Кейс: разработка структуры компании для сети аптек
Аптечная сеть из 8 аптек в г.Тюмень
Аптечная сеть из 8 аптек в г.Тюмень
О компании:
Название, локация: г. Тюмень
Основная деятельность: аптечная сеть
Штат: 40 сотрудников, 8 аптек, 1 владелец
Основная деятельность: аптечная сеть
Штат: 40 сотрудников, 8 аптек, 1 владелец
Начало работы
1
Зум встреча
Обсуждаем задачу, формализуем запрос
2
Презентация
Готовлю презентацию, подробно описываю что будет сделано и что в итоге
3
Заключаем договор
Приступаем к предварительной работе
4
Запуск проекта
Начинаю работу над проектом
Исходные данные:
Компания состоит из 8 аптек, где работают линейные сотрудники.
Также есть бэк-офисы, которые централизованно закрывают все задачи, связанные с управлением компанией, такие как:
• персонал;
• финансы;
• снабжение;
• закупки и другие задачи.
С какой задачей пришел клиент:
- разложить все функции, которые должны закрывать бэк-офисы;
- понять, кто и за какое направление сейчас отвечает, потому что ресурсов стало не хватать и, следовательно, сотрудники не успевают выполнять свои задачи вовремя, в связи с ростом объёма работы;
- расставить ответственных по местам, чтобы было видно, как это выглядит на сегодняшний день;
- понять тонкости и точки роста в управлении;
- какие именно дополнительные сотрудники должны быть наняты для того, чтобы нужные объёмы задач закрывались.
Предпроектная работа
Владелец вышел на связь в июле 2022 года для того, чтобы решить задачу по разработке организационной структуры компании. На тот момент в аптечной сети было 4 аптеки, и на этом этапе коммуникации закончились.
В декабре 2022 года владелец снова вышел на связь, и сразу приступили к работе, потому что к этому моменту было открыто ещё 4 дополнительные аптеки, и сеть насчитывала всего 8 точек.
Полгода компания, с июля по декабрь 2022 года, просуществовала в режиме ручного управления.
К концу года владелец понял, что пора строить новую систему.
Начали с организационной структуры, как с фундаментального инструмента управления.
В декабре 2022 года владелец снова вышел на связь, и сразу приступили к работе, потому что к этому моменту было открыто ещё 4 дополнительные аптеки, и сеть насчитывала всего 8 точек.
Полгода компания, с июля по декабрь 2022 года, просуществовала в режиме ручного управления.
К концу года владелец понял, что пора строить новую систему.
Начали с организационной структуры, как с фундаментального инструмента управления.
Шаг 1.
Отдел персонала
Приступили к разработке организационной структуры с отдела персонала.
Директора по персоналу в компании нет. Руководит этим отделением административный директор.
После того, как описали все функции, включили их в организационную структуру, расставили ответственных, выяснилось, что большинство задач закрывает тот же административный директор.
Он является и руководителем, и линейным исполнителем практически во всех функциях.
Есть помощник генерального директора, который выполняет функции в разных отделах. Соответственно, в отделе персонала часть функций закрывает этот сотрудник.
Добавили в отдел персонала функции, которые необходимо выполнять с учётом специфики бизнеса, такие как:
• контроль прохождения медосмотров;
• регистрация сотрудников в специальной системе лицензирования.
В компании большое внимание уделяется оценке эффективности персонала и большое количество процессов оцифрованы. Таким образом, по каждому сотруднику собираются статистики в автоматизированной программе. Эти данные анализируются руководителем по персоналу для того, чтобы оценивать сотрудников не по ощущениям, а по конкретным показателям, которых они достигают в своей работе.
Сам владелец не принимает операционного участия в работе отдела персонала. Тем не менее, готовая организационная структура показывает, что линейных сотрудников, на сегодняшний день, не хватает.
Именно по этой причине руководитель закрывает некоторые линейные позиции.
В ближайшее время компании предстоит задача закрыть позицию директора по персоналу, так как административный директор тратит большое количество времени на задачи, связанные с отделом персонала и не успевает закрывать свои должностные и административные обязанности.
Следовательно, после разработки организационной структуры отдела была открыта вакансия директора по персоналу.
Шаг 2.
Коммерческое отделение.В коммерческом отделении появились 5 отделов, связанных с маркетингом, и 3 отдела продаж.
Поскольку аптечный бизнес является нишей с высокой конкурентностью, компания расходует большой бюджет и трудозатраты на маркетинг.
Многие функции связаны с офлайн-рекламой, потому что аптеки - это розничные точки продаж.
Необходимо сделать так, чтобы в каждую аптечную точку шёл трафик.
Расписали функции в отделе маркетинга:
• связанные с привлечением такого трафика;
• расставили ответственных;
• написали ценный конечный продукт.
Также, в компании есть:
• большая доля онлайн-рекламы;
• корпоративный сайт для клиентов;
• интернет-продвижение рекламы;
• СЕО-продвижение;
• контекстная реклама.
Данные функции также были добавлены в организационную структуру отдела маркетинга.
Маркетолога в штате компании нет. Все функции и руководящие, и линейные выполняет сам собственник.
Отметили его красным цветом на организационной структуре.
Вовлечение владельца очень высокое, так как задач по маркетингу много, и они достаточно ёмкие.
Некоторые задачи он выполняет самостоятельно, несколько передано на выполнение сторонним подрядчикам.
Тем не менее, за маркетинг отвечает сам владелец.
Отдел продаж.
Первый отдел называется отделом розничных продаж.
К нему относятся сами аптеки, в которых происходит продажа розничным клиентам.
Пока компания работает в одной области. Есть руководитель отдела розничных продаж, который отвечает за показатели восьми аптек.
В дальнейшем компания планирует развиваться в другие регионы, и у каждой группы сети аптек будет такой же руководитель.
8 аптек – это слишком много для того, чтобы 1 человек мог закрыть все вопросы по продажам и контролировать выполнение планов во всей аптечной сети.
Таким образом, 8 аптек разделились на 2 группы:
• в первой - 3 аптеки;
• во второй - 5 аптек.
У каждой из обеих групп появился свой заведующий, который отвечает за показатели.
Далее внесли на схему сами аптеки, в которые добавили весь линейный персонал.
Таким образом, у нас получилась структура сети, в которой есть:
• руководитель отдела розничных продаж;
• заведующий группой;
• сотрудники каждой аптеки.
Добавили функции для руководителя отдела розничных продаж, такие как:
• планирование;
• анализ итоговых показателей продаж.
Добавлена функция мерчандайзинга. Сейчас мерчандайзингом занимается сам руководитель отдела розничных продаж, но количество новых аптек растёт.
После разработки организационной структуры была открыта вакансия мерчандайзера, который будет осуществлять контроль за:
• инструментами;
• правильной выкладкой товаров;
• соблюдением правил мерчандайзинга внутри каждой аптеки.
Первый отдел называется отделом розничных продаж.
К нему относятся сами аптеки, в которых происходит продажа розничным клиентам.
Пока компания работает в одной области. Есть руководитель отдела розничных продаж, который отвечает за показатели восьми аптек.
В дальнейшем компания планирует развиваться в другие регионы, и у каждой группы сети аптек будет такой же руководитель.
8 аптек – это слишком много для того, чтобы 1 человек мог закрыть все вопросы по продажам и контролировать выполнение планов во всей аптечной сети.
Таким образом, 8 аптек разделились на 2 группы:
• в первой - 3 аптеки;
• во второй - 5 аптек.
У каждой из обеих групп появился свой заведующий, который отвечает за показатели.
Далее внесли на схему сами аптеки, в которые добавили весь линейный персонал.
Таким образом, у нас получилась структура сети, в которой есть:
• руководитель отдела розничных продаж;
• заведующий группой;
• сотрудники каждой аптеки.
Добавили функции для руководителя отдела розничных продаж, такие как:
• планирование;
• анализ итоговых показателей продаж.
Добавлена функция мерчандайзинга. Сейчас мерчандайзингом занимается сам руководитель отдела розничных продаж, но количество новых аптек растёт.
После разработки организационной структуры была открыта вакансия мерчандайзера, который будет осуществлять контроль за:
• инструментами;
• правильной выкладкой товаров;
• соблюдением правил мерчандайзинга внутри каждой аптеки.
Отдел B2B продаж.
Это отдельное направление в работе компании, когда клиентом является не розничный покупатель, а оптовый, например, клиники, медицинские центры и другие подобные клиенты.
Компания продаёт препараты крупным и мелким оптом.
Структура отдела B2B продаж отличается от отдела розничных продаж.
Здесь появились:
• руководитель отдела B2B продаж;
• отдел по поиску новых клиентов;
• секция менеджеров, которые совершают регулярные продажи клиентам из текущей активной базы.
Отдельное направление внутри отдела B2B продаж- это госзакупки.
Сейчас компания только начинает работу с тендерами, и на данную позицию также открыта вакансия менеджера по госзакупкам, который будет курировать это направление и отвечать за выполнение плана от тендеров.
В отделе B2B продаж добавили ещё несколько функций и двух сотрудников.
Первый сотрудник - ассистент отдела продаж.
Его задача - разгрузить менеджеров от рутинной работы, освободить время и сделать так, чтобы менеджеры могли сфокусироваться на задачах, связанных с клиентами.
Ассистент отдела продаж возьмет на себя все функции поддержки, такие как:
• составление договоров;
• другой документации;
• помощь в ведении CRM-системы и другие задачи.
Второй сотрудник - специалист отдела качества, который будет удалённо контролировать соблюдение бизнес-процессов и регламентов внутри отдела B2B продаж.
Он будет:
• прослушивать звонки на соблюдение порядка скриптов;
• проверять отчёты, правильность заполнение карточек в CRM-системе;
• анализировать рост конверсии менеджеров отдела продаж
Это отдельное направление в работе компании, когда клиентом является не розничный покупатель, а оптовый, например, клиники, медицинские центры и другие подобные клиенты.
Компания продаёт препараты крупным и мелким оптом.
Структура отдела B2B продаж отличается от отдела розничных продаж.
Здесь появились:
• руководитель отдела B2B продаж;
• отдел по поиску новых клиентов;
• секция менеджеров, которые совершают регулярные продажи клиентам из текущей активной базы.
Отдельное направление внутри отдела B2B продаж- это госзакупки.
Сейчас компания только начинает работу с тендерами, и на данную позицию также открыта вакансия менеджера по госзакупкам, который будет курировать это направление и отвечать за выполнение плана от тендеров.
В отделе B2B продаж добавили ещё несколько функций и двух сотрудников.
Первый сотрудник - ассистент отдела продаж.
Его задача - разгрузить менеджеров от рутинной работы, освободить время и сделать так, чтобы менеджеры могли сфокусироваться на задачах, связанных с клиентами.
Ассистент отдела продаж возьмет на себя все функции поддержки, такие как:
• составление договоров;
• другой документации;
• помощь в ведении CRM-системы и другие задачи.
Второй сотрудник - специалист отдела качества, который будет удалённо контролировать соблюдение бизнес-процессов и регламентов внутри отдела B2B продаж.
Он будет:
• прослушивать звонки на соблюдение порядка скриптов;
• проверять отчёты, правильность заполнение карточек в CRM-системе;
• анализировать рост конверсии менеджеров отдела продаж
Отдел аналитики.
В коммерческом блоке пятым отделом добавили отдел аналитики.
В компании есть мощная программа автоматизации аптечного бизнеса, которая была внедрена несколько лет назад.
Платформа позволяет собирать огромное количество данных, которые могут позволить компании принимать правильные управленческие решения.
Данные помогают анализировать:
• продажи;
• самых успешных сотрудников;
• самые прибыльные точки;
• сформировать правильные объёмы необходимых закупок.
У отдела аналитики есть руководитель.
Добавили все функции, которые необходимо выполнять в этом отделе.
Линейные функции также выполняет руководитель.
На сегодняшний день, одного человека в отделе аналитики достаточно, несмотря на рост объёмов. Как раз автоматизация позволяет без большого человеческого ресурса закрывать большое количество задач.
С ростом бизнеса будет принят линейный сотрудник, который будет закрывать линейные функции.
Соответственно, руководитель отдела аналитики останется на своей позиции.
В компании многие процессы описаны формулами. Платформа автоматизации позволяет собирать большое количество данных на основании таких формул.
В коммерческом блоке пятым отделом добавили отдел аналитики.
В компании есть мощная программа автоматизации аптечного бизнеса, которая была внедрена несколько лет назад.
Платформа позволяет собирать огромное количество данных, которые могут позволить компании принимать правильные управленческие решения.
Данные помогают анализировать:
• продажи;
• самых успешных сотрудников;
• самые прибыльные точки;
• сформировать правильные объёмы необходимых закупок.
У отдела аналитики есть руководитель.
Добавили все функции, которые необходимо выполнять в этом отделе.
Линейные функции также выполняет руководитель.
На сегодняшний день, одного человека в отделе аналитики достаточно, несмотря на рост объёмов. Как раз автоматизация позволяет без большого человеческого ресурса закрывать большое количество задач.
С ростом бизнеса будет принят линейный сотрудник, который будет закрывать линейные функции.
Соответственно, руководитель отдела аналитики останется на своей позиции.
В компании многие процессы описаны формулами. Платформа автоматизации позволяет собирать большое количество данных на основании таких формул.
Автоматизация позволяет компании расти стремительно быстро, не нанимая большое количество сотрудников, потому что она выполняет много задач, не требуя большого штата.
Итоги коммерческого отдела.
По маркетингу нужен руководитель отдела. Поскольку, владелец очень глубоко участвует в процессах.
Отделы продаж выстроены достаточно структурно.
В отдел B2B продаж, на сегодняшний день, требуются линейные сотрудники, руководитель отдела нанят.
Отдел аналитики очень хорошо подкрепляет работу отдела маркетинга и отдела продаж.
Это позволяет компании чётко понимать, какие дальнейшие шаги она должна сделать для того, чтобы быть рентабельной и приносить деньги владельцу.
Коммерческий директор в компании временно исполняет обязанности руководителя отдела розничных продаж.
В ближайшем будущем, в течении этого года, будет открыта вакансия на должность коммерческого директора, который будет закрывать все вопросы, связанные с коммерческим блоком.
Шаг 3.
Финансовое отделение.
Финансовый отдел разделили на бухгалтерию и плановый экономический отдел.
Задачами планового экономического отдела для эффективной реализации финансовой стратегии являются:
• планирование;
• управленческий учёт;
• контроль.
Задачи бухгалтерии:
• взаимодействия с контрагентами;
• налоговый и бухгалтерский учёт;
• сдача отчётности по компании;
• своевременная уплата налогов.
Бухгалтерия.
В компании есть главный бухгалтер.
Все функции разделили на 3 направления:
1. доходы;
2. расходы;
3. учёт.
Внесли направления в организационную структуру.
Появились функции, которые необходимо выполнять бухгалтерии:
• проверки и согласования счетов;
• секция оплат;
• авансовых отчётов;
• заработной платы;
• бухгалтерского и налогового учёта;
• имущества и другие.
Линейного бухгалтера в компании нет.
Функции, которые он должен закрывать, сейчас выполняет главный бухгалтер.
Описали функции, связанные:
В компании есть главный бухгалтер.
Все функции разделили на 3 направления:
1. доходы;
2. расходы;
3. учёт.
Внесли направления в организационную структуру.
Появились функции, которые необходимо выполнять бухгалтерии:
• проверки и согласования счетов;
• секция оплат;
• авансовых отчётов;
• заработной платы;
• бухгалтерского и налогового учёта;
• имущества и другие.
Линейного бухгалтера в компании нет.
Функции, которые он должен закрывать, сейчас выполняет главный бухгалтер.
Описали функции, связанные:
- с безналичными оплатами, которые производят B2B клиенты- юридические лица;
- с кассами и инкассациями в аптеках, где компания получает наличные средства, при оплате физическими лицами.
Плановый экономический отдел.
Задачи данного отдела:
• осуществлять принятую в компании финансовую стратегию;
• выполнять цели, которые необходимы для достижения плановых экономических показателей.
В отделе добавили функции по:
• финансовому планированию,
• разработке финансовой модели;
• стратегическому и оперативному планированию;
• распределению денежных средств для осуществления платежей;
• проверке счетов.
Очень часто бухгалтерский и управленческий учёт не соответствуют друг другу.
Поэтому главными задачами планового экономического отдела является
настройка и ведение управленческого учёта, который позволил бы директору и владельцу получать оперативную и, самое главное, достоверную информацию о финансовом состоянии компании.
Данные задачи не нужно смешивать с функциями бухгалтера, как это часто
бывает в различных компаниях.
Во-первых, они не одинаковые.
Во-вторых, очень часто бывает, что у бухгалтера не хватает времени на то, чтобы заниматься финансовыми функциями, планированием и учётом.
В плановом экономическом отделе добавили функцию кредиторской и дебиторской задолженности для контроля:
• долгов перед компанией со стороны дебиторов;
• долгов компании перед своими кредиторами.
В этом же отделе отметили функции по работе с банками и другими кредитными
организациями. Задачи заключаются в том, чтобы:
• осуществить мониторинг и сбор коммерческих предложений для получения кредитов и лизингов;
• выбрать наиболее выгодные коммерческие условия для компании.
Этим занимается руководитель финансово-экономической службы или планового экономического отдела и подготавливает выбранные экономические предложения от банков и кредитных организаций на согласование самому директору.
Сейчас в плановом экономическом отделе нет ни одного сотрудника. Руководителем является сам владелец. Линейные функции он также выполняет сам.
В компании многие процессы автоматизированы с помощью платформы.
Большое количество данных предоставляется из этого сервиса в автоматическом режиме.
Финансового директора в компании нет. Его обязанности выполняет сам владелец.
Директор очень сильно вовлечён в процессы, которые есть в финансовом отделе. Это очень хорошо стало видно на организационной структуре после того, как все функции были распределены в организационную схему и расставлены ответственные.
Фамилия владельца присутствует во многих процессах. Указал ему на этот момент .
Для собственника - это рекомендация по поводу снятия с себя операционных
обязанностей и найму соответствующих сотрудников, компетенции которых нужны для того, чтобы закрыть такие задачи.
В финансовом отделе на сегодняшний день не хватает кадров. Нужен финансовый менеджер и бухгалтер, которые будут закрывать линейные задачи и функции в своём отделе.
Для каждой функции описан свой ценный конечный продукт. Следовательно, когда владелец будет передавать задачи наёмным сотрудникам и ставить их ответственными за определённые задачи, он сможет чётко объяснить, что компания хочет получить от сотрудника при выполнении функции.
Задачи данного отдела:
• осуществлять принятую в компании финансовую стратегию;
• выполнять цели, которые необходимы для достижения плановых экономических показателей.
В отделе добавили функции по:
• финансовому планированию,
• разработке финансовой модели;
• стратегическому и оперативному планированию;
• распределению денежных средств для осуществления платежей;
• проверке счетов.
Очень часто бухгалтерский и управленческий учёт не соответствуют друг другу.
Поэтому главными задачами планового экономического отдела является
настройка и ведение управленческого учёта, который позволил бы директору и владельцу получать оперативную и, самое главное, достоверную информацию о финансовом состоянии компании.
Данные задачи не нужно смешивать с функциями бухгалтера, как это часто
бывает в различных компаниях.
Во-первых, они не одинаковые.
Во-вторых, очень часто бывает, что у бухгалтера не хватает времени на то, чтобы заниматься финансовыми функциями, планированием и учётом.
В плановом экономическом отделе добавили функцию кредиторской и дебиторской задолженности для контроля:
• долгов перед компанией со стороны дебиторов;
• долгов компании перед своими кредиторами.
В этом же отделе отметили функции по работе с банками и другими кредитными
организациями. Задачи заключаются в том, чтобы:
• осуществить мониторинг и сбор коммерческих предложений для получения кредитов и лизингов;
• выбрать наиболее выгодные коммерческие условия для компании.
Этим занимается руководитель финансово-экономической службы или планового экономического отдела и подготавливает выбранные экономические предложения от банков и кредитных организаций на согласование самому директору.
Сейчас в плановом экономическом отделе нет ни одного сотрудника. Руководителем является сам владелец. Линейные функции он также выполняет сам.
В компании многие процессы автоматизированы с помощью платформы.
Большое количество данных предоставляется из этого сервиса в автоматическом режиме.
Финансового директора в компании нет. Его обязанности выполняет сам владелец.
Директор очень сильно вовлечён в процессы, которые есть в финансовом отделе. Это очень хорошо стало видно на организационной структуре после того, как все функции были распределены в организационную схему и расставлены ответственные.
Фамилия владельца присутствует во многих процессах. Указал ему на этот момент .
Для собственника - это рекомендация по поводу снятия с себя операционных
обязанностей и найму соответствующих сотрудников, компетенции которых нужны для того, чтобы закрыть такие задачи.
В финансовом отделе на сегодняшний день не хватает кадров. Нужен финансовый менеджер и бухгалтер, которые будут закрывать линейные задачи и функции в своём отделе.
Для каждой функции описан свой ценный конечный продукт. Следовательно, когда владелец будет передавать задачи наёмным сотрудникам и ставить их ответственными за определённые задачи, он сможет чётко объяснить, что компания хочет получить от сотрудника при выполнении функции.
Итоги финансового отделения.
Сейчас в плановом экономическом отделе нет ни одного сотрудника. Руководителем является сам владелец. Линейные функции он также выполняет сам.
В компании многие процессы автоматизированы с помощью платформы.
Большое количество данных предоставляется из этого сервиса в автоматическом режиме.
Финансового директора в компании нет. Его обязанности выполняет сам владелец.
Директор очень сильно вовлечён в процессы, которые есть в финансовом отделе. Это очень хорошо стало видно на организационной структуре после того, как все функции были распределены в организационную схему и расставлены ответственные.
Фамилия владельца присутствует во многих процессах. Указал ему на этот момент .
Для собственника - это рекомендация по поводу снятия с себя операционных
обязанностей и найму соответствующих сотрудников, компетенции которых нужны для того, чтобы закрыть такие задачи.
В финансовом отделе на сегодняшний день не хватает кадров. Нужен финансовый менеджер и бухгалтер, которые будут закрывать линейные задачи и функции в своём отделе.
Для каждой функции описан свой ценный конечный продукт. Следовательно, когда владелец будет передавать задачи наёмным сотрудникам и ставить их ответственными за определённые задачи, он сможет чётко объяснить, что компания хочет получить от сотрудника при выполнении функции.
Разработать организующую схему
Оставьте заявку, мы свяжемся и обсудим создание организующей схемы для вашей компании
Создать схему компании
Шаг 4.
Техническое отделение.
В этом отделении расположено 5 отделов:
1. Отдел закупок;
2. Распределительный центр;
3. Отдел логистики;
4. Аптеки;
5. Административно-хозяйственный отдел.
Отдел закупок.
В компании есть менеджер отдела закупок, который выполняет функции руководителя.
Он в одном лице закрывает все задачи, которые должен выполнять данный отдел.
Подробно расписали функции, которые нужны для эффективной работы и связаны со взаимодействиями с подрядчиками, такие как:
• мониторинг и поиск новых поставщиков;
• согласование новых поставщиков;
• мониторинг коммерческих условий по каждой заявке, которую нужно осуществить в компании;
• работа с документами;
• анализ ценообразования и другие.
Добавили функцию анализа потерянной прибыли в результате аутофсток, когда товарных позиций нет на складе. Это очень важная функция для ритейл-бизнеса, чтобы понимать, какие именно потери несёт компания, когда закупки были осуществлены неэффективно.
Если товара, который пользуется большим спросом, нет на складе, компания теряет и недополучает прибыль.
Следовательно, менеджер отдела закупок должен выдавать руководителю суммы недополученной прибыли ежедневно, еженедельно и ежемесячно, в результате отсутствия такого товара на складе.
Ещё одна важная функция по работе с поставщиками - рекламация на претензию.
В аптечном бизнесе этому стоит посвящать особое внимание, поскольку, помимо брака, пересорта или недовоза бывают партии, которые производитель снимает с продаж во всех аптеках, из-за брака. То есть товар уже был поставлен в аптеку, препарат начали продавать, но поставщик или производитель может разослать постановления о том, что эта партия товара забракована и должна быть немедленно снята с продажи.
За такими сообщениями нужно очень тщательно следить и оперативно их отправлять в каждую аптеку для того, чтобы товары этой партии были немедленно исключены из продаж, потому что это опасно для здоровья покупателей.
Отдел снабжения в очень плотной коммуникации с отделом статистики, так как
автоматизированная платформа позволяет проанализировать:
• продажи в каждой аптеке;
• ассортиментной группе;
• позиции;
• спрогнозировать какой объём того или иного товара нужно закупить на следующий период.
Таким образом, связка отдела аналитики и закупок позволяет:
В компании есть менеджер отдела закупок, который выполняет функции руководителя.
Он в одном лице закрывает все задачи, которые должен выполнять данный отдел.
Подробно расписали функции, которые нужны для эффективной работы и связаны со взаимодействиями с подрядчиками, такие как:
• мониторинг и поиск новых поставщиков;
• согласование новых поставщиков;
• мониторинг коммерческих условий по каждой заявке, которую нужно осуществить в компании;
• работа с документами;
• анализ ценообразования и другие.
Добавили функцию анализа потерянной прибыли в результате аутофсток, когда товарных позиций нет на складе. Это очень важная функция для ритейл-бизнеса, чтобы понимать, какие именно потери несёт компания, когда закупки были осуществлены неэффективно.
Если товара, который пользуется большим спросом, нет на складе, компания теряет и недополучает прибыль.
Следовательно, менеджер отдела закупок должен выдавать руководителю суммы недополученной прибыли ежедневно, еженедельно и ежемесячно, в результате отсутствия такого товара на складе.
Ещё одна важная функция по работе с поставщиками - рекламация на претензию.
В аптечном бизнесе этому стоит посвящать особое внимание, поскольку, помимо брака, пересорта или недовоза бывают партии, которые производитель снимает с продаж во всех аптеках, из-за брака. То есть товар уже был поставлен в аптеку, препарат начали продавать, но поставщик или производитель может разослать постановления о том, что эта партия товара забракована и должна быть немедленно снята с продажи.
За такими сообщениями нужно очень тщательно следить и оперативно их отправлять в каждую аптеку для того, чтобы товары этой партии были немедленно исключены из продаж, потому что это опасно для здоровья покупателей.
Отдел снабжения в очень плотной коммуникации с отделом статистики, так как
автоматизированная платформа позволяет проанализировать:
• продажи в каждой аптеке;
• ассортиментной группе;
• позиции;
• спрогнозировать какой объём того или иного товара нужно закупить на следующий период.
Таким образом, связка отдела аналитики и закупок позволяет:
- покупать те товары, которые ликвидны и будут с большой вероятностью проданы в следующем периоде;
- не замораживать деньги;
- перезатаривать склады;
- не терять прибыль в результате аутофсток.
Распределительный центр.
Это центральный склад, куда доставляются препараты от поставщиков и
производителей, принимаются и, затем, перераспределяются в аптеки.
Такой склад сейчас находится в самой большой аптеке сети.
Добавили функции, которые должны выполнять сотрудники в распределительном центре, например:
• приём, сортировка и размещение товаров на складе;
• контроль качества товара;
• нормы хранения на складе.
За сроками годности препаратов очень важно следить и соблюдать все нормы, поскольку товар, который приходит в негодность, опасен для здоровья покупателей.
Есть сектор сбора, отгрузки и контроля заявок на филиалы, а также инвентаризация и ревизия склада.
На сегодняшний день инвентаризация и ревизия проводятся не системно. Периодически каждый руководитель склада и аптечной точки снимает остатки на своём складе, но контроль за данным процессом не налажен.
В базу знаний компании добавили регламент по инвентаризации, который был разработан мной для сети супермаркетов.
В этом регламенте описаны:
• правила инвентаризации;
• члены инвентаризационной комиссии;
• планы по обязательной периодической инвентаризации;
• условия, при которых необходимо провести внеплановую инвентаризацию.
Добавили функцию списания товара на разбитие, брак и истёкший срок годности.
В компании есть норматив по сумме, которая не должна превышать такие списания, в зависимости от годового оборота компании.
Задача центра - собрать количество препаратов, которое необходимо для бесперебойной работы аптек. На этом складе генерируется нужный запас на основании аналитики и прогнозов.
К тому же, у поставщиков компании есть различные бонусы при определённых объёмах закупки.
Если аптечная сеть не может продать нужное количество товара, остатки размещаются в распределительном центре, таким образом, компания получает бонусные выплаты за необходимый объём.
Это центральный склад, куда доставляются препараты от поставщиков и
производителей, принимаются и, затем, перераспределяются в аптеки.
Такой склад сейчас находится в самой большой аптеке сети.
Добавили функции, которые должны выполнять сотрудники в распределительном центре, например:
• приём, сортировка и размещение товаров на складе;
• контроль качества товара;
• нормы хранения на складе.
За сроками годности препаратов очень важно следить и соблюдать все нормы, поскольку товар, который приходит в негодность, опасен для здоровья покупателей.
Есть сектор сбора, отгрузки и контроля заявок на филиалы, а также инвентаризация и ревизия склада.
На сегодняшний день инвентаризация и ревизия проводятся не системно. Периодически каждый руководитель склада и аптечной точки снимает остатки на своём складе, но контроль за данным процессом не налажен.
В базу знаний компании добавили регламент по инвентаризации, который был разработан мной для сети супермаркетов.
В этом регламенте описаны:
• правила инвентаризации;
• члены инвентаризационной комиссии;
• планы по обязательной периодической инвентаризации;
• условия, при которых необходимо провести внеплановую инвентаризацию.
Добавили функцию списания товара на разбитие, брак и истёкший срок годности.
В компании есть норматив по сумме, которая не должна превышать такие списания, в зависимости от годового оборота компании.
Задача центра - собрать количество препаратов, которое необходимо для бесперебойной работы аптек. На этом складе генерируется нужный запас на основании аналитики и прогнозов.
К тому же, у поставщиков компании есть различные бонусы при определённых объёмах закупки.
Если аптечная сеть не может продать нужное количество товара, остатки размещаются в распределительном центре, таким образом, компания получает бонусные выплаты за необходимый объём.
Отдел логистики.
В компании нет собственного транспорта.
Следовательно, все функции связаны с поиском наёмного транспорта для осуществления логистических услуг, необходимых компании.
Весь отдел разбили на 3 направления:
• курьерская доставка физическим лицам;
• логистика юридическими лицами;
• доставка товаров на склад распределительного центра и на склады аптек.
В каждое направление добавили необходимые функции.
Направления отличаются друг от друга спецификой работы:
1. Курьерская служба занимается доставкой препаратов из аптеки до конечного
потребителя.
2. Логистика с юридическими лицами - это взаимодействие с B2B клиентами, когда компания доставляет им заказы.
3. Доставка товаров на склады распределительного центра и аптек - это логистика от производителей или поставщиков до самих филиалов и складов компании.
Логиста в компании нет. Все функции, линейные и руководящие, закрывает помощник владельца.
В компании нет собственного транспорта.
Следовательно, все функции связаны с поиском наёмного транспорта для осуществления логистических услуг, необходимых компании.
Весь отдел разбили на 3 направления:
• курьерская доставка физическим лицам;
• логистика юридическими лицами;
• доставка товаров на склад распределительного центра и на склады аптек.
В каждое направление добавили необходимые функции.
Направления отличаются друг от друга спецификой работы:
1. Курьерская служба занимается доставкой препаратов из аптеки до конечного
потребителя.
2. Логистика с юридическими лицами - это взаимодействие с B2B клиентами, когда компания доставляет им заказы.
3. Доставка товаров на склады распределительного центра и аптек - это логистика от производителей или поставщиков до самих филиалов и складов компании.
Логиста в компании нет. Все функции, линейные и руководящие, закрывает помощник владельца.
Аптеки.
В этом отделе собраны все необходимые функции, помимо продаж, которые должны выполняться в каждой аптечной точке.
Во главе стоит руководитель аптечной сети. Временно обязанности руководителя исполняет административный директор. На это также указано собственнику, так как функции очень разнородные. Скорее всего сотруднику не хватает времени и, может быть, компетенций, чтобы качественно закрывать разные функции в разных отделах.
Добавили функции склада для каждой аптеки с характерными для них задачами.
Из интересного, появилась функция выполнения правил надлежащей аптечной практики, таких как:
• контроль за соблюдением фармацевтического порядка;
• ведение журналов по фармацевтической деятельности;
• контроль за исполнением требований НАП (узкоспециализированная функция, которую должна исполнять каждая аптека)
В целом, задача отдела аптек обеспечить:
• функционирование аптечной сети для бесперебойной работы ;
• выполнение внутренних и законодательных регламентов;
• наличие товара в аптеке
• учет товара правильным образом.
Также разные административные задачи:
• составление графиков работы;
• ведение табеля;
• инвентаризация;
• ревизии и другие.
В этом отделе собраны все необходимые функции, помимо продаж, которые должны выполняться в каждой аптечной точке.
Во главе стоит руководитель аптечной сети. Временно обязанности руководителя исполняет административный директор. На это также указано собственнику, так как функции очень разнородные. Скорее всего сотруднику не хватает времени и, может быть, компетенций, чтобы качественно закрывать разные функции в разных отделах.
Добавили функции склада для каждой аптеки с характерными для них задачами.
Из интересного, появилась функция выполнения правил надлежащей аптечной практики, таких как:
• контроль за соблюдением фармацевтического порядка;
• ведение журналов по фармацевтической деятельности;
• контроль за исполнением требований НАП (узкоспециализированная функция, которую должна исполнять каждая аптека)
В целом, задача отдела аптек обеспечить:
• функционирование аптечной сети для бесперебойной работы ;
• выполнение внутренних и законодательных регламентов;
• наличие товара в аптеке
• учет товара правильным образом.
Также разные административные задачи:
• составление графиков работы;
• ведение табеля;
• инвентаризация;
• ревизии и другие.
Административно-хозяйственный отдел.
Создан для обеспечения компании всем необходимым для бесперебойной работы и достижения целей.
Отдельного сотрудника в этом отделе нет. Все задачи выполняет помощник владельца.
Собраны функции по:
• эксплуатации и ремонту помещений;
• материально-техническому обеспечению;
• коммунальным оплатам и другие.
Также выполняются задачи по взаимодействию с арендаторами.
В некоторых помещениях, которые снимает компания для размещения аптеки, остаётся пустое пространство. Эти площади сдаются в субаренду на выгодных для компании условиях.
Таким образом компания получает дополнительный источник дохода.
Создан для обеспечения компании всем необходимым для бесперебойной работы и достижения целей.
Отдельного сотрудника в этом отделе нет. Все задачи выполняет помощник владельца.
Собраны функции по:
• эксплуатации и ремонту помещений;
• материально-техническому обеспечению;
• коммунальным оплатам и другие.
Также выполняются задачи по взаимодействию с арендаторами.
В некоторых помещениях, которые снимает компания для размещения аптеки, остаётся пустое пространство. Эти площади сдаются в субаренду на выгодных для компании условиях.
Таким образом компания получает дополнительный источник дохода.
Итоги технического отделения
Во главе технического отдела стоит сам владелец.
В результате построения организационной структуры, собственник увидел достаточно большое количество функций, которые должна выполнять компания, но у них нет ответственного. Нужно дополнительно нанять сотрудников в отдел логистики и в аптеки.
Распределительный центр работает достаточно чётко, но, в скором времени, нужно будет пополнить штат, потому что планируется перенести распределительный центр из аптеки в отдельное помещение.
На сегодняшний день отдел закупок работает системно. Нет функций без ответственного.
На всех должностях есть необходимое количество сотрудников, дефицита кадров нет.
Помощник владельца в техническом отделе является руководителем двух отделов. Помимо этого выполняет линейные задачи внутри этих отделов.
Помощник выполняет задачи в отделе продаж и закрывает некоторые функции в отделе персонала. Указал на это собственнику. Скорее всего этот сотрудник перегружен и не может одинаково качественно выполнять такие разнообразные функции.
Шаг 5.
Отделение квалификации.
Начинаем с отдела качества.
Его главная задача - контролировать качество оказания услуги клиентам.
Разработали для этого несколько функций:
• контроль отзывов от клиентов;
• улаживание споров с клиентами;
• контроль качества исполнения стандартов.
В данной секции появились такие должности, как:
• тайный покупатель;
• ревизор.
Они будут контролировать качество предоставления услуги клиентам.
Методика прозвона клиентов с получением обратной связи для аптечной сети не
работает. Она была ранее протестирована и показала свою неэффективность,
потому что клиенты не хотят общаться, рассуждать и давать обратную связь по
поводу работы аптеки.
Проблема заключается в том, что люди приходят в аптеку всегда с болью и у
клиентов нет желания возвращаться к негативным эмоциям и даже давать
позитивную обратную связь по поводу работы аптеки.
Было разработано несколько механик, которые будут в ближайшее время протестированы во всей аптечной сети для грамотного и правильного сбора обратной связи.
Контроль качества - одна из самых сильных
точек роста компании.
Кто, как не клиенты, может дать прямую обратную связь о том,
что их устраивает или не устраивает в услугах компании.
Отдел обучения персонала
Это фундаментальный отдел, который позволяет компании масштабироваться.
Если у компании нет отдела обучения персонала, ей достаточно тяжело
нанимать новых сотрудников. Следовательно, результаты компании также могут
падать или застыть на одном месте, поскольку персонал не повышает свою
квалификацию.
В данном отделе систематизировали функции по внешнему и внутреннему
обучению, а также индивидуальным программам для повышения сотрудников в должности.
Особое внимание уделили наставничеству - передаче знаний от более опытных работников новичкам. Оно является одним из самых недорогих и действенных способов увеличения компетенции сотрудников.
Сейчас в компании есть система наставничества, но, со слов владельца, она
проработана не слишком системно. Дописали в данную функцию, какие именно нужно добавить инструменты, чтобы оно приносило компании ещё большую пользу.
Также в отдел обучения сотрудников добавили несколько функций, связанных с
фармацевтическим бизнесом. Поскольку его деятельность довольно сильно
регламентирована, это значит, что персонал должен периодически проходить
профессиональное обучение для повышения квалификации, которое позволяет
им работать в данной сфере.
Такое обучение - задача и прерогатива самих сотрудников. Но компания
должна контролировать, все ли обновили свои знания и получили необходимые
документы для того, чтобы продолжать свою работу дальше. Следовательно,
такие функции также закрепили в отделе обучения.
Это фундаментальный отдел, который позволяет компании масштабироваться.
Если у компании нет отдела обучения персонала, ей достаточно тяжело
нанимать новых сотрудников. Следовательно, результаты компании также могут
падать или застыть на одном месте, поскольку персонал не повышает свою
квалификацию.
В данном отделе систематизировали функции по внешнему и внутреннему
обучению, а также индивидуальным программам для повышения сотрудников в должности.
Особое внимание уделили наставничеству - передаче знаний от более опытных работников новичкам. Оно является одним из самых недорогих и действенных способов увеличения компетенции сотрудников.
Сейчас в компании есть система наставничества, но, со слов владельца, она
проработана не слишком системно. Дописали в данную функцию, какие именно нужно добавить инструменты, чтобы оно приносило компании ещё большую пользу.
Также в отдел обучения сотрудников добавили несколько функций, связанных с
фармацевтическим бизнесом. Поскольку его деятельность довольно сильно
регламентирована, это значит, что персонал должен периодически проходить
профессиональное обучение для повышения квалификации, которое позволяет
им работать в данной сфере.
Такое обучение - задача и прерогатива самих сотрудников. Но компания
должна контролировать, все ли обновили свои знания и получили необходимые
документы для того, чтобы продолжать свою работу дальше. Следовательно,
такие функции также закрепили в отделе обучения.
Отдел совершенствования.
Компания сейчас постоянно что-то совершенствует:
• улучшает сервис;
• продукт;
• услугу;
• скорость взаимодействия с клиентами и так далее.
В отделе совершенствования:
• навели порядок в хронологических цепочках по работе с совершенствованием;
• создали совет по качеству, который будет принимать решение - в какую сторону компания будет двигаться с точки зрения улучшения своего продукта;
• добавили функции и назначили ответственных по сбору данных для разработки
программ совершенствования и контроля их исполнения.
Для каждой функции описали:
• ценный конечный продукт;
• результат деятельности сотрудников;
• назначили ответственных.
Компания сейчас постоянно что-то совершенствует:
• улучшает сервис;
• продукт;
• услугу;
• скорость взаимодействия с клиентами и так далее.
В отделе совершенствования:
• навели порядок в хронологических цепочках по работе с совершенствованием;
• создали совет по качеству, который будет принимать решение - в какую сторону компания будет двигаться с точки зрения улучшения своего продукта;
• добавили функции и назначили ответственных по сбору данных для разработки
программ совершенствования и контроля их исполнения.
Для каждой функции описали:
• ценный конечный продукт;
• результат деятельности сотрудников;
• назначили ответственных.
Шаг 6.
Отделение развития.
Чтобы понять, какие отделы нужно создавать в отделении развития и какие функции туда добавлять, провели один одну большую встречу по поводу стратегии развития компании.
В результате этой встречи определили следующие отделы:
- отдел PR;
- одел по работе с партнёрами;
- отдел расширения;
- франчайзинговый отдел.
Отдел PR
Отдел PR - это важнейший отдел для развития компании, поскольку конкуренция в сфере продажи фармацевтических препаратов очень высокая.
Условно говоря, все аптеки продают очень схожие товары, и выделиться относительно рынка достаточно тяжело.
Разработали в отделе PR инструменты и описали функции, которыми может воспользоваться организация для того, чтобы создать положительный имидж в глазах потенциальной целевой аудитории.
Чтобы понять, каким образом влиять на целевую аудиторию pr-активностями, разобрали:
Все функции записали в организационную структуру, разработали ценный конечный продукт и добавили ответственных.
В компании есть директор по развитию, который отвечает за стратегические цели развития компании.
Отдельного PR-менеджера или сотрудника отдела PR пока нет, эти функции делегируются на агентство.
Отдел PR - это важнейший отдел для развития компании, поскольку конкуренция в сфере продажи фармацевтических препаратов очень высокая.
Условно говоря, все аптеки продают очень схожие товары, и выделиться относительно рынка достаточно тяжело.
Разработали в отделе PR инструменты и описали функции, которыми может воспользоваться организация для того, чтобы создать положительный имидж в глазах потенциальной целевой аудитории.
Чтобы понять, каким образом влиять на целевую аудиторию pr-активностями, разобрали:
- стратегию компании;
- портрет целевой аудитории;
- все сегменты целевой аудитории;
Все функции записали в организационную структуру, разработали ценный конечный продукт и добавили ответственных.
В компании есть директор по развитию, который отвечает за стратегические цели развития компании.
Отдельного PR-менеджера или сотрудника отдела PR пока нет, эти функции делегируются на агентство.
Отдел по работе с партнерами.
У аптечной сети достаточно большой круг партнёров, которые могут приводить клиентов в аптеки.
Кроме того в компании есть B2B направление, которое продаёт препараты, медикаменты оптом в различные клиники и другие медицинские учреждения. Также компания взаимодействует с большим количеством ассоциаций медицинских сотрудников, через которые может продавать свои препараты конечным потребителям.
Поскольку у аптечной сети есть определённая направленность - это препараты группы ЖКТ- описали с точки зрения этой специфики всех возможных партнёров, с которыми можно работать и взаимодействовать.
Описали ценный конечный продукт, обозначили ответственных.
На сегодняшний день отдельного менеджера по работе с партнёрами в компании нет, поэтому эту функцию будет выполнять один из менеджеров отдела продаж.
B2B направление имеет огромный потенциал в этом бизнесе, и конкретно в компании, поэтому владелец уделяет этому особое внимание. Сейчас уже ведётся работа по наработке партнёров и увеличению партнёрской сети.
В этом году после разработки организационной структуры, скорее всего, туда будет нанят отдельный сотрудник, который будет отвечать за это направление.
У аптечной сети достаточно большой круг партнёров, которые могут приводить клиентов в аптеки.
Кроме того в компании есть B2B направление, которое продаёт препараты, медикаменты оптом в различные клиники и другие медицинские учреждения. Также компания взаимодействует с большим количеством ассоциаций медицинских сотрудников, через которые может продавать свои препараты конечным потребителям.
Поскольку у аптечной сети есть определённая направленность - это препараты группы ЖКТ- описали с точки зрения этой специфики всех возможных партнёров, с которыми можно работать и взаимодействовать.
Описали ценный конечный продукт, обозначили ответственных.
На сегодняшний день отдельного менеджера по работе с партнёрами в компании нет, поэтому эту функцию будет выполнять один из менеджеров отдела продаж.
B2B направление имеет огромный потенциал в этом бизнесе, и конкретно в компании, поэтому владелец уделяет этому особое внимание. Сейчас уже ведётся работа по наработке партнёров и увеличению партнёрской сети.
В этом году после разработки организационной структуры, скорее всего, туда будет нанят отдельный сотрудник, который будет отвечать за это направление.
Отдел франшизы.
Одним из направлений масштабирования компания выбрала продажу франшизы.
Пока отдел франшизы не создан, в нём нет сотрудников, поэтому добавили этот отдел в отделение развития.
В отделе франшизы выделили четыре направления.
Первое - создание и разработка продукта, за который будет отвечать produсt- менеджер.
Второе - поиск клиентов, за который будет отвечать маркетолог.
Третье - продажа франшизы, в котором будет работать руководитель отдела продаж и менеджеры по продажам франшизы.
Четвертое - сопровождение и взаимодействие с франчайзи, за которое будет отвечать аккаунт-менеджер.
Также добавили функции:
Также в оргструктуру добавили должность руководителя отдела франчайзинговой сети, который будет возглавлять всё это направление и будет подчиняться напрямую директору по развитию.
В дальнейшем, когда отдел франчайзинга будет создан и вырастет, он будет выведен из-под подчинения директора по развитию и будет работать, как отдельное подразделение.
Но поскольку сейчас запуск франшизы, продажа франшизы - это одно из направлений развития, то руководитель отдела франшизы будет подчиняться напрямую директору по развитию.
На этот год запланировано формирование этого отдела и старт продаж франшизы.
Одним из направлений масштабирования компания выбрала продажу франшизы.
Пока отдел франшизы не создан, в нём нет сотрудников, поэтому добавили этот отдел в отделение развития.
В отделе франшизы выделили четыре направления.
Первое - создание и разработка продукта, за который будет отвечать produсt- менеджер.
Второе - поиск клиентов, за который будет отвечать маркетолог.
Третье - продажа франшизы, в котором будет работать руководитель отдела продаж и менеджеры по продажам франшизы.
Четвертое - сопровождение и взаимодействие с франчайзи, за которое будет отвечать аккаунт-менеджер.
Также добавили функции:
- по планированию продаж франчайзи;
- по финансовому взаимодействию и отчётам от франчайзинговой сети;
- по стратегии развития франчайзинговой сети.
Также в оргструктуру добавили должность руководителя отдела франчайзинговой сети, который будет возглавлять всё это направление и будет подчиняться напрямую директору по развитию.
В дальнейшем, когда отдел франчайзинга будет создан и вырастет, он будет выведен из-под подчинения директора по развитию и будет работать, как отдельное подразделение.
Но поскольку сейчас запуск франшизы, продажа франшизы - это одно из направлений развития, то руководитель отдела франшизы будет подчиняться напрямую директору по развитию.
На этот год запланировано формирование этого отдела и старт продаж франшизы.
Итоги отделения развития
При разработке организационной структуры владелец отметил, что на сегодняшний день у него не было чёткого понимания, какие функции должны выполняться в этом отделе, и какие требуются сотрудники.
После разработки организационной структуры отдела у него появилось чёткое понимание того, каких людей нужно будет нанять, и как распределить между ними функции.
Поэтому владелец отметил, что работа по разработке оргсхемы этого отдела прошла очень плодотворно.
Шаг 7.
Административное отделение
Вся организующая схема не будет работать без этого отделения.
Именно в седьмом отделении сконцентрированы идеи: здесь рождается продукт, здесь рождается стратегия, здесь рождается технология работы в компании.
Офис владельца
Первый отдел, который входит в состав седьмого отделения - это офис владельца.
Именно в этом отделе на организующую схему занесены функции , которые должен выполнять владелец, несмотря на то, участвует он в операционном управлении компании или нет.
Даже если владелец полностью передаст все функции наёмным сотрудникам во всех отделениях и отделах, за ним всё равно останется часть задач, которые наёмные сотрудники самостоятельно выполнить неспособны.
Это стратегический маркетинг, стратегическое управление, разработка описания технологий компании, управление финансами и ценными активами.
Именно эти функции внесли на организующую схему, закрепили владельца, описали ценный конечный продукт.
Эти функции необходимы для того, чтобы компания развивалась, двигалась вперёд, разрабатывала новые продукты, выходила на новые рынки, была эффективна с точки зрения технологии работы.
По сути, если у владельца будет задача выйти из операционного управления, то он должен увидеть свою фамилию только в этих функциях.
Первый отдел, который входит в состав седьмого отделения - это офис владельца.
Именно в этом отделе на организующую схему занесены функции , которые должен выполнять владелец, несмотря на то, участвует он в операционном управлении компании или нет.
Даже если владелец полностью передаст все функции наёмным сотрудникам во всех отделениях и отделах, за ним всё равно останется часть задач, которые наёмные сотрудники самостоятельно выполнить неспособны.
Это стратегический маркетинг, стратегическое управление, разработка описания технологий компании, управление финансами и ценными активами.
Именно эти функции внесли на организующую схему, закрепили владельца, описали ценный конечный продукт.
Эти функции необходимы для того, чтобы компания развивалась, двигалась вперёд, разрабатывала новые продукты, выходила на новые рынки, была эффективна с точки зрения технологии работы.
По сути, если у владельца будет задача выйти из операционного управления, то он должен увидеть свою фамилию только в этих функциях.
В административном отделении располагаются юридическая служба, служба безопасности и IT - служба.
Это те службы, которые не подчиняются напрямую руководителям всех предыдущих отделений, а подчиняются генеральному директору.
На сегодняшний день все эти функции делегированы аутсорсным компаниям, внутри нет ни айтишника, ни юриста, ни сотрудника службы безопасности.
Курирует все вопросы сам владелец. Задачи точечно закрывают удалённые сотрудники, либо аутсорсные компании.
Подробно описали функции каждой такой службы для того, чтобы в будущем владелец, при найме того или иного сотрудника в такую службу, понимал какой функционал нужно требовать от подчинённого, а сотрудники понимали, какой результат или ценный конечный продукт они должны выполнять в каждой функции.
В административное отделение добавили офис генерального директора, в котором появились исполнительный совет и рекомендательный совет.
Добавили к каждому совету участников и назначили председателем обоих советов владельца.
Ценным конечным продуктом исполнительного совета записали развивающиеся отделения компании, успешно производящие свои цкп.
Ценным конечным продуктом рекомендательного совета - согласованные действия отделений по увеличению дохода и прибыли компании.
Эти два органа управления должны помочь владельцу более эффективно управлять компанией
Это те службы, которые не подчиняются напрямую руководителям всех предыдущих отделений, а подчиняются генеральному директору.
На сегодняшний день все эти функции делегированы аутсорсным компаниям, внутри нет ни айтишника, ни юриста, ни сотрудника службы безопасности.
Курирует все вопросы сам владелец. Задачи точечно закрывают удалённые сотрудники, либо аутсорсные компании.
Подробно описали функции каждой такой службы для того, чтобы в будущем владелец, при найме того или иного сотрудника в такую службу, понимал какой функционал нужно требовать от подчинённого, а сотрудники понимали, какой результат или ценный конечный продукт они должны выполнять в каждой функции.
В административное отделение добавили офис генерального директора, в котором появились исполнительный совет и рекомендательный совет.
Добавили к каждому совету участников и назначили председателем обоих советов владельца.
Ценным конечным продуктом исполнительного совета записали развивающиеся отделения компании, успешно производящие свои цкп.
Ценным конечным продуктом рекомендательного совета - согласованные действия отделений по увеличению дохода и прибыли компании.
Эти два органа управления должны помочь владельцу более эффективно управлять компанией
Итог
Сформулировали должности на всех уровнях организационной структуры.
На верхнем уровне руководят отделениями директора:
• коммерческий директор;
• финансовый директор;
• директор по развитию;
• технический директор.
По линиям подчинения, на следующем уровне, появились руководители отделов.
Разработали ценный конечный продукт компании - это результат деятельности
всей компании, за который клиенты платят деньги.
Когда организационная структура была полностью готова, владелец презентовал
её сотрудникам. Провели совещание по поводу разъяснений инструмента.
Пообщались на тему внедрения, каким образом инструмент должен
работать в компании.
После этого владелец дал обратную связь о том, что все сотрудники восприняли
организационную структуру позитивно. Отнеслись положительно к тому, что
теперь будет понятно, кто и за что отвечает. Будет больше порядка и не придётся
тратить время на выяснение тех или иных вопросов.
После встречи владелец дал обратную связь:
- во-первых, у него самого и сотрудников появилось намного больше понимания о том, кто и чем должен заниматься;
- во-вторых, в какую сторону должен развиваться каждый из отделов, и какие функции сейчас требуют наибольшего внимания;
Владелец отметил, что при встрече с топ-менеджерами постоянно звучали задачи
о развитии их отделов. Но руководители до конца не понимали, в чём именно это
развитие заключается.
Функции в организационной структуре, по мнению владельца, очень сильно
помогают руководителю отдела понять:
1.каким образом сейчас работают его сотрудники;
2.что происходит с ответственными;
3. какая структура в его отделе;
4. какие есть должности;
5. каких сотрудников не хватает на сегодняшний день.
Также владелец отметил, что в компании была организационная структура,
составленная из блоков, на протяжении семи лет. Но после разработки нашей
организационной схемы, только сейчас он понял, что такое организационная
структура как управленческий инструмент.
Владелец подтвердил, что структура в виде блоков, где находятся только отделы и
должности сотрудников, не позволяет эффективно управлять компанией.
Отзыв владельцев о проделанной работе
Хотите обсудить разработку организующей схемы для вашей компании?
Создадим орг. схему вашей компании с учётом специфики бизнеса
Создать схему компании
