Кейс: разработка структуры компании по производству и монтажу ворот

Компания по установке секционных ворот в Тольятти

Первый шаг на пути к превращению компании в системную - начинаем работу над созданием орг. структуры. Все остальные инструменты, впоследствие, опираются на орг. схему. Пока не готова структура компании, довольно тяжело создавать процессы, регламенты или должностные инструкции.

Основной канал лидогенерации - это заявки от основного поставщика. Также, компания активно работает над рекламными каналами в интернете.

Используют инструменты для улучшения понимания клиентами услуг компании. Выставочные, образцы, стенды, шоу рум.

Штатного маркетолога нет и все эти функции ложатся....на владельца.
Из 11 функций, выявленных в отделе маркетинга, ровно за 11 отвечает сам собственник. Там появилась его фамилия. Нужно, как минимум еще 3 человека: маркетолог, трафик-менеджер, SMM менеджер.

Конечно, лучший маркетолог - это владелец, но выполнять системно все эти функции он не может физически, из-за большой загруженности в операционном управлении другими отделами.

Соц. сети компания не ведет, отметили это, как важную точку роста повышения доверия и лояльности клиентов.

Подробно разобрал "Коммерческие предложения". Владелец прислал 4 КП на почту, провел детальный анализ, дал обратную связь.

Одно понравилось - было персонализировано под клиента, отражало суть предложения, преимущества (правда технические, без выгод для клиента).

Над остальными стоит работать, там просто "считалка" с материалами и услугами и больше похоже не на коммерческое предложение, а на калькуляцию.

Обратная связь от собственника - супер конструктивная, будут работать над апгрейдом КП.

Типы клиентов.
Параллельно проработали аватары клиентов. Есть B2B и B2C клиенты, воронки с такими клиентам разные. Добавили пару новых аватаров (в B2B сегменте), как идея для расширения сегментов и базы.

Начали разбираться со схемой отдела продаж.
Она оказалась линейной: менеджер берет лид, закрывает на КЭВ (ключевой этап воронки), проводит встречу в шоу руме (или выезд на объект), закрывает в договор.

А еще:

• готовит договора
• передает спецификации на производство
• сопровождает клиента в процессе сделки
• готовит закрывающие документы
• иногда закрывает вопросы клиентов
• обрабатывает все входящие обращения в компанию по любым вопросамё
• сбор дебиторской задолженности
• готовит документы на оплату для рабочих......

На менеджеров большая нагрузка не целевыми задачами.

В отделе продаж 2 менеджера и 1 стажер. РОПа нет, функции выполняет собственник. Он же занимается контролем срм системы.

Специалиста контроля качества нет, эту функцию выполняет владелец (насколько успевает).

В отделе продаж работает замерщик, подчиняется напрямую владельцу (по сути РОПу).

Что сделали: выбрали модель РОП, лидорубы, хантеры, фермеры. Расписали в орг. структуре функции. Прописали ценный конечный продукт для каждой позиции. Распределили существующих сотрудников. Владелец выполняет лично 5 функций из 9, да еще какие (один РОП чего стоит).
Секция фермеров оказалась вовсе пустой, туда нужны сотрудники.

Итог: как и в предыдущих отделах, большая нагрузка на владельце. На орг. схеме это отчетливо видно. А также, видно куда расти, кого нанимать, чтобы снять эти функции с собственника и передать ответственность сотрудникам.

2 зума по 2,5 часа.
19 функций

Закрываем все “дыры” собственником. Видим куда расти.

Видим важный кадровый вопрос: владелец не может профессионально выполнять функцию финансового директора. Для этого нужно образование, опыт, компетенции. Сильная точка роста для компании.

Итог: видим владельца в 4-х квадратиках из 18. Нагрузка меньше, чем в других отделах, но операционка и тут присутствует в достаточной степени. Менеджеров нужно разгружать от работы, не связанной с продажами. Нужен финансовый директор.
Все факты наглядно запечатлены на орг. схеме

2 зума по 2 часа.
18 функций

Технический департамент разделили на 5 отделов:

• Отдел планирования
• Отдел обеспечения
• Цех производства
• Монтажный участок
• Отдел сервисного обслуживания

Итого 5 отделов. Когда начали расставлять руководителей, получилось, что 1 сотрудник руководит тремя отделами, еще один сотрудник одним отделом и одним отделом собственник. Во главе технического отделения тоже собственник.

Для небольших компаний, когда объемы еще невысокие это нормально, что 1 человек появляется в разных отделах и выполняет разные функции. Но, нужно следить за этими процессами, потому что, чем более разнородные функции лежат на сотруднике, тем ему сложнее справляться, фокусироваться, выполнять работу профессионально.

В итоге, такая ситуация приводит к проф. выгоранию и демотивации, так что задача руководителя держать руку на пульсе и вовремя добавлять новых сотрудников в компанию, перераспределяя функции.

Еще одно узкое место, которое выявила орг. схема - двойное подчинение. Один и тот же сотрудник находится в 2-х отделах и выполняет там функции, при этом руководители этих отделов разные люди.

Такое нередко происходит в небольших компаниях, из-за дефицита кадров.
Как и в случае с разнородными функциями, стоит обращать особое внимание на двойное подчинение.

Когда у подчиненного 2 руководителя, он не понимает кто расставляет приоритеты в его работе, кому он отчитывается, чье задачи более важные, кого слушать, кто главный. Часто доходит до конфликта интересов со стороны руководителей, а подчиненный сильно демотивируется от такой ситуации.

Обратил внимание владельца на этот момент при создании структуры технического отделения. Это очень четко отслеживается на орг. схеме.

В очередной раз, во главе отделения - владелец. Операционное участие в процессах очень глубокое. Многие производственные вопросы владелец решает самостоятельно. Итого, это 4-е отделение, где нет руководителя-сотрудника, а есть руководитель-собственник компании.

Отдел снабжения укомплектован практически отлично, на всех позициях есть сотрудники. В производственном цеху тоже все достаточно организованно, не хватает буквально одного мастера.

Функции монтажного участка "разбросаны" довольно структурно, в организации деятельности проблем, практически, не выявлено.

Отдел сервисного обслуживания не имеет собственных сотрудников, все функции выполняет руководитель отдела монтажного участка. Пока справляется, но отметили это, как точку роста. Плановое техническое обслуживание - платная услуга в компании, которую можно масштабировать и генерировать прибыль (в базе несколько тысяч реализованных объектов, которых можно поставить на постоянное обслуживание).

Что видим на орг. схеме в результате:

• 1 человек руководит 3-мя отделами
• владелец руководит самостоятельно одним отделом и всем отделением
• есть двойное подчинение
• необходим +1 мастер в цех
• есть точка роста в продажах, через системную работу с сервисным обслуживанием

3 зума по 2,5 часа
28 функций

Системную работу над улучшением качества предстоит выстроить, пока эти функции носят стихийный характер и, безусловно, это точка роста компании.

Технический контроль тестово решили возложить на инженера-замерщика, поскольку он появляется на объекте в самом начале, понимает картину и способен технически проконтролировать результат работ. Для объективной работы и выявления отклонений в качестве, тех. надзор не должен подчиняться руководителю по строительству, отчитываться будет на прямую директору (владельцу).

Еще один насущный вопрос - контроль качества выполнения стандартов компании сотрудниками. Пока эти стандарты только создаются, но без системного контроля выполнения, эффективность будет невысокая. Эта функция пока на владельце.

Следующий глобальный вопрос: повышение квалификации и профессиональный рост сотрудников.

С нуля построил структуру в этом отделе компании, показал владельцу, что должна делать компания для профессионального роста сотрудников. Описал все функции, разработал ЦКП для каждой функции. На всех позициях владелец, HR-менеджера и сотрудников, отвечающих за персонал, пока в компании нет.

Отдельно бы отметил функцию "наставничества", для которой не требуется на старте больших трудозатрат, внедряется достаточно быстро и приносит ощутимые результаты в росте компетенций сотрудников.

Этот департамент разделили на 3 направления.

1. PR
Это та деятельность компания, которой часто пренебрегают, в бОльшей степени не понимая, как оценить результат деятельности. Но это область очень важна для развития компании, узнаваемости бренда, повышения доверия и лояльности со стороны целевой аудитории и расширения этой самой аудитории.

На сегодняшний день, компания системно не занимается PR и работой с публикой, но для развития и дальнейшего роста, прописали несколько ключевых функций в этом направлении.

Одна из важнейших - "отзывы и кейсы". Компания ведет проектную деятельность, по сути каждый объект, это кейс со своей историей взаимодействия с Клиентом, со своими сложностями, поиском путей решения задач и много много другой работы, которая не видна со стороны.

Как новым потенциальным Заказчикам узнать об этом невероятном опыте, профессионализме, фейлах, ошибках и блестящих решениях? Из кейсов!

Компании закрылись от клиентов шаблонными сайтами. Никто уже в это не верит. Соц. сети и кейсы - это инструменты, для того, чтобы Клиенты могли быть ближе к компании. А открытость, огромный козырь на сегодняшнем рынке. Кейсы - путь к сердцу Клиента"

Каждому владельцу бизнеса указываю на этот отдел, как на гипер важный вектор развития компании.
Не верю, что компания может фундаментально развиваться без выстроенной системы обучения и повышения квалификации сотрудников.

Да, это не приносит ощутимых денег быстро. Это игра в долгую. Но это инструмент повышения квалификации и развития сотрудников. Это способ вывести их на другой уровень профессионализма, получать результаты кардинально другого уровня. Если сотрудники компании растут профессионально=компания растет.

В нашем случае, компании предстоит выстроить эту работу. Но теперь делать будут не вслепую, а руководствуясь конкретному плану построения обучения, отраженному в орг. структуре.

Результат: отделение качества и квалификации предстоит построить в компании. С построенной орг. структурой это будет сделать легче, все векторы описаны, ценный конечный продукт для каждой функции разработан. Нужно строить и ставить сотрудников.

1 зум на 2,5 часа.

В этом же отделении "поштурмили" на тему вводных услуг. Как компания, через предварительные услуги, имеющие огромную ценность, но низкую цену (трипвайер), может обратить на себя внимание и вызвать огромное доверие Клиентов, лояльных и довольных, которым легко продать основную услугу/товар?

3 такие услуги сгенерировали вместе в владельцем и добавили в орг. схему в качестве функций.

Работа с партнерами в компании ведется системно. Новые партнеры привлекаются, с ними ведутся постоянные взаимодействия. Описали функции и ЦКП для разных видов партнеров, представителей, ассоциаций.

Поскольку, сотрудников в этом отделении в компании нет, везде фамилия владельца, как яркий маркер того, что здесь нужно строить системную работу.

Владелец не может закрывать собой все эти функции, поэтому в дальнейшем необходим менеджер по развитию, директор по развитию, менеджеры по работе с партнерами и другие сотрудники. Все это отражено на орг. схеме и является путеводителем для владельца по масштабированию и росту компании

Результат: владелец увидел куда развиваться. Появилась дорожная карта развития компании. Увидел себя во всех квадратиках, понял, что выполняет эти задачи не системно, нужны сотрудники. Пока все развитие на нем, как это часто бывает.

1 зум на 2,5 часа.
9 функций.

Функции собственника.
Один из запросов владельца перед началом работы - выйти из операционки.
При этом, у основателя все равно остаются функции в компании. Стратегия, продукты, технология работы в компании - всё это задачи собственника. Как минимум, выстроить эти процессы, как максимум заниматься постоянным развитием в этом направлении деятельности.

Зачастую, менеджеры не могу определять стратегию компании и управлять ей, решать, какие продукты будет выпускать компания, какие рынки занимать.

Все эти стратегически важные функции владельца прописал в орг. структуре, разработал ЦКП и поставил в эти секции владельца. Тут его фамилия смотрится гармонично, этим функция он должен посвящать бОльшее количество времени.

Кстати! Выйти из операционки=видеть свою фамилию в квадратиках "офиса владельца". На всех остальных функциях должны быть расставлены сотрудники и владелец не должен видеть свою фамилию там. Всё это видно на орг. структуре. А еще видно, что для этого нужно делать, кого нанимать и на кого перекладывать функции, заменяя свою фамилию наёмным сотрудником.

Добавили административные отделы: юридический, служба безопасности.

1 зум на 2 часа.
12 функций

Когда все функции были прописаны, люди расставлены, разработал ЦКП (ценный конечный продукт) для каждой функции. Функций получилось 121.

Созвонились с владельцем, обсудили ЦКП, подкорректировали, навел красоту и опрятность орг. структуры.

Тотальная ясность и прозрачность.

2 часа - прописать ЦКП
1 финальный зум на 1 час для подведения итогов.

Организующая схема для компании из 16 сотрудников готова!