Кейс: разработка структуры логистической

компании

Логистическая компания в Москве. Грузоперевозки по РФ, карго перевозки

Решаем подключить к работе руководителя отдела персонала. Провожу переговоры, человек очень вовлечен и готов к работе.
На каждом этапе консультируемся с руководителями отделов, т.к. они являются владельцами компетенции.

Следующие 2 зума занимались персоналом. Описывали функции, выявляли узкие места, ставили людей на позиции.

В компании есть удаленный HR-менеджер, который закрывает функции по кадрам, кроме КДП (кадровое делопроизводство), которым обычно занимается отдельный сотрудник.

Отдельно расписали секцию создания мотиваций, в компании достаточно часто изменяется мотивация в поисках оптимальных решений.

Проработали достаточно много функций (9), касающихся разного рода коммуникаций внутри компании. Прописали ЦКП (ценный конечный продукт), расставили ответственных на позиции.

Разработали секцию арбитража, как инструмент решения конфликтов внутри компании. HR-менеджер выступает медиатором в случае конфликта, для того, чтобы максимально быстро локализовать и решить конфликт.

Часто бывает, что конфликты затягиваются, недопонимания мешают эффективности, сотрудники вместо того, чтобы работать, выясняют отношения.

Задача HR-менеджера, как ответственного за людей, максимально быстро и корректно "купировать" ситуацию, потушить конфликт, чтобы люди продолжали работать, а компания не тратила деньги на улаживание споров (а именно это и происходит, когда сотрудники в оплаченное рабочее время выясняют отношения, вместо работы).

Проработали ЦКП для каждой функции, каждого отдела и всего подразделения.
ЦКП HR-менеджера: "Нанятые обученные сотрудники, которые выполняют свой ценный конечный продукт". Часто последнюю часть этого ЦКП забывают HR-менеджеры.

Нужно не только нанять (понятно, что правильных людей с нужными hard и soft skills) и обучить сотрудников (понятно, что нужна построенная система onboarding), но и оценивать эффективность работы сотрудников.

Нам не нужны просто сотрудники, нам нужны люди, приносящие нужный результат (ЦКП) каждый на своей позиции.

1 зум на 2,5 часа
18 функций

Компания привлекает Клиентов через интернет. Прописали все функции, касающиеся работы с сайтом, площадками объявлений, привлечения трафика.

Отдельно проработали секцию коммерческих предложений. Ниша грузоперевозок мега конкурентная, по сути все компании делают тоже самое забирают груз, доставляют из точки А в точку Б.

Каким образом отстроиться от конкурентов?
Какие у нас есть конкурентные преимущества, почему рынок должен отдать деньги нам?
На основании каких критериев Клиент выбирает компанию, какие есть вопросы, которые нужно закрыть в голове Клиента?

Ответы на все эти вопросы должны быть "упакованы" в коммерческом предложении. Услуга не уникальная, чтобы Клиент покупал ее не думая, поэтому коммерческое предложение должно продавать компанию.

В компании есть маркетолог на аутсорсе, практически все функции по маркетингу на ней.
Домашнее задание: прослушать звонки и выписать ТОП вопросов от Клиентов, чтобы понять их боли и как нам их закрыть в коммерческом предложении.

1 зум на 2,5 часа.

Приступили к детальному разбору отдела продаж. Есть РОП (руководитель отдела продаж) и 4 менеджера. Система такая: менеджеры обрабатывают лиды, собирают исходные данные от Клиентов (какой груз, маршрут, детали перевозки и тд) и передают в отдел логистики, где и происходит продажа. Именно логист согласовывает стоимость перевозки, условия, заключает договор.

У отдела логистики свой руководитель, который по сути отвечает за генерацию прибыли, а не РОП. А руководитель отдела продаж, по большому счету это руководитель call-центра, а не отдела продаж.

При этом, план по продажам поставлен руководством именно РОП-у в деньгах (оборот).

Итог: РОП не может выполнить план, поскольку контролирует только часть процесса продаж (обработка лидов). Отдел логистики зашивается, т.к. они и продают и оформляют документы и сопровождают груз и совершают повторные продажи.

Что сделано: провел полный аудит отдела продаж, несколько сессий вместе с РОП-ом, руководителем отдела логистики и владельцем.
Разложили по полкам все стадии продаж, прописали в орг. схему, пришли к схеме лидоруб-хантер-фермер.

Лидоруб - обрабатывает заявки, его цель квалифицировать лид собрать всю информацию и передать хантеру (в нашем случае как раз логист).
Хантер - проводит переговоры с Клиентом, закрывает первый контракт и передает фермеру.
Фермер - совершает повторные продажи существующим в базе Клиентам (у компании в основном В2В клиенты).

РОП-руководит всем процессом, ему подчиняется вся структура. Руководитель отдела логистики, по сути, руководитель Хантеров и Фермеров. Подчиняется тоже РОПу.

Получился мини тренинг на 2 зума по построению отдела продаж. В конце второй сессии у владельца, РОПа и руководителя отдела логистики сложилось полное понимание правильной структуры работы. Вперед были сопротивления, но в итоге, каждый понял свою зону ответсвенности и отдел продаж появился на орг. схеме стройным и структурным.

Еще одна тема, которую обсуждали долго - партнерские продажи. У компании есть партнеры, которые приводят Клиентов. При этом, работа по генерации партнеров более или менее системная и поставлена на поток. Но! Когда с партнером договорились и началась работы, никто системно с ним не взаимодействует (просто ждем Клиентов).

В структуре отдела продаж появились фермеры и теперь их задача генерировать продажи и прибыль от партнеров. Выстраивать долгосрочную коммуникацию, общаться, помогать партнеру всем, чем нужны для генерации новых клиентов в базу.

В перспективе, могут появится отдельные менеджеры по работе с партнерами, сейчас системно эту работу начали вести фермеры.

Конечно же, отметили на орг. структуре support функции для отдела продаж: работу с срм системой, контроль качества и тд. Прописал ЦКП для каждой функции, расставил людей по позициям.

Коммерческого директора в компании нет, функцию закрывает один из собственников.

3 зума по 2 часа
18 функций

Отметили нужные позиции для роста финансового блока на орг. структуре.

Еще одна важнейшая функция - архив. Документы вечная проблема практически во всех компаниях. Прописали в орг. структуру, поставили ответственного.

Разработал ЦКП для каждой функции, получился большой блок из 21 функции.
Порадовало, что владельцы принимают минимальное оперативное участие в работе этого отделения. Двигаемся дальше.

1 зум по 2,5 часа.
21 функция

Если вернуться к началу, то мы и начинали работу с этого отделения. Но тогда это был гибрид продаж и реализации услуги. Два в одном.

Когда все функции, касающиеся продаж переехали в соответствующий отдел, в отделе логистики остались только задачи по реализации услуги. Именно этим и должны заниматься логисты: искать и проверять перевозчика, готовить документы, сопровождать грузы, решать все сопутствующие вопросы.

Этот блок сильно "похудел" по функциям и владелец увидел четкость в построенной структуре и правильное распределение обязанностей и разделение отвественности.

Контраст на лицо.
Может и не зря мы начали именно с отдела логистики, чтобы в итоге владелец понял, что такое организационная структура, как управленческий инструмент и как он работает, когда правильно выстроен.

Как обычно: прописал ЦКП для каждой функции и всего отделения, расставил людей.

1 зум на 2 часа.
Осталось 8 функций вместо 14.

В этом отделении содержатся функции компании по контролю качества и повышению квалификации сотрудников.
Начнем с качества.
Выделяю 2 вектора:
1) Работа с качеством оказания услуги.
Прорабатываем вопросы работы с опросами по качеству и улаживанию спорных ситуаций с Клиентами. Обе задачи важные. Системные опросы Клиентов позволяют постоянно улучшать услугу, увидеть проблемные зоны не со стороны компании, а со стороны потребителя услуги. Есть обратная связь-понимаем проблематику-устраняем-услуга постоянно становится лучше=Клиенты довольны, прибыль растет.

Не забываем реагировать на все негативные ситуации, быстро решать спорные вопросы, где возможно в пользу Клиента. Нет компаний, которые не ошибаются. Есть те, кто быстро реагирует и закрывает косяки и есть те, кто с этим не работает.

Сюда же: контроль исполнения стандартов компании сотрудниками.
Не менее важная функция. Для четкой слаженной работы, просто необходима система и технология работы. Система=порядок. И да, мало создать систему и научить в ней работать, нужно постоянно контролировать и поддерживать порядок!

2) Повышение квалификации и обучение сотрудников
Это одно из направлений, без которого компания не может расти и масштабироваться. Если в компании нет выстроенной системы обучения сотрудников, она не может расти в эффективности. Тяжело нанимать новых людей. Тяжело справляться с увольнениями, ведь столько сил вложено в сотрудника, а теперь все заново.

Это фундаментальная функция, которую нужно строить. Прописал все составляющие успешной системы обучения для компании, разработал ЦКП, поставил ответственных в каждую секцию.

Пока что, компания не начала системную работу в этом направлении, но поскольку в планах масштабирование и расширение штата, создание такой системы это точка роста. А план к действию описан в орг. структуре.

Отдельно стоит выделить наставничество. Самый простой и быстрый инструмент для повышения квалификации существующих сотрудников. Как и другие функции, наставничество нужно систематизировать и назначить ответственного за этот процесс внутри компании.

Здесь же прописываю функции сбора данных, анализа и планирования программ совершенствования услуги.

Результат: построили системный подход к контролю качества и улучшению услуги. А также к обучению и повышению квалификации персонала.

1 зум на 3 часа.
12 функций.

В этом разделе провели мозговой штурм по векторам развития компании.
Расписали 6 функций, связанных с пиаром компании и повышением узнаваемости.

Один из моих любимых инструментов пиара - это кейсы. Одно дело, когда об услуге рассказывает заинтересованный менеджер по телефону, совсем другое дело, когда Клиент может подробно изучить опыт компании через реализованный кейсы.

Какие задачи мы умеем решать и решали, как мы справляемся с трудностями, как мы исправляем ошибки, какие специалисты у нас есть, какие компании нам доверяют, как мы решали нестандартные, сложные задачи, как оперативно мы работаем и много многое другое, чего никогда не узнают потенциальные Клиенты, если нет кейсов.

Представьте: логистический рынок, грузоперевозки. Огромная конкуренция. Огромный рынок. Сотни компаний. Вы-Клиент. Начинаете мониторинг.
Все вокруг твердят, что они самые быстрые, самые надежные, самые "качественные"???? перевозчики.

И вот очередная компания, и она вам ничего этого не говорит. Не рассказывает небылицы о том, какие они великолепные, "качественные" и что у них всегда всегда всё получается в лучшем виде и нет ни одного косяка. А говорит примерно следующее: "у нас около 300 перевозок в месяц, работаем 8 лет, а значит перевезли 2500 грузов.

Весь наш опыт, в том числе сложные нестандартные случаи, например, как мы возили станки из Австралии в Когалым или транспортировали опасные грузы из Ростова на Камчатку упакован в истории. Пришлем вам несколько самых интересных, чтоб вы поняли как мы работаем и можно ли нам доверять."

И в этих историях правдивые факты, накопленный опыт, проблемы, решения, фото, видео, отзывы. Согласитесь, вызывает доверие? Думаю, что у целевой аудитории вызывает. Уверен, что в этом рынке мало кто так делает. Если вообще кто-то делает!

Далее.
Разработали несколько вариантов вводных услуг для компании. Как зайти к Клиенту, чтобы он начал доверять еще до оказания основной услуги (трипваер)?
Дать ему пользу за недорого, чтобы он посмотрел на нас в деле и получил положительный опыт работы с нашей компанией?
Разработали, отметили на орг. схеме, поставили ответственных, прописали ЦКП.

Работа с партнерами. Выделили все возможные категории партнеров. Поставили ответственного сотрудника за каждый сегмент партнеров.

Для компании системная работа над привлечением и удержанием партнеров - ключевая, стратегическая цель. Это главный вектор развития на сегодня.

1 зум на 2,5 часа.
12 функций.

Функции собственника.
В функциях владельца отразили все стратегически задачи компании: маркетинг, новые продукты, технология работы компании, построение и внедрение эффективных инструментов управления, в целом стратегия компании "куда идем" и все другие функции, которые должны выполнять собственники.

Есть запрос от собственников по выходу из операционки. Это означает, что на орг. схеме они должны оказаться только в функциях собственника. Все остальные функции должны закрывать сотрудники.

Тогда владелец начинает управлять бизнесом, а не бизнес владельцем.
И это понимание очень четко дает разработанная организационная структура. Пока ты в операционке - ты видишь себя в управлении отделами или даже на линейных функциях.

Прописал функции административных отделов: юр. отдел, служба безопасности.

1 зум на 2 часа.
12 функций.

Расставил владельцев и топов по воим местам на орг. структуре, дописал недостающие ЦКП, навел тотальный порядок в орг. схеме с точки зрения форматирования.

Работа над орг. структурой на этом закончена.

Тотальная ясность и прозрачность.

1 зум на 2 часа.

Вот так в итоге выглядит структура для компании из 24 сотрудников.

Кое-что есть на вырост. И картина целиком для владельцев.