Кейс: построение и упаковка отдела продаж строительной компании
Малоэтажное строительство в СПБ
Малоэтажное строительство в СПБ
О компании:
Название, локация: "СпбФундамент", г. Санкт-Петербург
Основная деятельность: малоэтажное строительство: фундаменты, каркасные дома, дома из газобетона.
Штат: 8 сотрудников, 2 владельца
Основная деятельность: малоэтажное строительство: фундаменты, каркасные дома, дома из газобетона.
Штат: 8 сотрудников, 2 владельца
С какой задачей пришел клиент: построить системный масштабируемый отдел продаж. Разработать регламенты и бизнес-процессы.
Исходные данные: в компании есть менеджеры по продажам, нет руководителя отдела продаж. Отсутствует план продаж, система отчетности.
Предпроектная работа
В предварительных зумах уточнил задачу: продажи совершают менеджеры и один из владельцев (по сути закрывает позицию менеджера и РОПа). Продажи есть, но нет построенной системы, которую можно развивать и масштабировать.
Прошли с собственником по точкам построения отдела продаж в моём гайде "Точки роста отдела продаж". Получился чек-лист того, что уже сделано и того, что предстоит выстроить для того, чтобы отдел продаж стал системным. Наметили план на месяц, приступили к работе.
Прошли с собственником по точкам построения отдела продаж в моём гайде "Точки роста отдела продаж". Получился чек-лист того, что уже сделано и того, что предстоит выстроить для того, чтобы отдел продаж стал системным. Наметили план на месяц, приступили к работе.
Старт проекта
Шаг 0.
Стартанули внедрение систематизации с плана продаж. Дал задание собственникам поставить план перед отделом продаж и собрать некоторые показатели для декомпозиции и формирования отчетности.
Получился документ с основными выкладками и показателями. Треть показателей не удалось собрать, будем работать над системой сбора цифр.
Появился четкий план в рублях. Как ставить план, в обороте или маржинальной прибыли, решает каждый собственник. Считаю, что план в марже более честный и для сотрудника и для компании.
Если план поставлен в обороте, менеджер с легкостью делает клиенту скидку в 3-5%, на его бонусе это практически не отражается. А компания теряет в маржинальной прибыли из-за скидки. Когда план привязан к марже, менеджер теряет в бонусе вместе с компанией и делать скидки становится для него не выгодно.
Показал на конкретном примере это собственнику с цифрами. Приняли решение ставить план в марже, оборот просто контролировать и замерять, отражая этот показатель в отчетности.
Если план поставлен в обороте, менеджер с легкостью делает клиенту скидку в 3-5%, на его бонусе это практически не отражается. А компания теряет в маржинальной прибыли из-за скидки. Когда план привязан к марже, менеджер теряет в бонусе вместе с компанией и делать скидки становится для него не выгодно.
Показал на конкретном примере это собственнику с цифрами. Приняли решение ставить план в марже, оборот просто контролировать и замерять, отражая этот показатель в отчетности.
План по маржинальной прибыли более честный для сотрудника и компании, чем план по обороту
Шаг 1.
Перешли к декомпозиции. Разложили план на 3 услуги, которые предоставляет компания. План получился не равномерный, по 33% на услугу, а с учетом сезонности, подготовленности компании к оказанию этих услуг, текущей базы клиентов.
Разбивка получилась такая:
Услуга 1 - 31%
Услуга 2 - 47%
Услуга 3 - 21%
В соответствии с этими процентами на каждое направление в плане появилось конкретное значение в рублях, которое каждый месяц должно генерировать направление.
С учетом существующих показателей конверсий перехода Клиентов по этапам воронки, построили план в цифрах на каждый этап: по лидам, назначенным и проведенным встречам, выставленным КП и тд. И так по каждой услуге.
Отчеты по продажам в строительной компании
Промежуточный итог:
1. Есть план в рублях на месяц по маржинальной прибыли на весь отдел продаж
2. План разрезан на 3 услуги, есть план на каждую услугу в рублях
3. По каждому этапу воронки есть планируемый показатель (нужное кол-во лидов, встреч и тд), исходя из существующих показателей конверсий, который позволит прийти к выполненному плану в конце месяца.
Далее. На каждую услугу составляю отдельную таблицу отслеживания показателей. В таблице: этапы воронки, показатели план и факт по каждому этапу, план и факт по обороту и маржинальной прибыли.
План сформирован, теперь нужно каждый день забивать фактические показатели по каждому этапу для сравнения их с плановыми. Каждый день! Абсолютно каждый день!
На основании фактических показателей, таблица считает показатели конверсий перехода сделки с этапа на этап для сравнения их с планируемыми показателями конверсий.
А также, цену лида, квалифицированного лида и цену Клиента.
1. Есть план в рублях на месяц по маржинальной прибыли на весь отдел продаж
2. План разрезан на 3 услуги, есть план на каждую услугу в рублях
3. По каждому этапу воронки есть планируемый показатель (нужное кол-во лидов, встреч и тд), исходя из существующих показателей конверсий, который позволит прийти к выполненному плану в конце месяца.
Далее. На каждую услугу составляю отдельную таблицу отслеживания показателей. В таблице: этапы воронки, показатели план и факт по каждому этапу, план и факт по обороту и маржинальной прибыли.
План сформирован, теперь нужно каждый день забивать фактические показатели по каждому этапу для сравнения их с плановыми. Каждый день! Абсолютно каждый день!
На основании фактических показателей, таблица считает показатели конверсий перехода сделки с этапа на этап для сравнения их с планируемыми показателями конверсий.
А также, цену лида, квалифицированного лида и цену Клиента.
На каждую услугу готова такая таблица за каждый месяц.
После этого, создаем лист с расходами компании, постоянными и переменными, которые ложатся на каждое направление (это не управленческий учёт, как посчитать эти цифры и разделить по направлениям-отдельная задача) и начинаем вносить эти расходы по каждому направлению ежемесячно.
Создаю сводный лист, который учитывает оборот, маржинальную прибыль, расходы и чистую прибыль по каждому направлению и по всем направлениям суммарно. По каждому месяцу.
В этом отчете видно, какое направление даёт положительную или отрицательную чистую прибыль, сколько чистой прибыль в месяц/год суммарно по всем направлениям. По большому счету, это отчет РОПа перед коммерческим директором о фактическом положении дел в отделе продаж.
После этого, создаем лист с расходами компании, постоянными и переменными, которые ложатся на каждое направление (это не управленческий учёт, как посчитать эти цифры и разделить по направлениям-отдельная задача) и начинаем вносить эти расходы по каждому направлению ежемесячно.
Создаю сводный лист, который учитывает оборот, маржинальную прибыль, расходы и чистую прибыль по каждому направлению и по всем направлениям суммарно. По каждому месяцу.
В этом отчете видно, какое направление даёт положительную или отрицательную чистую прибыль, сколько чистой прибыль в месяц/год суммарно по всем направлениям. По большому счету, это отчет РОПа перед коммерческим директором о фактическом положении дел в отделе продаж.
Завершая работу над созданием отчета, разработал регламент заполнения, назначил ответственного за актуальность данных (РОП).
Повторюсь, но это очень ВАЖНО! Заполнять и анализировать отчёт каждый день! Тогда, можно управлять показателями и корректировать работу отдела продаж каждый день, по сути 20 раз за месяц. Если заполнять 1 раз в неделю, тогда анализ и изменения доступны 4 раза в неделю, что явно хуже, чем 20.
"Разрезал" отчет на составляющие для заполнения каждым менеджером своих показателей. Менеджеры заполняют свой отчет, РОП свой.
Итог:
- Появился детальный отчет по декомпозиции плана для менеджеров и РОПа.
- Каждый показатель спланирован, исходя из конверсий перехода Клиента с этапа на этап воронки
- Месячный план "разрезан" по дням
- Каждый день вносится фактическое значение каждого показателя в отчёт
- Каждый день сравниваем план/факт по каждому показателю, чтобы понимать "как идём по месяцу" и корректировать тактику.
- В конце месяца вносим бюджет на маркетинг, получаем отчет показателей по маркетингу
- В конце месяца вносим фактически расходы, получаем показатель чистой прибыли по каждому направлению и суммарно по всему отделу продаж
В отчете видно, какое направление даёт положительную или отрицательную чистую прибыль, сколько чистой прибыль в месяц/год суммарно по всем направлениям
Шаг 2.
Теперь, когда пошёл процесс системного сбора показателей в отделе продаж, создал для каждого менеджера статистики ключевых показателей.
Просто констатировать цифры в отчёте - уже большое дело на пути к системности. Но нам нужно не только собирать показатели, но и видеть насколько каждый из сотрудников отдела продаж эффективен.
Для этого и нужны статистики, которые показывают: показатели менеджера растут ото дня к дню, от недели к неделе или падают.
Если показатели системно растут (особенно маржинальная прибыль), смотрим внимательно за таким менеджером, что же он такого делает, что у него получается. По его модели работы корректируем скрипты, презентации, записываем его зум-встречи, как успешные кейсы и тд.
Если статистики менеджера падают 2-3 недели подряд, это сигнал для вмешательства в его работу. Значит с ним что-то не так. РОП должен скорректировать работу, разобраться, что не получается, помочь, научить, подтянуть.
Все эти действия теперь делаем не на основании "хороший парень, вроде старается", а на основании четких показателей эффективности работы. Для каждой группы менеджеров (лидорубы, хантеры, фермеры) свои статистики, исходя из их ЦКП (ценный конечный продукт).
Много метрик делать не стоит. 2-3 идеально, максимум 4. Не тратим много времени менеджера на заполнение статистик, руководителю легко и быстро оценить каждого сотрудника ОП.
Внедрил ежедневные отчетности и статистики для каждого сотрудника отдела продаж
Шаг 3.
Целевая аудитория.Что компания знает о своих Клиентах? Насколько глубокое понимание типов, ценностей, интересов, факторов принятия решения, глубинных болей Клиентов? В конце концов, на каком языке разговаривать с разными типами Клиентов.
Проработка ЦА - это фундаментальный инструмент для отдела продаж. Сотрудники должны чётко понимать аватары клиентов, считывать их каждый раз при общении с новыми Клиентами и строить коммуникации, исходя из типа Клиента.
Анализ ЦА позволяет кратно увеличивать конверсию менеджеров. А наша задача - провести этот анализ и сформировать в базе знаний компании.
Сформировал аватары целевой аудитории для каждой услуги (одни и те же люди могут заказывать фундамент или дом под ключ, исходя из разных болей и факторов принятия решения).
Проработал каждый аватар Клиентов по 18 пунктам, в том числе: интересы, род деятельности, где проводит время, какие жизненные ценности, какие боли закрывает наш продукт, ключевые факторы принятия решения при покупке и тд.
В процессе изучения ЦА, для владельца компании открылось много новых нюансов, которые мы "вытащили" из взаимодействия компании и разных типов Клиентов.
На основании описания целевой аудитории Менеджеры теперь по разному общаются с разными категориями Клиентов, маркетинговые офферы в рекламных компаниях и посылы на сайте меняются, презентации корректируются учитывая боли и ценности.
Упаковал результаты в базу знаний. Теперь это актив компании. Анализ ЦА в дальнейшем будет включен в лист адаптации каждой должности в отделе продаж.
Аватары целевой аудитории для строительной компании ИЖС
Описание целевой аудитории для строительной компании ИЖС
Шаг 4.
Воронки продаж.
Перешли к разработке воронок продаж. Компания использует Амо срм, было создано 7 воронок продаж, в каждой большое количество этапов.
Провёл ревизию всех воронок, в итоге: 2 воронки удалили, оставили 5 и в каждой детально проработали этапы.
Избыточное количество воронок и этапов мешают работе. Они не помогают продажам, а перегружают менеджеров.
Этапы воронки теперь имеют чёткие названия совершившегося действия. "Встреча назначена", "КП отправлено", "Задаток получен". В названии этапов не должно быть процессности, иначе на этих этапах зависает большое количество сделок.
"Обдумывает предложение", "Обсуждение проекта" - убираем такие формулировки.
Событие случилось - передвигаем сделку на следующий этап воронки.
Основная воронка - продажа услуги по строительству фундамента.
Определили 12 этапов, которые должен пройти Клиент.
Первый этап "Лид получен", завершающий "Договор подписан, аванс получен".
На каждом этапе описал действия сотрудников, дедлайны постановки и выполнения задач, в каком случае сделка переходит на следующий этап.
Для каждого этапа описан идеальный результат - что произойдет со сделкой на этом этапе в идеальной картине. А также, на какое целевое действие Менеджер должен закрывать Клиента на этом этапе.
В длинных цепочках продаж важно понять, что нужно вести Клиента последовательно по воронке и добиваться промежуточных целей по каждому этапу.
Не нужно при обработке лида продавать проектирование или фундамент. Идеальным результатом этапа является правильная категория квалификации Клиента и назначенная встреча с КВАЛ лидами. Менеджеры должны понимать, что это и есть успех на этом промежуточном этапе! Не продажа, а встреча! Именно так и достигается максимальная конверсия в продажу.
Теперь Менеджерам понятно, какие идеальные действия должен совершить Клиент на каждом из этапов, чтобы вероятность сделки была максимальной.
В итоге:
- описаны все этапы воронки
- взаимодействия сотрудников внутри каждого этапа и варианты хода переговоров
- условия перехода сделки с этапа на этап
- идеальный, промежуточный результат на каждом этапе
- на что закрываем Клиента на этом этапе
Шаг 5.
Регламенты.
В процессе описания воронки продаж, появились участки работы, которые нужно описать детально, чтобы Менеджерам было понятно, что делать в этой ситуации.
Появились регламенты отдела продаж. Например:
"Про работу в Амо срм", где собрана подробная инструкция по работе в системе.
"Как подтверждать встречу с Клиентом", где описана система подтверждения встречи с Клиентом для получения максимальной доходимости.
"Про КВАЛ лида", где категории квалификации лидов описаны подробно с критериями для каждой категории, целью взаимодействия с каждой категорией и какой лид считается не квалифицированным.
Регламент "Правила проведения встречи" описывает Менеджеру, как нужно готовиться к встрече и проводить встречу.
Всего 18 регламентов, которые помогают Менеджерам в работе.
В каждом регламенте описан идеальный результат работы по этому документу, чтобы сотрудники понимали какая выгода работать по стандартам, а не в хаосе.
Регламенты прошили в описание воронок продаж для удобства изучения.
Создал регламент "Критерии принятия решения Клиентом о покупке", как напоминание для Менеджеров ОП перед встречей, на какие детали работы нужно указывать Клиенту, чтобы доверие повысилось и состоялась продажа.
В регламенте описано каким образом задать Клиенту новые критерии принятия решения, кроме цены. Ведь, пока Клиент принимает решение только по стоимости, выигрывает демпингующая компания. Как только появляются новые, дополнительные критерии, компания может обосновать цену за счет ценности предложения.
В регламенте описано каким образом задать Клиенту новые критерии принятия решения, кроме цены. Ведь, пока Клиент принимает решение только по стоимости, выигрывает демпингующая компания. Как только появляются новые, дополнительные критерии, компания может обосновать цену за счет ценности предложения.
Систематизировать отдел продаж
Оставьте заявку, мы свяжемся и обсудим построение и упаковку вашего отдела продаж
Упаковать отдел продаж
Шаг 6.
Скрипты.
Никаких скриптов продаж в компании не было, Менеджеры общались хаотично, на свое усмотрение.
На телефонном звонке, при обработке лида закрывали Клиента на разные целевые действия: кто-то на расчет КП, кто-то на встречу в офисе, некоторые вообще ни на что не закрывали, просто консультировали по услуге.
1. Скрипт обработки лида, закрытия на КЭВ (ключевой этап воронки).
Самый первый этап взаимодействия с Клиентом. Создал скрипт телефонного разговора.
В скрипте описана чёткая, понятная цель для Менеджера - закрыть Клиента на встречу на участке. Одно чёткое действие в соответствии с воронкой продаж. Если цели нет, Менеджер начинает импровизировать
Описаны главные правила скрипта, например:
- всегда возвращать Клиента в структуру разговора, даже если Клиент нарушает порядок блоков вопросами.
- каждого Клиента провести по всем блокам скрипта
- главный в разговоре тот, кто задает вопросы
и т.д.
Скрипт состоит из 8 блоков. Создана цель для каждого блока. Менеджер должен понимать, зачем нужно пройти тот или иной блок с Клиентом, а не разговаривать бездумно, как робот.
Каждый блок мега важен!
Системные, растущие продажи не приемлют импровизации! Только действия по отлаженным алгоритмам!
Разделы скрипта, которые менеджер должен каждый раз проходить при общении с Клиентом:
▶️ Установление контакта
▶️ Программирование
▶️ Выявление потребности/квалификация
▶️ Презентация
▶️ Отработка возражений
▶️ Предзакрытие
▶️ Закрытие
Прослушав сотни звонков и проанализировав сотни встреч, очевидно, что каждый блок важен и его нельзя игнорировать.
Пропустив хотя бы один блок, Менеджер резко снижает шансы на достижение цели.
Пропустит программирование - станет консультантом. Не выявил потребность и не квалифицировал Клиента - не знает, что предлагать. Не сделал презентацию - Клиент не понял, что предлагает компания.
Позиционирование встречи для Клиента - выезд на замер. Многие Клиенты отказываются ехать на участок для встречи (долго ехать, непонятно зачем это нужно).
Теперь мы продаем не просто встречу, чтобы пообщаться по задаче, а замер, в процессе которого нужно выяснить конкретные параметры по участку, инженерным сетям и т.д. Замер - это понятное действие, к которому люди привыкли при покупке, например, забора, окон, отделочных работ и других строительных работ.
На бесплатный замер Клиенты охотно соглашаются, к тому же Менеджер очень четко доносит ценность такой встречи по скрипту.
Обучили Менеджеров первой лини скрипту, количество встреч на участке после внедрения замера увеличилось вдвое!
Теперь мы продаем не просто встречу, чтобы пообщаться по задаче, а замер, в процессе которого нужно выяснить конкретные параметры по участку, инженерным сетям и т.д. Замер - это понятное действие, к которому люди привыкли при покупке, например, забора, окон, отделочных работ и других строительных работ.
На бесплатный замер Клиенты охотно соглашаются, к тому же Менеджер очень четко доносит ценность такой встречи по скрипту.
Обучили Менеджеров первой лини скрипту, количество встреч на участке после внедрения замера увеличилось вдвое!
Количество встреч на участке после внедрения замера увеличилось вдвое!
2. Скрипт проведения встречи.
Ключевой этап воронки (КЭВ) - встреча на участке Клиента. После этой встречи вероятность сделки сильно возрастает!
Задача Менеджера, проводящего встречу - вызвать максимальное доверие Клиента экспертностью и вовлечением в проект.
Скрипт проведения встречи получился очень большой, поскольку нужно обсудить детали участка, привязки объекта, технические детали, процесс и этапы строительства, подъездные пути, инженерные сети, предварительные условия работы.
Время встречи составляет около двух часов.
Скрипт разбит на логические блоки, чтобы Менеджер держал чёткую структуру и провёл Клиента по всем необходимым этапам.
Описана цель скрипта: сформировать максимальное доверие, выяснить необходимые детали по объекту, закрыть Клиента на расчёт сметы.
К скрипту прилагается брошюра с освещением кейсов и технических деталей. Например, инструкция по работе с нивелиром, документ "Типы фундаментов", где описаны основные виды фундаментов для малоэтажного строительства с плюсами/минусами, случаями использованиями того или иного типа, успешными реализациями и типовыми ошибками.
Менеджер прямо на встрече демонстрирует успешные кейсы реализации, схожие с задачей Клиента.
Ключевой этап воронки (КЭВ) - встреча на участке Клиента. После этой встречи вероятность сделки сильно возрастает!
Задача Менеджера, проводящего встречу - вызвать максимальное доверие Клиента экспертностью и вовлечением в проект.
Скрипт проведения встречи получился очень большой, поскольку нужно обсудить детали участка, привязки объекта, технические детали, процесс и этапы строительства, подъездные пути, инженерные сети, предварительные условия работы.
Время встречи составляет около двух часов.
Скрипт разбит на логические блоки, чтобы Менеджер держал чёткую структуру и провёл Клиента по всем необходимым этапам.
Описана цель скрипта: сформировать максимальное доверие, выяснить необходимые детали по объекту, закрыть Клиента на расчёт сметы.
К скрипту прилагается брошюра с освещением кейсов и технических деталей. Например, инструкция по работе с нивелиром, документ "Типы фундаментов", где описаны основные виды фундаментов для малоэтажного строительства с плюсами/минусами, случаями использованиями того или иного типа, успешными реализациями и типовыми ошибками.
Менеджер прямо на встрече демонстрирует успешные кейсы реализации, схожие с задачей Клиента.
Кейсы - путь к сердцу клиента!
3. Скрипт закрытия на встречу для обсуждения КП
Этот скрипт нужен для того, чтобы грамотно назначить вторую встречу с Клиентом, уже в офисе компании, для защиты коммерческого предложения.
Раньше Менеджеры компании отправляли КП по эл. почте и созванивались с Клиентом для обсуждения. Такой метод сильно режет конверсию. У Менеджера нет возможности донести ценность, Клиент сразу смотрит на финальную стоимость, не разбираясь. Менеджер не видит реакцию Клиента, не может понять стратегию ведения переговоров. Часть Клиентов пропадает после отправки КП, не берут трубку и не отвечают на сообщение - у Менеджера нет шансов защитить КП.
Скрипт нужен для того, чтобы закрыть Клиента на встречу в офисе для обсуждения КП.
Отправлять КП Клиенту теперь запрещено. Только личная встреча и обсуждение условий работы. Если Клиент отказывается, назначаем Zoom встречу.
В скрипте отработаны основные возражения:
Этот скрипт нужен для того, чтобы грамотно назначить вторую встречу с Клиентом, уже в офисе компании, для защиты коммерческого предложения.
Раньше Менеджеры компании отправляли КП по эл. почте и созванивались с Клиентом для обсуждения. Такой метод сильно режет конверсию. У Менеджера нет возможности донести ценность, Клиент сразу смотрит на финальную стоимость, не разбираясь. Менеджер не видит реакцию Клиента, не может понять стратегию ведения переговоров. Часть Клиентов пропадает после отправки КП, не берут трубку и не отвечают на сообщение - у Менеджера нет шансов защитить КП.
Скрипт нужен для того, чтобы закрыть Клиента на встречу в офисе для обсуждения КП.
Отправлять КП Клиенту теперь запрещено. Только личная встреча и обсуждение условий работы. Если Клиент отказывается, назначаем Zoom встречу.
В скрипте отработаны основные возражения:
- Пришлите смету на почту, ехать некогда
- А какая стоимость получилась?
- Какой смысл ехать, мне просто нужно узнать стоимость?!
4. Скрипт встречи "Защита КП".
Это скрипт проведения встречи с Клиентов для защиты коммерческого предложения.
Описана цель скрипта и ключевые идеи встречи.
Менеджеру важно понять, что КП это не смета! Смета это 1/6 часть условий работы. Прежде, чем обсуждать смету и финальную стоимость, нужно донести до Клиента все остальные условия сделки.
Разработали "ромашку" презентации, которая состоит из 6 блоков:
Скрипт составлен таким образом, что Клиент не может узнать цену, пока не будут пройдены все необходимые блоки презентации.
Создаем ценность предложения и только, когда ценность понятна, озвучиваем цену.
Это скрипт проведения встречи с Клиентов для защиты коммерческого предложения.
Описана цель скрипта и ключевые идеи встречи.
Менеджеру важно понять, что КП это не смета! Смета это 1/6 часть условий работы. Прежде, чем обсуждать смету и финальную стоимость, нужно донести до Клиента все остальные условия сделки.
Разработали "ромашку" презентации, которая состоит из 6 блоков:
- Детали проекта и применяемы технические решения
- Условия работы: гарантии, сроки, качество
- Организация строй площадки и рабочего процесса
- Передача готового фундамента подрядчику на строительство дома
- Что еще включено в цену (сервисные и другие преимущества)
- Смета (финальная стоимость)
Скрипт составлен таким образом, что Клиент не может узнать цену, пока не будут пройдены все необходимые блоки презентации.
Создаем ценность предложения и только, когда ценность понятна, озвучиваем цену.
Шаг 7.
Шаблоны сообщений клиентам.
По мере описания процессов внутри каждого этапа воронки продаж добавляли шаблоны сообщений клиентам на каждый шаг коммуникации, чтобы затем вшить их в CRM-систему и менеджер не раздумывал каждый раз о том, что написать клиенту, просто выбирая сообщения из заготовленного шаблона.
Всего получилось более 15-ти таких сообщений. Несколько сообщений для связи с клиентом, если он не выходит на связь, когда менеджер обрабатывает новый лид.
Резюме встречи менеджеры отправляют клиентам после показа объекта и встречи в офисе. Прогревающие сообщения, если клиент взял паузу для рассмотрения коммерческого предложения. Закрывающее сообщение, если не удается связаться с клиентом. Сообщения для подтверждения встречи накануне и в день самой встречи и много другое.
Разработанные шаблоны сообщения разместили в базу знания для обучения сотрудников на этапе введения в должность и в CRM-систему.
Шаг 8.
Шаг 8. Профиль должности сотрудников ОП.
Для каждой должности в отделе продаж (лидоруб, хантер, фермер и РОП), разработали главный файл должности.
В главном файле описаны:
- должностные обязанности сотрудника
- ответственность
- ценный конечный продукт должности
- идеальная картина (как быть успешным сотрудником на этой позиции в нашей компании)
- коротко технология работы
- кому подчиняется
- какие требования к должности
- условия работы
- мотивация
- полномочия (какие решения сотрудник имеет право выбирать без согласования со своим руководителем).
Такой файл должен быть в компании для каждой должности.
Часто HR-менеджеры используют скачанные из интернета стандартные должностные обязанности. Обычно это объемный документ на 5-6 листов, где непонятными словами и общими фразами описано то, что должен делать сотрудник. И то, что там написано, непонятно ни самому сотруднику, ни руководителю, который должен контролировать работу этого сотрудника. Такие документы лежат для проформы в отделе персонала, не приносят абсолютно никакой пользы и используется как формальный документ.
Поэтому, разработали главный файл должности, в котором очень подробно, но всего лишь на 1м-1,5 листе А4 описано всё, что нужно знать сотруднику по его должности.
Этот документ в дальнейшем будет вшит в программу адаптации.
Шаг 9.
Обучающие материалы.
Обучающие материалы – важнейший раздел базы знаний. Разделили его на два направления:
1. Обучение по продажам
2. Обучение по продукту
Обучающие материалы по продажам необходимы для того, чтобы подтянуть теоретические знания нового менеджера.
Компания начинает расти и ей постоянно требуются новые менеджеры отдела продаж.
Чтобы дальнейшая работа была синхронизирована, необходимо чтобы у всех сотрудников отдела продаж была одинаковая теоретическая база, чтобы руководитель мог разговаривать с ними на одном языке.
При этом, знания сотрудников-новичков могут отличаться и для того, чтобы привести всех к общему знаменателю, разработали некоторые материалы, обучающие новых сотрудников отдела продаж:
- Этапы продаж
- возражения и их отработка
- рекомендаций к телефонным переговорам
- техника АРО
- проблемы в потребности мечты
- технология СПИН-продаж
- техника задавания открытых вопросов
- свойство/преимущество/выгоды
- работа с тонами
- методичка по правилам общения с клиентами
Вторая папка – это обучение продукту.
Строительство – это сложная техническая сфера и найти менеджеров по продажам, которые разбираются в технической составляющей продукта очень тяжело.
При этом чеки высокие и у клиента возникает большое количество вопросов, которые касаются технической части.
В компанию менеджеры приходят из разных ниш (часто не строительство) и в нашей базе знаний нужно обучение, после которого менеджер знал бы больше про строительство чем любой клиент.
В папке по обучению продукту добавили теоретические материалы: "что такое фундамент", "как возводятся стены", "основные элементы и принципы строительства кровли", "что нужно знать об оконных конструкциях", "какие бывают виды фасадной отделки" и множество других материалов, которые также будут включены в программу адаптации менеджеров отдела продаж.
Чтобы дальнейшая работа была синхронизирована, необходимо чтобы у всех сотрудников отдела продаж была одинаковая теоретическая база
Шаг 10.
Инструкции по работе в CRM-системе
После описания воронок, создали инструкции по работе в CRM-системе. Материалы разбили по группам:
- ведение
- начало работы
- работа со сделками
- работа с задачами
- работа с телефонией и т.д.
Статьи сотавлены из текста м скриншотов, в дальнейшем будут записаны обучающие скринкасты. Несмотря на то, что видеообучение является более эффективным, чем текст + картинки, на первом этапе запись таких видео не целесообразна.
Компания начинает настройку CRM-системы и в дальнейшем в работе могут возникнуть какие-то шероховатости, которые нужно будет исправить и перенастроить систему. Тогда, каждый раз придется перезаписывать видео, заново монтировать и выкладывать видео на видеохостинги, добавлять описание.
Обычно этим никто не занимается и видео обучение по CRM-системе очень быстро становится неактуальным, а силы, время и средства уже были потрачены на его создание.
Оптимальным подходом к разработке инструкции в CRM-системе является создание скриншотов + картинок по каждому разделу, затем дальнейшая обкатка настроенной системы в отделе продаж в течении нескольких месяцев и только после того, как все процессы утверждены и большая часть изменений внесена, можно создавать видеообучение.
Шаг 11.
Академия.
Когда все материалы в базе знаний были разработаны и структурированы, к каждой статье создали проверочные вопросы для того, чтобы в дальнейшем оценивать знания сотрудников.
В Академии компании создали курсы и обучающие программы, которые полностью охватывают весь объем знаний, собранный в базе данных. Курсы и программы нужны для того, чтобы новички потребляли эти знания в автоматизированном режиме, и никому не нужно было тратить время на их обучение.
А у руководителей отделов и департамента персонала были срезы по результатам обучений. Тогда можно легко проконтролировать, насколько каждый из сотрудников быстро проходит обучение, какие делает ошибки и где застревает в процессе обучения. Теперь в один клик можно понять, каким образом сотрудники изучают созданные материалы.
Полностью готовый, обученный сотрудник будет поступать в отдел продаж.
Академия – это страховка от ситуации, когда ответственный за обучение сотрудник (обычно это или РОП, или самый опытный менеджер) куда-то пропадает из компании (увольняется, болеет или уходит в отпуск) и обучать новичков некому.
Инструмент Академия работает 24/7 полностью в автоматическом режиме.
Итоговые результаты систематизации и упаковки отдела продаж:
- Все процессы, регламенты, скрипты, шаблоны, файлы должности, обучение продукту и продажам упакованы в базе знаний.
- Создана обучающая академия, которая позволит быстро вводить сотрудников в должность.
- Настроены воронки и карточки в CRM-системе.
- Создана отчетность, благодаря которой виден итог в ежедневном формате по результатам отдела продаж.
- Описана целевая аудитория для глубокого понимания менеджерами, с кем им предстоит общаться.
- Собрано обучение по продажам и продукту.
Хотите обсудить систематизацию и упаковку вашего отдела продаж?
Создать отдел продаж
