сотрудник, который выполняет все функции. Главного бухгалтера в компании нет, и де-юре, и де-факто его обязанности выполняет один из собственников. Для компании есть угроза возникновения управленческого узкого горлышка, если, вдруг, из бухгалтерии уволится единственный сотрудник.

Отдел финансового планирования и учёта не организован, его предстоит вновь создать в компании. Исходя из этого, на сегодняшний день собственники не понимают реальной финансовой картины. Финансового директора в компании нет, его функции выполняет один из собственников, а значит большое количество его внимания и фокуса уходит на управление этим отделением.

Это отделение отвечает за привлечение клиентов и продажи. Всё, что касается маркетинга, компания на сегодняшний день делегирует стороннему подрядчику. Уровень проникновения подрядчика в компанию высокий, поскольку он работает за процент от совершившихся сделок. Для разработки корректной организующей схемы направления маркетинга провели две встречи с руководителем подрядной организации и сформировали

• отдел рекламы,
• отдел упаковки
• и отдел аналитики.

В этом отделе описали все функции, связанные с лидогенерацией:

• это разработка сайта маркетинговой компании в разных источниках трафика,
• работа с онлайн-агрегаторами,
• работа с репутацией бренда в интернете,
• ведение соцсетей
• и другие важные участки работы, связанные с рекламой.

За каждой функцией закрепили должности:

• маркетолог,
• трафик-менеджер,
• СММ-менеджер и так далее.

Для каждой функции прописали ценный конечный продукт.
Отвечает за все эти функции один из владельцев поскольку, именно он ставит задачи, вносит корректировки, принимает результаты, контролирует сроки и бюджеты в работе со сторонним подрядчиком. А значит, со стороны компании, именно владелец отвечает за результаты, которые предоставляет маркетинговое агентство.

Все задачи этого отдела также забирает на себя маркетинговое агентство.
Добавили функции, связанные с дизайном, созданием презентации объектов, производством фото- и видеоконтента.

В отделе появились должности:

• менеджер отдела упаковки,
• фотограф,
• видеограф,
• копирайтер,
• контент-менеджер.

Ответственный за все функции - один из собственников, по аналогии с отделом рекламы, поскольку он полностью курирует работу подрядчика по маркетингу.
Добавили функции на организующую схему, закрепили за должностями, поставили ответственного, прописали ценный конечный продукт.

На сегодняшний день такого отдела в компании нет, аналитикой по маркетингу занимается сторонний подрядчик. Аналитика по продажам, как таковая, отсутствует. Поэтому было принято решение создать самостоятельный отдел аналитики, маркетинга и продаж, задача которого на постоянной основе собирать данные по двум этим направлениям и предоставлять руководителям для принятия верных управленческих решений.
В этот отдел добавили функции по анализу рынка и формированию целевой аудитории, аналитике платных каналов трафика, аналитике email-маркетинга и СММ. Отдельно проработали аналитические функции по продажам.

Все функции закрепили за должностью аналитика. В компании на сегодняшний день за эти функции никто не отвечает, поэтому оставляем функции без ответственного. Организующая схему показывает владельцам, что деятельность в этом направлении на сегодняшний день не ведётся.

Создали два отдела продаж.

Первый из них занимается привлечением клиентов, которые инвестируют в строительство объектов.
Второй отдел занимается привлечением клиентов, которые приобретают коммерческие здания как готовый бизнес.

Специфика работы двух отделов отличается. Именно поэтому решили разделить два этих направления, у каждого из которых появится отдельный руководитель и менеджеры.
Дали названия отделам: отдел привлечения инвесторов первого уровня и отдел продаж объектов инвесторов второго уровня.

В отделе привлечения инвесторов первого уровня - это клиенты, которые инвестируют в строительство.

Функции достаточно стандартные: отдел рекламы поставляет в этот отдел входящее обращение, менеджеры обрабатывают эти заявки и работают с инвесторами до заключения договора, то есть в этом отделе менеджеры отдела продаж полного цикла.

Прописали функции по:

• ведению базы инвесторов в CRM-системе,
• сбору дебиторской задолженности,
• функции связанные непосредственно с продажами
• и так далее.

На сегодняшний день у этого отдела есть руководитель и один менеджер по продажам. Добавили их фамилии в соответствующие должности, отметив синим маркером.

Продуктом этого отдела является продажа коммерческих зданий как готового бизнеса.
В компании принята стратегия продавать такие объекты не напрямую конечным покупателям, а через партнёрскую сеть. Партнёрами являются свободные риэлторы и агентства недвижимости. Задача менеджера отдела продаж объектов – привлекать таких партнёров, мотивировать к продаже объектов и вести постоянную работу с ними.

Поэтому все внимание и все функции в этом отделе заточены на привлечение и работу с риэлторами. В отделе работает сотрудник на должности «менеджер по работе с партнёрами». На сегодняшний день на этой должности есть один сотрудник, который закрывает весь функционал.
Руководителя у отдела нет, и его функции выполняет один из собственников.

Весь маркетинг делегирован на аутсортное агентство. За его деятельность отвечает один из собственников. Такая схема на сегодняшний день устраивает компанию. Прописали все функции маркетинга и аналитики, прикрепили каждую функцию к должности.

Теперь собственнику более точно понятно, чем же именно его компания занимается в разрезе маркетинга. И, если в будущем, компания решит отказаться от услуг маркетингового агентства, то владельцам будет легче запустить работу штатных специалистов, поскольку в организующей схеме полностью описана их деятельность.

Описали подробно два отдела продаж. В обоих отделах есть менеджеры, но руководит одним из них сам владелец, затрачивая на эту деятельность большое количество времени, внимания и ресурсов.

В компании есть один сотрудник, который занимается персоналом - это рекрутер. Его задача - обрабатывать входящие заявки на размещение новых вакансий и найм сотрудников и полностью закрывать весь цикл найма вплоть до выхода сотрудника на работу. Чтобы владельцы понимали, каким образом может быть устроена работа, связанная с персоналом, разбили функции на три направления:

• найм, адаптация персонала,
• оценка и мотивация
• и hr-бренд.

В направлении найма и адаптации персонала располагаются все функции, которые связаны с новыми сотрудниками. Именно здесь, в том числе, располагается рекрутёр, который отвечает за найм.
Описали также функции по:

• введению новых сотрудников в должность,
• адаптации,
• созданию обучающих материалов и должностных папок,
• кадровому учёту и другим функциям по новичкам.

Распределили функции между должностями:

• hr менеджер,
• специалист КДП
• и рекрутер.

При расстановке сотрудников выяснилось, что практически все функции, кроме найма, закрывает один из владельцев компании. Разместили его фамилию, отметив красным маркером.

В направлении оценки и мотивации персонала, собраны функции, связанные с текущей командой, это:

• разработка системы мотивации и поощрений,
• оценка и анализ показателей эффективности,

работа с этическими ситуациями и другие важные функции, которые департамент персонала должен выполнять на протяжении всего цикла работы сотрудников компании.
Подробно описанная функция этого направления и ценный конечный продукт, по словам собственников, раскрыли им глаза на то, чем на самом деле должен заниматься департамент персонала. Ранее у владельцев не было такой картины, и они возлагали на департамент персонала, в основном, задачи по найму и введению в должность. Тогда как мотивация и оценка эффективности - это одно из важнейших направлений работы департамента.

Построение hr-бренда - это долгая стратегическая задача. Далеко не каждая компания уделяет этому время и занимается долгосрочным выстраиванием hr-бренда. Обсудили эту задачу с собственниками. Они отметили, что это очень важная работа, которую в будущем предстоит наладить hr-директору. Для того, чтобы заложить фундамент будущей работы, описали функции, разбив их на внутренний hr-бренд и внешний hr-бренд. Задача внутреннего hr-бренда сделать так, чтобы у текущих сотрудников была высокая лояльность и доверие к компании. Задача внешнего hr-бренда - притягивать профессионалов с рынка, благодаря высокой репутации компании на рынке труда. В каждом направлении описали базовые функции, сформулировали ценный конечный продукт, закрепили за сотрудниками, которые будут заниматься этой работой в будущем. Таким образом, сформировали первоначальную концепцию построения hr-бренда.

В компании на сегодняшний день закрыта только одна функция наемным сотрудником - это найм. За все остальные функции отвечает один из собственников. Он же возглавляет департамент. По словам владельца на сегодняшний день объем работы такой, что он не занимает слишком много его времени. При этом бывают моменты пиковой нагрузки, когда нужно нанять несколько сотрудников, тогда собственнику приходится выключаться практически из всей остальной работы на короткие промежутки времени для того, чтобы закрыть вакансии.
Организующая схема департамента персонала полностью описана. Функции закреплены за должностями и компания готова к тому, чтобы нанимать сотрудников этого департамента.

В административном отделении располагаются следующие отделы:

• юридическая служба,
• служба безопасности,
• отдел IT,
• офис,
• офис генерального директора
• и офис владельца.

В этом отделе находится юрист, который занимается юридически сопровождением компании. Ранее в организующей схеме уже присутствовали юристы в техническом отделении, которые занимались юридической проверкой приобретаемых объектов.
В юридической службе административного отделения у юриста функции по:

• юридическому согласованию договоров и других документов,
• ведению претензионной работы, исковой работы, представительству в суде,
• взаимодействию с различными государственными органами
• и другие стандартные юридические функции, которые необходимы абсолютно любому бизнесу.

Все эти функции для компании закрывает юрист на аутсорсе. Сотрудник привлекается по необходимости. Поскольку постановкой задач юристу и контролем за их исполнением занимается один из собственников, его фамилию и разместили во всех функциях, поскольку аутсорсные специалисты не добавляются на организующую схему, не входя в состав компании.

На сегодняшний день такого отдела в компании нет, при этом оба собственника сошлись во мнении, что в самом ближайшем будущем такая служба должна быть создана.
Описали функции по:

• проверке соискателей,
• проверке контрагентов,
• взысканию просроченной дебиторской задолженности
• и другие задачи, связанные с обеспечением безопасности сотрудников компании и активов.

Периодически собственники обращаются к аутсорсным специалистам для решения тех или иных задач по безопасности, поэтому ответственным за все функции добавили одного из владельцев.

Поскольку в компании небольшой штат на сегодняшний день, то It-специалиста также нет. Функции, связанные с It, конечно же, есть, их масса и ими занимается один из владельцев. Он отметил, что огромное количество времени зачастую тратит на решение этих задач. А задачи возникают постоянно, как совсем мелкие, так и требующие особого внимания, поэтому владельцы попросили подробно описать функции It-специалиста, это:

• создание и администрирование учётных записей,
• внедрение и настройки CRM-системы,
• функции, касающиеся администрирования сайта компании,

оборудования оргтехники в офисе, связи.
Итого получился достаточно большой пул разных функций, который должен закрывать It-специалист. Расставили ответственных. За часть функции в итоге отвечает один из владельцев, а некоторые функции остались пустыми. Это означает, что на сегодняшний день в компании за них вообще никто не отвечает.

За офис отвечает офис-менеджер. При разработке организующей схемы, владельцы попросили подробно описать функцию офис-менеджера, поскольку им до конца не понятно, за что должен отвечать этот сотрудник. Показал собственникам организующие схемы других компаний, где есть большие офисы и очень чётко организована работа офис-менеджера. Собрали большой пул важных и интересных функций, за которые отвечает офис-менеджер, прописали ценный конечный продукт, разместили на орг. схеме. На сегодняшний день офис-менеджера в компании нет, и все функции остаются без ответственных. При этом, компания готова к найму. Как только компания решит, что пора закрывать эту позицию, соискатели смогут увидеть все необходимые функции, которые нужно будет выполнять на должности офис-менеджера.

В офисе генерального директора располагается команда этого топового руководителя. Это бизнес-ассистенты, секретари, водители и другие сотрудники.
В компании есть бизнес-ассистент, поэтому в офисе генерального директора описали подробно, чем именно он должен заниматься и за что отвечать. Генеральным директором является один из собственников и, собственно, это и есть его помощник. В функционал бизнес-ассистента входит:

• ведение рабочего календаря руководителя,
• систематизация хранения документов,
• организация совещаний,
• организация командировок и поездок
• и другие функции, которые снимают с руководителя нагрузку, высвобождая его время для более важных задач.

Добавили ответственным сотрудника, который на сегодняшний день работает на позиции бизнес-ассистента.

Поскольку в административном департаменте располагается офис владельца, собственно, отсюда и начинается вся жизнедеятельность компании и основной её бизнес-процесс. Организующая схема отражает те функции, которые владелец должен выполнять на протяжении всей жизнедеятельности компании, и которые он не может передать наёмным сотрудникам.
Это функции, связанные со:

• стратегическим управлением,
• стратегическим маркетингом,
• разработкой продуктов и рынков, на которых эти продукты будут продаваться,
• управлением ценными активами и финансами.

Именно владелец решает, куда инвестировать деньги, в каком объёме, в какие проекты, отрасли или направления деятельности бизнеса.
Важнейшая функция собственника - это разработка технологии работы компании.

Зачастую эту функцию владельцы пытаются делегировать на топовых сотрудников, директоров или начальников отдела. Но опыт показывает, что далеко не все руководители умеют создавать такую технологию и делать её по понятной и упакованной для сотрудников. Весьма часто руководители не могут даже управлять созданной технологией. Лишь единицы могут решать стратегические задачи бизнеса, а значит, найти таких сотрудников достаточно тяжело. Поэтому обычно функция разработки и описания технологии работы компании остаётся за собственником.
Добавили ещё несколько важных функций владельца, которые собственники распределяют между собой. В некоторых функциях фамилия одного из них, а за некоторые они отвечают вдвоём. Именно в офисе владельцев фамилии собственников отмечены синими маркерами. Это означает, что они должны отвечать за эти функции. Если рано или поздно собственники решат выйти из операционного управления, это будет означать, что их фамилии должны быть только в офисе владельца и не должны фигурировать ни в одном другом отделе или функции.

Последнее отделение, обеспечивающее операционную деятельность компании - это отделение качества и квалификация.
Это функции, которые на сегодняшний день не реализованы в компании и работу по ним предстоит запустить в будущем. Стоит отметить, что качество - это та область деятельности, которую почему-то очень большое количество компаний игнорирует.
В состав департамента входит три отдела:

• отдел качества,
• отдел обучения персонала
• и отдел совершенствования.

Задача этого отдела делится на два направления:

• первое - это постоянный сбор данных и анализ удовлетворённости клиентов работой с компанией,
• второе - это внутренний контроль соблюдения стандартов качества сотрудниками.

У компании два типа клиентов: с инвесторами первого уровня компания реализует строительство объектов коммерческой недвижимости, а инвесторы второго уровня приобретают такие готовые объекты.
Задача отдела качества - постоянно опрашивать и ту и другую категорию клиентов по специальным чек-листам, которые выявляют удовлетворённость и лояльность клиентов компании.
Также в задачи отдела входит улаживание возникающих споров с клиентами, которые всплывают в процессе опросов. Ещё очень важная функция - это контроль и отработка негативных отзывов от клиентов.
Компания, на сегодняшний день, работает на узком региональном рынке, где новости разлетаются очень быстро. Поэтому отдел качества должен моментально реагировать на негативную обратную связь, в максимально короткие сроки закрывать такие обращения и делать так, чтобы у клиента не оставалось неприятного послевкусия после взаимодействия с компанией, и он был готов продолжать сотрудничество.

Ещё одна важная тема - это контроль соблюдения стандартов сотрудниками. На сегодняшний день у компании нет разработанных стандартов, и владельцы только начинают выстраивать систему. В самом ближайшем будущем необходим специалист, который будет контролировать на ежедневной основе соблюдение сотрудниками внутренних стандартов.
Просто разработать некие стандарты, бизнес-процессы, регламенты и положить их в базу знаний недостаточно. Необходим второй этап - это обучение сотрудников всем этим материалам.
И третий, важнейший этап, которым занимается отдел качества, - это контроль соблюдения стандартов сотрудниками.

Очень часто процесс обучения миксуется с процессом адаптации, хотя это два абсолютно разных процесса и заниматься ими должны люди в разных отделах и на разных должностях.

Задача отдела обучения персонала - постоянно повышать квалификацию текущих сотрудников и делать их более компетентными.
Для этого описали функции по разработке обучающих материалов, созданию индивидуальных программ обучения, когда сотрудник должен пройти соответствующую программу, например, для повышения квалификации или для того, чтобы занять другую должность в компании.
Описали внутреннее и внешнее обучение. Сотрудники должны системно обучаться внутри и периодически отправляться на внешнее обучение. За все эти функции отвечает менеджер по обучению персонала. Не стоит путать этого менеджера с тренером, не он должен обучать всех сотрудников по всем направлениям, он должен быть администратором процесса, который организовывает и обеспечивает системность такого обучения.

Очень важная функция в отделе обучения – это наставничество. Зачастую наставничество выглядит как процесс, когда очень опытному сотруднику передают в наставничество нескольких неопытных, и для этого наставника такая работа является дополнительной нагрузкой, которая очень часто не оценивается.

Задача отдела обучения персонала - выстроить программы наставничества, сделать так, чтобы для каждой должности была чёткая регламентированная программа с понятными сроками – 1, 3, 6 месяцев. Внутри программы должно быть прописано, что именно требуется от наставника, материалы обучения, шаги и точки контроля внутри программы. Также очень важно определить мотивацию наставника, которая побуждает его максимально вкладываться во взаимодействие с теми сотрудниками, которые находятся под его наставничеством.

Добавили функции по аттестации сотрудников и другие важные функции отдела обучения персонала.

Задача этого отдела - постоянно работать над улучшением продукта и сервиса.
Внутри отдела разместили совет по качеству, в который вошли оба владельца и несколько руководителей. Их задача - сделать так, чтобы данные, которые собираются в отделе качества, постоянно анализировались. На основании этих данных были бы выявлены недостатки в бизнес-процессах компании, качестве оказания услуг или качестве сервиса.
Далее необходимо разработать программы, которые совершенствуют компанию для того, чтобы эти недостатки были устранены.

После этого программа должна быть передана в соответствующий отдел для внедрения, а после внедрения отдел совершенствования проверяет, какие произошли изменения с этими недостатками, снова проверяя аналитические данные от отдела качества.

Если данные показывают, что недостаток устранён, можно считать, что программа совершенствования успешно внедрена и эффект получен. Если же недостаток не устранён, значит, либо программа совершенствования не помогла и нужно разработать какую-то другую методику, либо программа была внедрена некорректно.

Одна из важнейших задач организующей схемы - показать, кто в компании на сегодняшний день занимается развитием, какие есть направления, какие функции необходимо выполнять и какие результаты ожидает компания от действий сотрудников, занимающихся развитием. Очень часто развитие поставлено на паузу или им занимаются сами собственники по остаточному принципу. Такой подход лишён системности и часто бывает, что одна стратегическая сессия сменяет другую, планы расписаны очень подробно, но, к сожалению, очень малая доля из этих целей выполняется.

Поэтому на организующей схеме создали отделение развития. Внутри отделения добавили следующие отделы:

• отдел PR,
• отдел общей аналитики и статистики,
• отдел расширения географии бизнеса,
• отдел внедрения новых решений
• отдел систематизации.

Все эти направления согласовали, обсудили с собственниками. Именно эти вектора были заданы на предыдущей стратегической сессии, которая касалась развития бизнеса.
На сегодняшний день в компании нет отдельных сотрудников, которые занимаются развитием, и собственники, как раз-таки, по мере поступления свободного времени, обращают своё внимание на эти задачи.
В будущем, когда компания закроет все позиции в отделениях, которые занимаются операционным управлением, будут наняты отдельные сотрудники в отделение развития.

Отдел PR занимается постоянным повышением лояльности у потенциальной целевой аудитории компании.
Задача этого отдела - создать вокруг компании такой образ, который будет вызывать безусловное доверие, будет обеспечивать имидж компании и делать так, чтобы она была на слуху. И, как только у потенциального клиента возникнет потребность в инвестициях в недвижимость, компания должна тут же быть первой в списке.
Описали функции отдела PR, закрепили их за PR-менеджером. Прописали ценный конечный продукт для каждой функции.

Этот отдел необходим для того, чтобы собирать большой массив данных по маркетингу, продажам, управлению объектами коммерческой недвижимости и структурировать эти данные для того, чтобы принимать более точные управленческие решения.
Описали функции аналитика по анализу конкурентов, ценообразованию, оценке возврата инвестиций, вложенных в коммерческие объекты, SWOT-анализ и другие важные функции.

На сегодняшний день компания работает только в одном регионе, но в будущем есть планы расширять географию, выходя на новые рынки по этой же схеме: подбирать свободные участки под застройку и реализовывать объекты коммерческой недвижимости. Для этого необходим постоянный мониторинг потенциала новых регионов, а во-вторых - в новых регионах нужно находить свободные площадки, которые могут быть потенциально интересны инвесторам. Это очень кропотливая, объемная работа, на которую нужен отдельный менеджер, за которым мы закрепили все функции отдела.

Под новыми решениями подразумеваются в большей степени новые технологии, которые могут быть применены в эксплуатации коммерческих объектов недвижимости. Например, одно из таких решений, на сегодняшний день, - сделать на парковках, торгово-офисных центров зарядки для электромобилей. Эти новые решения могут быть применены как для текущих объектов, которые уже запущены в эксплуатацию, так и для размещения в проектной документации новых строящихся объектов недвижимости.

Для того, чтобы запускать в работу такие новые решения, описали функции по поиску решений, развитию дополнительных опций, финансовому исследованию новых решений, техническому тестированию таких продуктов, маркетинговому тестированию продуктов. Это означает, что мы должны предложить рынку такое новое решение и посмотреть, какой будет отклик у потенциальных клиентов.

Поскольку у компании уже есть пара десятков сданных в эксплуатацию объектов и есть несколько объектов, которые сейчас находятся в стадии проектирования, такая работа очень важна и важно сделать ее системной. Поэтому в будущем будет нанят менеджер по внедрению новых решений, который займётся этой работой.

Одним из векторов развития компании владельцы видят построение системного бизнеса. В отдел систематизации добавили функции по разработке регламентов и описанию бизнес-процессов, внедрению в компании автоматизации и другие функции, которые приводят к тому, что компания из ручного управления переходит в полуавтоматическое или автоматическое. На сегодняшний день в отделении развития нет ни одного закреплённого сотрудника ни за одной функцией. Все разделы остались абсолютно пустыми и само отделение представляет из себя некую карту развития для того, чтобы владельцы могли увидеть, что на сегодняшний день векторы намечены, но пока что никто системно не занимается работой над развитием.

Прописали ценный конечный продукт компании для того, чтобы каждый сотрудник мог увидеть, ради какого общего результата он выполняет работу на своей должности. ЦКП компании отражает продукт, который бизнес производит и передаёт на рынок, и за который клиенты платят деньги компании.

Результаты готовой организующей схемы компании.

• Видна полная картина того, как на сегодняшний день организована компания.
• Отчётливо видны отделы, в которых чётко выстроена работа и в которых есть сотрудники, выполняющие функции в соответствии со своими должностями.
• Видны красные зоны - это там, где функции закреплены за сотрудниками, которые не должны выполнять эти функции, исходя из их должностей.
• Достаточно большое количество отделов не имеет руководителей и ни одного линейного сотрудника, а значит функции либо не выполняются, либо никто за них не отвечает.
• Видно, за какие функции на сегодняшний день отвечают оба собственника, помимо функции владельца, и, если в будущем они захотят выйти из операционного управления, то очень чётко понятно, какие именно функции нужно передать на наёмных сотрудников.
• Видим должности, на которых на сегодняшний день нет ни одного сотрудника, а значит их функции закрывают либо владельцы, либо их вообще никто не выполняет.