Кейс: разработка статистик и дашбордов
Банкротство физических лиц
Банкротство физических лиц
О компании:
Локация: Набережные Челны
Основная деятельность: банкротство физ. лиц
Штат: 40 сотрудников, 2 собственника
Основная деятельность: банкротство физ. лиц
Штат: 40 сотрудников, 2 собственника
Начало работы
Задача: после разработки организующей схемы владелец поставил задачу - оцифровать все должности в компании.
Глубокая аналитика была выстроена только в отделе маркетинга и в отделе продаж. Все остальные сотрудники не отчитывались о своей работе по показателям.
Когда функция описана, и ценный конечный продукт каждой функции составлен, разработать метрики не составляет труда.
Нужно оцифровать те ценные конечные продукты, которые мы разработали для должности, чтобы сотрудник не просто понимал, какой результат требуется от него при выполнении той или иной функции, но и предъявил нам этот результат в качестве метрики.
Глубокая аналитика была выстроена только в отделе маркетинга и в отделе продаж. Все остальные сотрудники не отчитывались о своей работе по показателям.
Когда функция описана, и ценный конечный продукт каждой функции составлен, разработать метрики не составляет труда.
Нужно оцифровать те ценные конечные продукты, которые мы разработали для должности, чтобы сотрудник не просто понимал, какой результат требуется от него при выполнении той или иной функции, но и предъявил нам этот результат в качестве метрики.
Шаг 1. Отделение построения
Для отделения построения ценным конечным продуктом являются нанятые сотрудники, прошедшие испытательный срок и успешно выполняющие свои ценные конечные продукты.
Иными словами, задача этого отделения - собрать команду, обучить её и следить за тем, чтобы каждый сотрудник был эффективен на своей позиции.
Метрики, касающиеся найма - это:
- количество открытых вакансий
- среднее время закрытия вакансии
- стоимость затрат на одного нанятого сотрудника
Чтобы оценить эффективность адаптации сотрудников, разработали метрики:
- количество вышедших на испытательный срок сотрудников;
- количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок;
- количество вышедших на стажировку сотрудников.
Все новые сотрудники выходят на трёхдневную стажировку, в рамках которой проходит экспресс-обучение и тестирование. По результатам стажировки руководитель отделения персонала решает, каких именно новичков оставить в компании, а какие не подходят.
Все сотрудники, которые прошли стажировку, принимаются на испытательный срок, который составляет 3 месяца. Во время этого испытательного срока вместе с руководителем отдела, в который был нанят сотрудник, за сотрудником наблюдает менеджер по персоналу, который в связке с руководителем отдела следит за профессиональными и личностными характеристиками сотрудника, вышедшего на испытательный срок.
По окончании испытательного срока руководитель отдела И менеджер по персоналу совместно принимают решение о том, утвердить сотрудников в должности или попрощаться.
Последний блок оценки эффективности отделения персонала - это оценка эффективности сотрудников, которые были приняты в команду.
Помимо руководителей отделов, которые должны наблюдать постоянно за статистиками своих подчинённых, руководитель отделения персонала также должен постоянно мониторить статистики всех сотрудников для того, чтобы понимать, насколько те сотрудники, которые были наняты - эффективны.
Для этого сделали метрики:
- количество сотрудников с растущими метриками;
- количество сотрудников с падающими метриками
К этим основным метрикам добавили по 5-6 метрик для каждого сотрудника, который работает в этом отделении: это рекрутер, менеджер по персоналу, специалист по кадровому делопроизводству, руководитель по оценке и мотивации персонала. Для каждого из этих сотрудников добавили их собственные метрики.
Шаг 2. Коммерческое отделение
Отдел маркетинга
Отдел маркетинга разделен на два направления - это лидогенерация и прогрев.
В компании внедрена сквозная аналитика маркетинговых инструментов, поэтому оттуда, из огромного массива данных, взяли только главные управленческие метрики.
Основные статистики отдела маркетинга - это
Метрики распределили на маркетолога и трафик-менеджера, каждый из которых отвечает за свои показатели.
Маркетологу добавили замеры по конверсиям каждого сайта ( у компании их три) и средний показатель конверсии всех сайтов.
Трафик-менеджеру статистики по лидам, квалифицированным лидам, стоимостям и ROI разбили на каждый рекламный канал.
Компания очень активно развивает социальные сети, поэтому в направлении прогрева важно отслеживать метрики развития этого канала коммуникации с клиентами.
Будем замерять количество публикаций в каждой соцсети, прирост новых подписчиков и охваты каждого аккаунта в соцсетях.
Ещё одна важнейшая метрика для отдела маркетинга - это стоимость клиента.
Отдел маркетинга не может напрямую повлиять на этот показатель, поскольку в процессе ещё участвует отдел продаж.
Но инструменты маркетинга очень сильно влияют на стоимость клиента, поэтому будем замерять эту стоимость из каждого канала и общую среднюю по всем каналам.
Отдел маркетинга разделен на два направления - это лидогенерация и прогрев.
В компании внедрена сквозная аналитика маркетинговых инструментов, поэтому оттуда, из огромного массива данных, взяли только главные управленческие метрики.
Основные статистики отдела маркетинга - это
- количество лидов и количество квалифицированных лидов;
- цена лида и цена квалифицированного лида;
- рекламный бюджет;
- стоимость клиента;
- ROMI - эффективность инвестиций в рекламные каналы.
Метрики распределили на маркетолога и трафик-менеджера, каждый из которых отвечает за свои показатели.
Маркетологу добавили замеры по конверсиям каждого сайта ( у компании их три) и средний показатель конверсии всех сайтов.
Трафик-менеджеру статистики по лидам, квалифицированным лидам, стоимостям и ROI разбили на каждый рекламный канал.
Компания очень активно развивает социальные сети, поэтому в направлении прогрева важно отслеживать метрики развития этого канала коммуникации с клиентами.
Будем замерять количество публикаций в каждой соцсети, прирост новых подписчиков и охваты каждого аккаунта в соцсетях.
Ещё одна важнейшая метрика для отдела маркетинга - это стоимость клиента.
Отдел маркетинга не может напрямую повлиять на этот показатель, поскольку в процессе ещё участвует отдел продаж.
Но инструменты маркетинга очень сильно влияют на стоимость клиента, поэтому будем замерять эту стоимость из каждого канала и общую среднюю по всем каналам.
Отдел продаж
Для отдела продаж помимо стандартных метрик, таких как объём продаж, выручка на одного менеджера, маржинальная прибыль, будем замерять опережающие показатели.
В отделе продаж есть план. Конечным показателем этого плана является выручка по сумме заключенных договоров.
Также в отделе продаж есть воронка продаж, составленная из этапов, которые должен пройти клиент от первого контакта до заключения договора.
Чтобы выполнить план продаж, каждый менеджер должен с определённым показателем конверсии переводить сделки с этапа на этап.
У каждого менеджера свои собственные конверсии, с которыми он может переводить эти сделки.
Сделали обратную декомпозицию: разобрали с учётом текущих конверсий, какие показатели должны быть достигнуты каждым менеджером на каждом этапе воронки, исходя из его плана.
Пример
Менеджеру нужно выполнить план продаж в 5 млн руб. со средним чеком 100 000 руб. Значит ему нужно заключить 50 сделок в месяц.
С учётом его показателя конверсии для того, чтобы закрыть 50 договоров,ему нужно отправить 80 коммерческих предложений, провести 150 встреч, назначить 250 встреч. Для этого нужно получить 400 квалифицированных лидов.
Таким образом для каждого менеджера рождается плановый показатель по каждому этапу воронки. Эти плановые показатели мы разбиваем на рабочие дни.
Теперь менеджеры будут вносить фактические значения, которых им удалось достигнуть к текущей дате по каждому показателю.
То есть менеджер будет заполнять статистику за сегодня:
сколько сегодня он взял квалифицированных лидов,
сколько сегодня отправил коммерческих предложений или провёл встреч.
А также будет заносить в статистики нарастающим итогом сумму этих показателей на сегодняшнюю дату, чтобы руководитель мог понять к пятнадцатому числу месяца, насколько плановое значение по каждому этапу воронки соответствует фактически достигнутому.
Именно такие статистики, план-факт по опережающим показателям, которые мы можем отслеживать каждый день, максимально приближают менеджера к итоговому выполнению плана в конце месяца.
Если метрики не отслеживаются нарастающим итогом к сегодняшней дате, а заполняются только за сегодняшний день, то эффективность менеджера непонятна.
Пример
Менеджер за сегодня отправил пять коммерческих предложений и провёл три встречи. Руководитель не может объективно оценить, хорошо это или плохо. Может быть ему нужно было за сегодняшний день отправить 20 коммерческих предложений, а не три, поскольку он уже отстаёт от плана.
Замеры показателей по воронке разделили на два типа менеджеров: менеджер call-центра и менеджер по продажам.
Поскольку ценный конечный продукт менеджера call-центра - это клиенты, пришедшие на встречу, то за показатели этих этапов воронки отвечает он.
Статистики менеджера по продажам начинаются со встречи и заканчиваются подписанным договором.
Раздав эти метрики ответственным менеджерам, у руководителя появляется полная картина по выполнению плана текущего месяца.
Такая аналитика позволяет управлять планом продаж и отслеживать узкие места.
Для отдела продаж помимо стандартных метрик, таких как объём продаж, выручка на одного менеджера, маржинальная прибыль, будем замерять опережающие показатели.
В отделе продаж есть план. Конечным показателем этого плана является выручка по сумме заключенных договоров.
Также в отделе продаж есть воронка продаж, составленная из этапов, которые должен пройти клиент от первого контакта до заключения договора.
Чтобы выполнить план продаж, каждый менеджер должен с определённым показателем конверсии переводить сделки с этапа на этап.
У каждого менеджера свои собственные конверсии, с которыми он может переводить эти сделки.
Сделали обратную декомпозицию: разобрали с учётом текущих конверсий, какие показатели должны быть достигнуты каждым менеджером на каждом этапе воронки, исходя из его плана.
Пример
Менеджеру нужно выполнить план продаж в 5 млн руб. со средним чеком 100 000 руб. Значит ему нужно заключить 50 сделок в месяц.
С учётом его показателя конверсии для того, чтобы закрыть 50 договоров,ему нужно отправить 80 коммерческих предложений, провести 150 встреч, назначить 250 встреч. Для этого нужно получить 400 квалифицированных лидов.
Таким образом для каждого менеджера рождается плановый показатель по каждому этапу воронки. Эти плановые показатели мы разбиваем на рабочие дни.
Теперь менеджеры будут вносить фактические значения, которых им удалось достигнуть к текущей дате по каждому показателю.
То есть менеджер будет заполнять статистику за сегодня:
сколько сегодня он взял квалифицированных лидов,
сколько сегодня отправил коммерческих предложений или провёл встреч.
А также будет заносить в статистики нарастающим итогом сумму этих показателей на сегодняшнюю дату, чтобы руководитель мог понять к пятнадцатому числу месяца, насколько плановое значение по каждому этапу воронки соответствует фактически достигнутому.
Именно такие статистики, план-факт по опережающим показателям, которые мы можем отслеживать каждый день, максимально приближают менеджера к итоговому выполнению плана в конце месяца.
Если метрики не отслеживаются нарастающим итогом к сегодняшней дате, а заполняются только за сегодняшний день, то эффективность менеджера непонятна.
Пример
Менеджер за сегодня отправил пять коммерческих предложений и провёл три встречи. Руководитель не может объективно оценить, хорошо это или плохо. Может быть ему нужно было за сегодняшний день отправить 20 коммерческих предложений, а не три, поскольку он уже отстаёт от плана.
Замеры показателей по воронке разделили на два типа менеджеров: менеджер call-центра и менеджер по продажам.
Поскольку ценный конечный продукт менеджера call-центра - это клиенты, пришедшие на встречу, то за показатели этих этапов воронки отвечает он.
Статистики менеджера по продажам начинаются со встречи и заканчиваются подписанным договором.
Раздав эти метрики ответственным менеджерам, у руководителя появляется полная картина по выполнению плана текущего месяца.
Такая аналитика позволяет управлять планом продаж и отслеживать узкие места.
Шаг 3. Финансовое отделение
Добавили стандартные метрики для этого отделения: чистая прибыль, собственный капитал, точка безубыточности, валовый доход, рентабельность в процентах.
Это главные метрики финансового директора, которые должны отслеживаться для того, чтобы ценный конечный продукт отделения выполнился.
Ценным конечным продуктом этого отделения является спланированная, успешно реализованная финансовая стратегия компании, которая позволяет выполнять запланированные финансовые показатели, в том числе по чистой прибыли.
Важнейшей функцией планового экономического отдела является собранная дебиторская задолженность. У компании достаточно большое количество клиентов, которые оплачивают услуги частями.
Поэтому дебиторская задолженность должна отслеживаться на ежедневной основе. Также должна выполняться норма по проценту просроченной дебиторской задолженности. Этот показатель тоже отслеживается ежедневно.
Шаг 4. Отделение реализации услуг
В разработке метрик для отделов этого отделения участвовали руководители каждого отдела. Провели по несколько встреч, на которых обсудили те показатели, которыми сотрудники должны показывать свою эффективность.
Для четвёртого отделения в любой компании всегда требуется экспертиза сотрудников, поскольку именно здесь сосредоточены функции, которые характерны только для этого конкретного бизнеса.
Поэтому, чтобы разобраться и правильно расставить метрики, провели собеседование с этими руководителями.
Метрики для отдела арбитражного управления создавали в месте с руководителем этого отдела.
Помимо того, что сама деятельность достаточно специфическая, и многие функции в показателях оценить довольно тяжело.
В добавление к этому сам руководитель не до конца понимал, что он хочет видеть от своих подчинённых.
Это касалось и функций при разработке организующей схемы, и создания метрик.
Как пример, на одну метрику мы потратили полтора часа обсуждений, в котором участвовало два владельца и руководитель отдела арбитражного управления.
Такое бывает, когда руководитель отдела не мыслит показателями.
В итоге эта работа прошла не зря. Договорились с руководителем отдела по метрикам для каждой должности его отдела.
Главный результат - что руководитель сам, в итоге, согласился с тем, что такой подход максимально эффективен для того, чтобы понимать эффективность его команды.
Для отдела арбитражного управления главной метрикой является количество завершённых процедур. Также будем замерять средний срок завершения процедуры.
Главной метрикой юридического отдела является количество поданных исковых заявлений в суд.
Дополнительно отслеживаем количество экспертных заключений и средний срок подачи заявления в арбитражный суд.
Третий отдел в отделении реализации услуг - это отдел заботы и сопровождения.
Этот отдел нужен для того, чтобы сопровождать клиента в процессе процедуры банкротства.
Поэтому самой главной метрикой этого отдела является индекс лояльности клиентов NPS.
Добавили ещё несколько дополнительных метрик, которые связаны с удовлетворённостью клиентов, в том числе метрики, связанные с полученными положительными рекомендациями от клиентов и положительными отзывами, размещёнными по результатам работы с компанией.
В этом же отделе находится штатный психолог, который проводит консультации для клиентов. Поэтому замеряем количество проведённых консультаций психологом в день, в неделю, в месяц.
Ещё одним показателем лояльности является внесение клиентами платежей с опережением графика. Также будем отслеживать эту метрику.
Для четвёртого отделения в любой компании всегда требуется экспертиза сотрудников, поскольку именно здесь сосредоточены функции, которые характерны только для этого конкретного бизнеса.
Поэтому, чтобы разобраться и правильно расставить метрики, провели собеседование с этими руководителями.
Метрики для отдела арбитражного управления создавали в месте с руководителем этого отдела.
Помимо того, что сама деятельность достаточно специфическая, и многие функции в показателях оценить довольно тяжело.
В добавление к этому сам руководитель не до конца понимал, что он хочет видеть от своих подчинённых.
Это касалось и функций при разработке организующей схемы, и создания метрик.
Как пример, на одну метрику мы потратили полтора часа обсуждений, в котором участвовало два владельца и руководитель отдела арбитражного управления.
Такое бывает, когда руководитель отдела не мыслит показателями.
В итоге эта работа прошла не зря. Договорились с руководителем отдела по метрикам для каждой должности его отдела.
Главный результат - что руководитель сам, в итоге, согласился с тем, что такой подход максимально эффективен для того, чтобы понимать эффективность его команды.
Для отдела арбитражного управления главной метрикой является количество завершённых процедур. Также будем замерять средний срок завершения процедуры.
Главной метрикой юридического отдела является количество поданных исковых заявлений в суд.
Дополнительно отслеживаем количество экспертных заключений и средний срок подачи заявления в арбитражный суд.
Третий отдел в отделении реализации услуг - это отдел заботы и сопровождения.
Этот отдел нужен для того, чтобы сопровождать клиента в процессе процедуры банкротства.
Поэтому самой главной метрикой этого отдела является индекс лояльности клиентов NPS.
Добавили ещё несколько дополнительных метрик, которые связаны с удовлетворённостью клиентов, в том числе метрики, связанные с полученными положительными рекомендациями от клиентов и положительными отзывами, размещёнными по результатам работы с компанией.
В этом же отделе находится штатный психолог, который проводит консультации для клиентов. Поэтому замеряем количество проведённых консультаций психологом в день, в неделю, в месяц.
Ещё одним показателем лояльности является внесение клиентами платежей с опережением графика. Также будем отслеживать эту метрику.
Шаг 5. Отделение качества и повышения квалификации
Две глобальные задачи этого отделения - проверить качество выполнения услуги компанией и повысить квалификацию сотрудников на основании выявленных отклонений по качеству.
Главными метриками для всего отделения выбрали валовую прибыль на одного сотрудника и расходы на одного сотрудника.
Баланс и динамика этих метрик показывают, насколько эффективен каждый сотрудник.
В отделе качества замеряем показатель NPS как один из самых главных индикаторов лояльности клиентов и выполнения компанией стандартов.
Еще замеряем количество расторгнутых договоров и количество удержаний от расторжения договоров.
Эти две метрики показывают:
Здесь замеряем количество проведённых интервью с отказниками и количество возвращённых клиентов в отдел продаж после таких интервью.
В отделе обучения персонала замеряем количество проведённых индивидуальных программ внутренних обучений и внешних обучений.
В отделе обучения также замеряем метрику - количество баллов, набранных сотрудниками по аттестации.
Рост этой метрики характеризует рост компетенций команды.
Если метрика падает, значит обучение выстроено некорректно, а сотрудники, которые его проходят, не улучшают свои навыки.
Главными метриками для всего отделения выбрали валовую прибыль на одного сотрудника и расходы на одного сотрудника.
Баланс и динамика этих метрик показывают, насколько эффективен каждый сотрудник.
В отделе качества замеряем показатель NPS как один из самых главных индикаторов лояльности клиентов и выполнения компанией стандартов.
Еще замеряем количество расторгнутых договоров и количество удержаний от расторжения договоров.
Эти две метрики показывают:
- отток клиентов после подписания договора;
- насколько отдел качества справляется с улаживанием споров с клиентами;
- насколько отдел качества в состоянии вернуть клиента, который хотел расторгнуть договор, обратно в к работе.
Здесь замеряем количество проведённых интервью с отказниками и количество возвращённых клиентов в отдел продаж после таких интервью.
В отделе обучения персонала замеряем количество проведённых индивидуальных программ внутренних обучений и внешних обучений.
В отделе обучения также замеряем метрику - количество баллов, набранных сотрудниками по аттестации.
Рост этой метрики характеризует рост компетенций команды.
Если метрика падает, значит обучение выстроено некорректно, а сотрудники, которые его проходят, не улучшают свои навыки.
Шаг 6. Дашборды
После того, как все метрики были собраны и добавлены на организующую схему, приступили к разработке дашбордов.
Дашборды - это такие рабочие панели для руководителя, в которых он может в один клик посмотреть все необходимые показатели по тому или иному направлению деятельности компании.
Идеальный результат внедрения инструмента - это возможность владельцу, генеральному директору и топовым сотрудникам в один клик посмотреть в цифрах, как сработала компания за предыдущий период для того, чтобы принять правильные управленческие решения, сделать выводы и скорректировать работу.
Для каждого отделения был разработан дашборд, в котором отражены 4-6 главных метрик для того, чтобы оценить в общем и целом работу всего отделения.
Для продаж было создано пять дашбордов, поскольку это самый большой отдел в компании, и количество показателей, которые нужно отслеживать, значительно больше, чем в любом другом отделе.
Отдельно создали два дашборба для call-центра: call-центр-день и call-центр-месяц.
В дашборде call-центр-день - основные дневные метрики сотрудников call-центра для того, чтобы держать руку на пульсе по опережающим показателям и проводить анализ.
В дашборде колл-центр-месяц - выкладки по показателям за месяц. В этом дашборде мы можем отслеживать динамику эффективности работы от месяца к месяцу. Такую же динамику можно собрать и в дневном дашборде, но в месячном дашборде - более ярко выраженный график изменения эффективности.
Два таких же дашборда создали для хантеров. Дневные и месячные метрики разместили в разных дашбордах, и по аналогии с call-центром отслеживаем показатели.
Для владельца компании создали дашборд ИЦО - информационный центр организации.
В этом дашборде располагаются по одной главные метрики каждого отделения для того, чтобы владелец мог на одном экране увидеть самые главные показатели по деятельности бизнеса.
Для каждого отделения был разработан дашборд, в котором отражены 4-6 главных метрик для того, чтобы оценить в общем и целом работу всего отделения.
Для продаж было создано пять дашбордов, поскольку это самый большой отдел в компании, и количество показателей, которые нужно отслеживать, значительно больше, чем в любом другом отделе.
Отдельно создали два дашборба для call-центра: call-центр-день и call-центр-месяц.
В дашборде call-центр-день - основные дневные метрики сотрудников call-центра для того, чтобы держать руку на пульсе по опережающим показателям и проводить анализ.
В дашборде колл-центр-месяц - выкладки по показателям за месяц. В этом дашборде мы можем отслеживать динамику эффективности работы от месяца к месяцу. Такую же динамику можно собрать и в дневном дашборде, но в месячном дашборде - более ярко выраженный график изменения эффективности.
Два таких же дашборда создали для хантеров. Дневные и месячные метрики разместили в разных дашбордах, и по аналогии с call-центром отслеживаем показатели.
Для владельца компании создали дашборд ИЦО - информационный центр организации.
В этом дашборде располагаются по одной главные метрики каждого отделения для того, чтобы владелец мог на одном экране увидеть самые главные показатели по деятельности бизнеса.
Итоги
Для каждой должности разработаны метрики оценки эффективности.
Статистики показывают, насколько успешно сотрудники выполняют свой ценный конечный продукт.
Появилась возможность отследить лидеров и отстающих на должностях, где работает несколько сотрудников.
Управленческие решения и коррективы в работу теперь могут вноситься на основании данных в статистиках, а не на ощущениях.
У владельца компании, генерального директора появился инструмент, в котором в один клик можно проверить все показатели деятельности бизнеса.
На основании разработанных метрик для многих сотрудников появился план, которого раньше не было.
Статистики показывают, насколько успешно сотрудники выполняют свой ценный конечный продукт.
Появилась возможность отследить лидеров и отстающих на должностях, где работает несколько сотрудников.
Управленческие решения и коррективы в работу теперь могут вноситься на основании данных в статистиках, а не на ощущениях.
У владельца компании, генерального директора появился инструмент, в котором в один клик можно проверить все показатели деятельности бизнеса.
На основании разработанных метрик для многих сотрудников появился план, которого раньше не было.
Хотите обсудить разработку метрик для вашей компании?
Пишите в телеграм!
Пишите в телеграм!
