Кейс: разработка организационной структуры торговой компании
Крупно-оптовая компания по дистрибуции продуктов питания в г. Краснодар
Крупно-оптовая компания по дистрибуции продуктов питания в г. Краснодар
О компании:
Название, локация: "ЮгОпт", г. Краснодар
Основная деятельность: торговля продуктами питания крупным и мелким оптом на юге России
Штат: 800 сотрудников, 1 владелец
Основная деятельность: торговля продуктами питания крупным и мелким оптом на юге России
Штат: 800 сотрудников, 1 владелец
Начало работы
1
Зум встреча
Обсуждаем задачу, формализуем запрос
2
Презентация
Готовлю презентацию, подробно описываю что будет сделано и что в итоге
3
Заключаем договор
Приступаем к предварительной работе
4
Запуск проекта
Начинаю работу над проектом
С какой задачей пришел клиент: разработать структуру компании, внести ясность "кто, чем занимается" и "кто, за что отвечает". Описать функции компании, чтобы понять, где пробелы и над чем нужно работать.
Выйти из операционки. Внедрить KPI.
Исходные данные: в компании есть несколько направлений деятельности: оптовая торговля продуктами питания, сеть магазинов, производство готовых блюд. Некоторые сотрудники выполняют функции для всех направлений, другие только для основного направления (оптовая торговля).
Предпроектная работа
В предварительных зумах выяснилось, что в компании есть орг. схема с отделами и сотрудниками, без описания функций компании. Владелец сообщил, что такая структура не представляет ценности для компании и не является управленческим инструментом.
Было принято решение, для теста эффективности, начать с построения одного отделения. Решили, что это будет отделение построения
Было принято решение, для теста эффективности, начать с построения одного отделения. Решили, что это будет отделение построения
Старт проекта
Создавать структуру будем на платформе Platrum. Заводим проект, вносим сотрудников.
Отделение построения
Провели несколько встреч с Руководителем отдела персонала.
Проговорили стандартные функции, которые есть практически во всех компаниях - найм персонала, введение в должность, обеспечение рабочих мест и т.д.
Добавил все подобные функции на орг. схему, разработал и описал ценный конечный продукт (ЦКП) для этих функций.
Далее, проработали нестандартные функции компании в отделении построения, которые есть именно в этой компании с учётом специфики бизнеса. Например: "Введение в должность торговых представителей".
Количество сотрудников на позиции "Торговый представитель" около 300 человек и адаптация этих сотрудников трудоёмкая постоянна задача, которая состоит из нескольких подзадач. К тому же, ротация кадров для должности торговый представитель постоянная.
1-2 человека из отдела персонала не справятся с такой задачей, поэтому в компании разработан комплекс мероприятий с привлечением разных сотрудников для её решения (часть первичной адаптации проводит отдел персонала, затем супервайзеры обеспечивают более глубокое погружение в должность).
Когда все функции были описаны, расставили ответственных сотрудников.
Орг. схема показала, что Руководитель отдела персонала выполняет 10 линейных функций самостоятельно, очень перегружен и не успевает руководить.
Несколько функций остались без ответственного, нужно нанимать дополнительный персонал.
Руководитель отдела персонала это увидела после разработки орг. схему отделения построения, тут же было принято решение открыть 2 вакансии.
Прописал ценный конечный продукт каждого отдела и ЦКП отделения.
Сдал работу на оценку Владельцу для решения о продолжении работ по орг. схеме.
2 зума по 2 часа.
27 функций.
Проговорили стандартные функции, которые есть практически во всех компаниях - найм персонала, введение в должность, обеспечение рабочих мест и т.д.
Добавил все подобные функции на орг. схему, разработал и описал ценный конечный продукт (ЦКП) для этих функций.
Далее, проработали нестандартные функции компании в отделении построения, которые есть именно в этой компании с учётом специфики бизнеса. Например: "Введение в должность торговых представителей".
Количество сотрудников на позиции "Торговый представитель" около 300 человек и адаптация этих сотрудников трудоёмкая постоянна задача, которая состоит из нескольких подзадач. К тому же, ротация кадров для должности торговый представитель постоянная.
1-2 человека из отдела персонала не справятся с такой задачей, поэтому в компании разработан комплекс мероприятий с привлечением разных сотрудников для её решения (часть первичной адаптации проводит отдел персонала, затем супервайзеры обеспечивают более глубокое погружение в должность).
Когда все функции были описаны, расставили ответственных сотрудников.
Орг. схема показала, что Руководитель отдела персонала выполняет 10 линейных функций самостоятельно, очень перегружен и не успевает руководить.
Несколько функций остались без ответственного, нужно нанимать дополнительный персонал.
Руководитель отдела персонала это увидела после разработки орг. схему отделения построения, тут же было принято решение открыть 2 вакансии.
Прописал ценный конечный продукт каждого отдела и ЦКП отделения.
Сдал работу на оценку Владельцу для решения о продолжении работ по орг. схеме.
2 зума по 2 часа.
27 функций.
Коммерческое отделение
Маркетинг и продажи.
Штатного маркетолога в компании нет, маркетинговые функции распределены между сотрудниками отдела продаж и IT. Часть линейных функций выполняет директор по продажам.
После построения организационной структуры отделов продвижения и понимания видно, что в них не хватает кадров. Сотрудники выполняют разнородные функции, замещая людей на недостающих позициях. Руководителя у этих отделов тоже нет, поставить стратегическую задачу по маркетингу некому.
В этом направлении компания работает не системно, руководители увидели это.
Основная деятельность компании - это продажа продуктов питания крупным и мелким оптом, поэтому отдел продаж - самый большой отдел в компании.
У компании филиалы в 7 городах на юге России, в каждом из которых есть собственная мини структура. Всего в этом отделе работает 40 супервайзеров, более 200 торговых представителей, 7 руководителей филиалов. Руководит всем Директор по продажам.
Многие функции централизованы. Например отдел финансов, отдел дебиторской задолженности. Некоторые задачи каждый филиал выполняет самостоятельно.
В этом же отделении есть отдел по работе с экспортом и отдел по работе с крупными розничными сетями. У каждого из них есть руководители и несколько линейных сотрудников.
Провёл 2 зум-встречи с директором по продажам, описал все функции, разработал и добавил к каждой функции ЦКП, отобразил на схеме структуру всего отдела и мини структуры каждого филиала с их функциями. Добавил всех сотрудников отдела на орг. структуру (это было не легко).
2 зума по 2,5 часа.
28 функций.
Всего в отделе продаж работает 40 супервайзеров, более 200 торговых представителей, 7 руководителей филиалов. Руководит всем Директор по продажам.
Финансовое отделение
Отдел финансов
Финансовое отделение состоит из 4-х отделов: финансы, бухгалтерия, дебиторской задолженности, выписки.
Отдел финансов.
Провел встречу с Руководителем финансового отдела, все функции разделили на функции дохода, расхода и учёта.
Здесь функции кассы, расчётных счетов, инкассации, оплат, авансовых отчётов, заработной платы и многое другое.
Есть функция списания просроченных долгов по клиентам. Эти средства списываются из з/п ответственного сотрудника.
Есть перекосы в выполнении функций: финансовое планирование, управленческий учёт, отчёты ДДС выполняет Заместитель ген. директора по финансовым вопросам, который выше по орг. схеме, Руководителя финансового отдела. Несколько линейных функций выполняет Финансовый директор.
Отметил эти функции красным цветом, чтобы руководители видели это и предприняли действия по устранению нарушений подчинения и выполнения не своих функций.
Бухгалтерия
Провёл 2 встречи с главным бухгалтером. Практически все функции стандартные, вписал их в орг. схему, создал ЦКП, расставил сотрудников.
Бухгалтерский и налоговый учёт юридических лиц (их несколько) разделен между несколькими бухгалтерами. Отметили ответственных за каждое юр. лицо, чтобы все сотрудники компании могли точечно обратиться к нужному бухгалтеру, в случае возникновения вопроса по бухгалтерии.
Выявил 2 несвойственные функции, которые бухгалтерия выполняет исторически. Отметил красным, чтобы главный бухгалтер могла обратить на них внимание и передать в профильный отдел.
Бухгалтерский и налоговый учёт юридических лиц (их несколько) разделен между несколькими бухгалтерами. Отметили ответственных за каждое юр. лицо, чтобы все сотрудники компании могли точечно обратиться к нужному бухгалтеру, в случае возникновения вопроса по бухгалтерии.
Выявил 2 несвойственные функции, которые бухгалтерия выполняет исторически. Отметил красным, чтобы главный бухгалтер могла обратить на них внимание и передать в профильный отдел.
Отдел дебиторской задолженности
Отдел дебиторской задолженности
Сбором "дебиторки" занимаются непосредственно торговые представители по своим Клиентам. Это один из KPI сотрудника на этой позиции.
У компании несколько тысяч Клиентов, а дебиторская задолженность это замороженные средства, за которыми нужно постоянно следить. Именно поэтому создан отдел дебиторской задолженности, ценный конечный продукт (ЦКП) которого "Вовремя собранная дебиторская задолженность от Клиентов в соответствии с правилами компании".
Есть функция "Формирования лимитов и отсрочек для Клиентов", где руководитель отдела принимает решение и кредитных линиях для Клиентов.
Здесь же "Обзвон Клиентов по дебиторской задолженности", где специалисты ежедневно общаются по просроченной дебиторке.
Провёл зум с руководителем отдела, выписали все функции, сформировали ЦКП.
Отдел выписки
Отдел выписки
Отдел занимается обработкой и корректирование заявок на отгрузку товара. Да, для этих функций нужен целый отдел (6 сотрудников).
Здесь обработка заявок от Клиентов и формирование реализации, доступы к ассортименту для торг. представителей, работа с документами, формирование прайс-листов.
Не в каждой компании есть такой отдел, обсудили задачи с Руководителем отдела выписки, "вытащил" несколько функций, которые были не на поверхности.
Отдел нужен для выполнения support функций для отдела финансов.
Всего в отделении: 48 функций.
Провёл 5 зум встреч по 2 часа с четырьмя руководителями отделов.
Техническое отделение
Техническое отделение
Состоит из 7 отделов:
Детально описал функции отдела закупок. Взаимодействие с поставщиками - важная часть дистрибьютерского бизнеса.
Здесь и "формирование и контроль цен", и "мониторинг поставщиков", и "согласование новых поставщиков", и многое другое. Основную часть линейных функций закрывают Менеджеры по закупкам. Важные, управленческие задачи за Руководителем отдела закупок.
Отдел логистики и склад связаны постоянными взаимодействиями для оперативной и корректной доставки грузов до Клиентов. Сотрудникам этих отделов критически важно чётко понимать, кто за что отвечает в соседнем отделе, для быстрого взаимодействия. Провел еще одну дополнительную встречу с двумя руководителями для синхронизации работы.
Поскольку это самое большое отделение в компании, внутри него создан отдел контроля, ЦКП которого "выявленные недочеты в бизнес-процессах компании, предложения и пути их решения". То есть, этот отдел ведет ежедневную работу по контролю и совершенствованию работы отделения!
Отдел видеонаблюдения выполняет контроль за сотрудниками, территорией, порядком на складах, пропускным режимом. Разделил функции службы безопасности и этого отдела, хотя они пересекаются.
- Склад
- Отдел закупок
- Отдел логистики
- Отдел контроля
- Отдел видеонаблюдения
- Отдела разработки и внедрения ПО
- Отдел технической поддержки
Детально описал функции отдела закупок. Взаимодействие с поставщиками - важная часть дистрибьютерского бизнеса.
Здесь и "формирование и контроль цен", и "мониторинг поставщиков", и "согласование новых поставщиков", и многое другое. Основную часть линейных функций закрывают Менеджеры по закупкам. Важные, управленческие задачи за Руководителем отдела закупок.
Отдел логистики и склад связаны постоянными взаимодействиями для оперативной и корректной доставки грузов до Клиентов. Сотрудникам этих отделов критически важно чётко понимать, кто за что отвечает в соседнем отделе, для быстрого взаимодействия. Провел еще одну дополнительную встречу с двумя руководителями для синхронизации работы.
Поскольку это самое большое отделение в компании, внутри него создан отдел контроля, ЦКП которого "выявленные недочеты в бизнес-процессах компании, предложения и пути их решения". То есть, этот отдел ведет ежедневную работу по контролю и совершенствованию работы отделения!
Отдел видеонаблюдения выполняет контроль за сотрудниками, территорией, порядком на складах, пропускным режимом. Разделил функции службы безопасности и этого отдела, хотя они пересекаются.
Всего в отделении: 76 функций.
Провёл 8 зум встреч по 2 часа с четырьмя руководителями отделов.
Разработать организующую схему
Оставьте заявку, мы свяжемся и обсудим создание организующей схемы для вашей компании
Создать схему компании
Отделение качества и квалификации
Отделение качества и квалификации
В этом отделении располагается отдел качества. После предоставления услуги, компания должна удостовериться в том, что сервис соответствует стандартам, а Клиенты довольны.
Такая работа ведется в компании фрагментарно и не системно, хотя в этой работе выявляются самые большие точки роста. Здесь функции "опросов Клиентов" и "улаживания споров с Клиентами". А еще, "Контроль выполнения сотрудниками стандартов компании".
После разработки орг. структуры и обсуждения этого отдела с собственником, разработали стандарты этого отдела и наняли первого сотрудника, отвечающего за качество. Вот так готовая орг. схема позволяет оперативно принимать управленческие решения!
Далее, описали функции отдела обучения персонала. Здесь внутреннее и внешнее обучение, программы личного роста сотрудников, обучающие материалы и библиотека.
Функция "наставничества" сейчас работает в компании и приносит свои результаты. Наставничество это самый быстрый и недорогой способ повышения квалификации сотрудников. Докрутили мотивацию наставников, чтобы усилить у сотрудников интерес к обучению своих коллег.
Отдел обучения персонала будет развиваться в компании, владелец увидел в этом точку роста. Сейчас не все процессы системны, а компания уже большая и управлять квалификацией команды крайне необходимо.
Такая работа ведется в компании фрагментарно и не системно, хотя в этой работе выявляются самые большие точки роста. Здесь функции "опросов Клиентов" и "улаживания споров с Клиентами". А еще, "Контроль выполнения сотрудниками стандартов компании".
После разработки орг. структуры и обсуждения этого отдела с собственником, разработали стандарты этого отдела и наняли первого сотрудника, отвечающего за качество. Вот так готовая орг. схема позволяет оперативно принимать управленческие решения!
Далее, описали функции отдела обучения персонала. Здесь внутреннее и внешнее обучение, программы личного роста сотрудников, обучающие материалы и библиотека.
Функция "наставничества" сейчас работает в компании и приносит свои результаты. Наставничество это самый быстрый и недорогой способ повышения квалификации сотрудников. Докрутили мотивацию наставников, чтобы усилить у сотрудников интерес к обучению своих коллег.
Отдел обучения персонала будет развиваться в компании, владелец увидел в этом точку роста. Сейчас не все процессы системны, а компания уже большая и управлять квалификацией команды крайне необходимо.
Построенная система обучения и повышения квалификации сотрудников - важнейшая задача для систематизации и масштабирования компании.
Результат: наметили системный подход к контролю качества и улучшению услуги. А также, к обучению и повышению квалификации персонала.
12 функций.
2 зума по 2,5 часа.
12 функций.
2 зума по 2,5 часа.
Отделение развития
Отделение развития
Описал функции, касающиеся пиара и повышения узнаваемости компании. Компания проводит различные мероприятия, работает со СМИ. Отдельного ответственного за выполнение этих задач в компании нет.
Часто бывает, что до пиара не доходят руки, но с точки зрения развития бизнеса, очень важно постоянно работать над брендом.
Описал функции по работе с партнерами, представителями, дилерами. В планах компании выходить на зарубежные рынки, поэтому построение стабильной дилерской сети - одно из приоритетных направлений развития.
В отделении развития описал функции запуска новой собственной торговой марки (СТМ) и развития ассортимента.
Ответственный за все функции - один из соучредителей компании. В дальнейшем будет нанят директор по развитию.
Провел встречу с руководителем спец. проектов. Этот отдел занимается выявлением слабых мест в процессах компании и их автоматизацией. А также, технической поддержкой внедренных автоматизаций. Подчиняется напрямую генеральному директору.
14 функций.
1 зум по 2 часа.
Часто бывает, что до пиара не доходят руки, но с точки зрения развития бизнеса, очень важно постоянно работать над брендом.
Описал функции по работе с партнерами, представителями, дилерами. В планах компании выходить на зарубежные рынки, поэтому построение стабильной дилерской сети - одно из приоритетных направлений развития.
В отделении развития описал функции запуска новой собственной торговой марки (СТМ) и развития ассортимента.
Ответственный за все функции - один из соучредителей компании. В дальнейшем будет нанят директор по развитию.
Провел встречу с руководителем спец. проектов. Этот отдел занимается выявлением слабых мест в процессах компании и их автоматизацией. А также, технической поддержкой внедренных автоматизаций. Подчиняется напрямую генеральному директору.
14 функций.
1 зум по 2 часа.
Административное отделение
Административное отделение
Функции собственника.
Провёл встречу с главным собственником компании. Презентовал разработанную орг. схему.
Разобрали функции по стратегии компании, по разработке новых продуктов и услуг и новым рынкам. Вычленили и отметили на схеме задачи соучредителей по управлению и построению компании. Именно здесь должны быть фамилии собственников, на всех остальных позициях в итоге должны появиться сотрудники.
По сути, выйти из операционки - это видеть себя на орг. схеме только в функциях собственника. Вот тогда владелец вышел из операционки (кстати, это самый частый запрос).
Тут же разместились юридическая служба, служба безопасности и охраны и другие support функции компании.
Результат:
1 зум на 2,5 часа.
Провёл встречу с главным собственником компании. Презентовал разработанную орг. схему.
Разобрали функции по стратегии компании, по разработке новых продуктов и услуг и новым рынкам. Вычленили и отметили на схеме задачи соучредителей по управлению и построению компании. Именно здесь должны быть фамилии собственников, на всех остальных позициях в итоге должны появиться сотрудники.
По сути, выйти из операционки - это видеть себя на орг. схеме только в функциях собственника. Вот тогда владелец вышел из операционки (кстати, это самый частый запрос).
Тут же разместились юридическая служба, служба безопасности и охраны и другие support функции компании.
Результат:
1 зум на 2,5 часа.
По сути, выйти из операционки - это видеть себя на орг. схеме только в функциях собственника.
Ценный конечный продукт
Ценный конечный продукт
Когда все функции были выложены в схему, а люди расставлены по местам, прописал ценные конечные продукты (ЦКП) для каждой функции.
ЦКП - это финальный результат работы сотрудника, за который компания платит ему деньги.
Тотальная ясность и прозрачность.
И так по каждой функции, по каждому отделу, по каждому подразделению.
1 зум на 2 часа.
Вот так в итоге выглядит структура для компании в 800 сотрудников.
Даже в такой большой компании есть задачи "на вырост".
ЦКП - это финальный результат работы сотрудника, за который компания платит ему деньги.
Тотальная ясность и прозрачность.
И так по каждой функции, по каждому отделу, по каждому подразделению.
1 зум на 2 часа.
Вот так в итоге выглядит структура для компании в 800 сотрудников.
Даже в такой большой компании есть задачи "на вырост".
Итоговые результаты:
- Каждый руководитель проанализировал работу своего отдела в процессе создания структуры
- На схеме видны перекосы в работе некоторых сотрудников, видны пустые места, куда нужно донанять сотрудников или перераспределить функции
- Есть сотрудники с двойным подчинением - это демотивирует, нужно устранять
- Несколько отделов не функционируют, нужно строить систему (например контроль качества), руководители видят это наглядно
- Главный собственник увидел много моментов в работе компании, которые ему были не видны из-за высокой загруженности и фокуса на другие задачи
Хотите обсудить разработку организующей схемы для вашей компании?
Создадим орг. схему вашей компании с учётом специфики бизнеса
Создать схему компании
