Кейс: разработка организационной структуры производственной компании
Производитель дизельных генераторных установок
Производитель дизельных генераторных установок
О компании:
Название, локация: Екатеринбург
Основная деятельность: производство дизельных генераторных установок
Штат: 40 человек
Основная деятельность: производство дизельных генераторных установок
Штат: 40 человек
Начало работы
1
Первый контакт
Клиент изучил кейсы на сайте и посмотрел видео о подходе к созданию орг. структуры
2
Презентация
Подготовил презентацию. Добавил кейсы по создани структур для производственных компаний
3
Зум-встреча
Провел зум встречу с Клиентом, обсудили нюансы, синхронизировали картину мира
4
Запуск проекта
Подписали договор, приступил к проекту
С какой задачей пришел клиент: навести порядок в бизнесе, раздать ответственность сотрудникам, увидеть точки роста для масштабирования. Роль некоторых сотрудников не определена, занимаются разными вопросами.
Исходные данные: владелец лично принимает участие во многих операционных процессах. Не хватает времени на стратегические задачи.
Старт проекта
Создавать структуру будем на базе сервиса Platrum.ru. Но мой взгляд, один из лучших сервисов для создания организующей схемы компании.
Добавил сотрудников в проект. Это важно сделать до разработки орг. схемы, чтобы можно было сразу закреплять ответственного за каждой функцией.
Отделение персонала
В компании нет ни руководителя отдела персонала, ни менеджера по персоналу.
За все вопросы, связанные с сотрудниками отвечает сам владелец.
Всего таких функций набралось 18. В 16-ти из них владелец (за кадровое дело производство отвечает бухгалтер, а за организацию рабочих мест руководитель фин. службы).
Нанес функции на орг. структуру, добавил для каждой ценный конечный продукт. Ответственным поставил владельца, выделил красным цветом!
Ситуация опасна для компании с двух точек зрения:
1) владелец тратит своё время и ресурс внимания на линейный задачи, связанные с персоналом. Задачи ёмкие и важные!
2) Построенная система в отделе персонала - актив компании. Когда этой системы нет, компании тяжело нанимать и увольнять сотрудников. Бизнес теряет гибкость.
Нет ресурса, чтобы:
Опыт показывает, что, как минимум, один сотрудник, отвечающий за персонал, необходим компании уже при штате в 10 человек.
Показал владельцу, что он является узким горлышком своего бизнеса, беря на себя все эти функции.
Плюс, неминуемо движется в сторону выгорания!
Результат: нужен сотрудник, отвечающий за персонал! Орг. схемы пестрит красными фамилиями собственника! Кричит: "SOS, у нас тут дырка!!!"
1 зум 3 часа.
18 функций (и почти все на владельце!)
За все вопросы, связанные с сотрудниками отвечает сам владелец.
Всего таких функций набралось 18. В 16-ти из них владелец (за кадровое дело производство отвечает бухгалтер, а за организацию рабочих мест руководитель фин. службы).
Нанес функции на орг. структуру, добавил для каждой ценный конечный продукт. Ответственным поставил владельца, выделил красным цветом!
Ситуация опасна для компании с двух точек зрения:
1) владелец тратит своё время и ресурс внимания на линейный задачи, связанные с персоналом. Задачи ёмкие и важные!
2) Построенная система в отделе персонала - актив компании. Когда этой системы нет, компании тяжело нанимать и увольнять сотрудников. Бизнес теряет гибкость.
Нет ресурса, чтобы:
- быстро найти замену уволенному сотруднику
- быстро масштабировать отделы, поднимая численность сотрудников
- мониторить рынок труда, выискивая профессионалов
- адаптировать новичков, превращая их в боевую единицу
- оценивать эффективность каждого сотрудника, поощрять лучших
- постоянно работать над совершенствованием мотивации, тестировать гипотезы
- воспитывать этику и разрешать споры
Опыт показывает, что, как минимум, один сотрудник, отвечающий за персонал, необходим компании уже при штате в 10 человек.
Показал владельцу, что он является узким горлышком своего бизнеса, беря на себя все эти функции.
Плюс, неминуемо движется в сторону выгорания!
Результат: нужен сотрудник, отвечающий за персонал! Орг. схемы пестрит красными фамилиями собственника! Кричит: "SOS, у нас тут дырка!!!"
1 зум 3 часа.
18 функций (и почти все на владельце!)
Коммерческое отделение
Маркетинг
Основной источник генерации лидов - продвижение в интернете.
Все функции закрывает один маркетолог, который работает на аутсорсе. Он является центром принятия решений, ставит задачи разным подрядчикам и контролирует выполнение.Функции разнородные: создание страниц сайта, контекстная реклама, работа с электронными площадками, e-mail рассылки.
Владелец принимает участие в маркетинговых активностях, генерации смыслов и финальных согласованиях.
Большая часть работы по маркетингу - ведение соц. сетей. Максимальная активность приходится на Youtube.
На канал выкладывается большое количество нишевых видео - обзоры моделей двигателей, производственные нюансы, реализованные кейсы и т.д. В производстве контента участвует владелец.
Управленческая угроза для компании заключается в том, что маркетолог в единственном лице замкнул на себя практически все задачи, процессы, коммуникации, подрядчиков.
На орг. схеме это отчетливо видно, указал на это владельцу.
У этого направления нет руководителя! Есть руки, но нет головы. А если нет нанятого руководителя, значит руководит сам владелец.
Разместил его фамилию во главе отдела маркетинга, покрасив в красный цвет.
Фамилия красным цветом на орг. схеме означает, что сотрудник находится на испытательном сроке, не утвержден в должности и на его деятельность нужно обратить внимание. Синим цветом отмечена фамилия сотрудника, утвержденного в должности.
Орг. схема явно отражает, что компания выполняет маркетинговые задачи, но есть управленческие перекосы и точки роста.
У этого направления нет руководителя! Есть руки, но нет головы. А если нет нанятого руководителя, значит руководит сам владелец
Продажи
Отдел продаж разделился на 2 направления: прямые продажи B2B клиентам и тендерные продажи.
Сразу оговоримся, что тендерное направление находится в самом зачатке, пока там нет отдельных сотрудников и руководителя. Тендерам занимается РОП, закрывая все функции, связанные с этой работой (их там много, а время и внимания РОПа не хватает).
Отдел продаж построен по линейной схеме. Это означает, что менеджер берет новую заявку, доводит до первой продажи, а также совершает повторные продажи действующим клиентам из базы.
Забегая вперёд, при разработке структуры производственного цеха, руководитель производства предложил "навесить" на МОП-ов (менеджеры отдела продаж) ещё пару-тройку функций, которые вообще не связаны с продажами.
Например: МОП после изготовления продукции для своего Клиента делает визуальный осмотр продукции перед отгрузкой.
Такие стратегические ошибки управления часто наблюдаются в небольших компаниях, когда с учётом дефицита кадров, менеджеры по продажам делают очень много разнородной работы, убивая драгоценной время на support функции, а не на выполнение плана продаж.
Частые тезисы:
"Это быстро, буквально 5 минут"
"Ничего там сложного нет, не переломятся"
"Это их работа - знать, что они там вообще продают клиенту"
"А кто ещё будет это делать? У нас у всех работы много"
Ловушка заключается в 2-х факторах:
1) Отдел продаж - центр генерации денег компании. Если нужное количество денег не генирируется - всё остальное бессмысленно. Вместо того, чтобы дать менеджерам все необходимые инструменты (в том числе достаточно времени), компания сама "бьёт себя по рукам" и не дополучает в объёме продаж, валовой и чистой прибыли и т.д.
2) У РОПа отнимают вожжи управления. Менеджер говорит: "я не могу выполнить план в этом месяце, потому что мне нужно делать:_________(дальше длиннющий список задач, не связанных с продажами).
И он прав!
Скорректировали структуру отдела продаж:
1) Убрали с МОП-ов все функции, не связанные с продажами.
2) Разделили менеджеров на Хантеров и Фермеров.
План продаж раздробится на продажи от новых и продажи от существующих клиентов из базы.
Ещё один вектор, который появился на схеме - продажа запасных частей. Это зарождающееся направление, которое будет генерировать прибыль, как самостоятельное направление, а ещё через него будут приходить клиенты на основной товар.
Одна из важнейших функций отдела продаж - ведение базы Клиентов в CRM системе. База - один из важнейших активов компании, который должен всегда находиться в актуальном состоянии и в безопасности.
Для всех функций разработаны ЦКП, добавлены ответственные.
Результат: назначено совещание по новой структуре отдела продаж с разделением на Хантеров и Фермеров.
План продаж разделен: на план по новым клиентам и план по текущим клиентам (повторные продажи).
С МОП-ов сняты функции, не связанные с продажами (как не противостоял, всё таки несколько небольших функций оставили).
2 зума по 2,5 часа.
Сразу оговоримся, что тендерное направление находится в самом зачатке, пока там нет отдельных сотрудников и руководителя. Тендерам занимается РОП, закрывая все функции, связанные с этой работой (их там много, а время и внимания РОПа не хватает).
Отдел продаж построен по линейной схеме. Это означает, что менеджер берет новую заявку, доводит до первой продажи, а также совершает повторные продажи действующим клиентам из базы.
Забегая вперёд, при разработке структуры производственного цеха, руководитель производства предложил "навесить" на МОП-ов (менеджеры отдела продаж) ещё пару-тройку функций, которые вообще не связаны с продажами.
Например: МОП после изготовления продукции для своего Клиента делает визуальный осмотр продукции перед отгрузкой.
Такие стратегические ошибки управления часто наблюдаются в небольших компаниях, когда с учётом дефицита кадров, менеджеры по продажам делают очень много разнородной работы, убивая драгоценной время на support функции, а не на выполнение плана продаж.
Частые тезисы:
"Это быстро, буквально 5 минут"
"Ничего там сложного нет, не переломятся"
"Это их работа - знать, что они там вообще продают клиенту"
"А кто ещё будет это делать? У нас у всех работы много"
Ловушка заключается в 2-х факторах:
1) Отдел продаж - центр генерации денег компании. Если нужное количество денег не генирируется - всё остальное бессмысленно. Вместо того, чтобы дать менеджерам все необходимые инструменты (в том числе достаточно времени), компания сама "бьёт себя по рукам" и не дополучает в объёме продаж, валовой и чистой прибыли и т.д.
2) У РОПа отнимают вожжи управления. Менеджер говорит: "я не могу выполнить план в этом месяце, потому что мне нужно делать:_________(дальше длиннющий список задач, не связанных с продажами).
И он прав!
Скорректировали структуру отдела продаж:
1) Убрали с МОП-ов все функции, не связанные с продажами.
2) Разделили менеджеров на Хантеров и Фермеров.
План продаж раздробится на продажи от новых и продажи от существующих клиентов из базы.
Ещё один вектор, который появился на схеме - продажа запасных частей. Это зарождающееся направление, которое будет генерировать прибыль, как самостоятельное направление, а ещё через него будут приходить клиенты на основной товар.
Одна из важнейших функций отдела продаж - ведение базы Клиентов в CRM системе. База - один из важнейших активов компании, который должен всегда находиться в актуальном состоянии и в безопасности.
Для всех функций разработаны ЦКП, добавлены ответственные.
Результат: назначено совещание по новой структуре отдела продаж с разделением на Хантеров и Фермеров.
План продаж разделен: на план по новым клиентам и план по текущим клиентам (повторные продажи).
С МОП-ов сняты функции, не связанные с продажами (как не противостоял, всё таки несколько небольших функций оставили).
2 зума по 2,5 часа.
В результате работы спроектирована новая модель отдела продаж
Финансовое отделение
У владельца был запрос на чёткое распределение задач, связанных с финансами.
В компании были инциденты, когда главный бухгалтер и главный финансист не смогли договориться о взаимодействии и зонах ответственности, что привело к перекосам в работе и увольнению одного из этих руководителей.Для правильного распределения функций и точечных корректировок структуры, привлек финансового консультанта, который выполняет некоторые функции фин. директора в этой компании (финансового директора в штате компании нет).
Разделил финансовое отделение на бухгалтерию и планово-экономический отдел.
На сегодняшний день в компании есть главный бухгалтер и руководитель финансово-экономической службы.
Подробно описали функции стратегического и оперативного планирования, разработку фин. модели, управленческого учёта, распределения денежных средств и другие финансовые задачи.
Отдельным блоком внёс функции по автоматизации управленческого учёта и отчетности.
Добавил функции, связанные с взаимодействием с банками и другими кредитным организациями.
В отделе бухгалтерии стандартные функции, присущие практически всем организациям.
Линейного бухгалтера в компании нет, главный бухгалтер закрывает все функции. Для текущего масштаба компании одного человека достаточно.
Провели 4 встречи по финансовому отделению. Чётко разграничил функционал и зоны ответственности отделов, для каждой функции разработал и внёс цкп.
Важность каждого отдела показывает ЦКП каждого отдела.
Результат: финансовое отделение структурировано, функции внесены. Тёмных пятне в работе отделения не осталось. Теперь собственник может управлять финансами, понимая что требовать от каждого отдела.
4 зума по 2,5 часа.
30 функций.
Техническое отделение
В этом отделении находятся все отделы, которые работают над предоставлением услуги Клиенту:
- Конструкторский отдел
- Отдел снабжения
- Производственный цех
- Отдел логистики
- Сервисная служба
Конструкторский отдел
Находится на этапе формирования. Многие функции выполняет руководитель производства.
Компания изготавливает изделия по готовым и индивидуальным решениями.
Разделили эти направления.
По готовым проектам нужно постоянно работать над совершенствованием применяемых решений, технологий, оптимизацией себестоимости.
По индивидуальным проектам - разрабатывать с нуля проектную документацию на основании технического задания Клиента и согласовывать с производством.
В этом же отделе ведётся работа по созданию и модернизации технологии производства.
Компания изготавливает изделия по готовым и индивидуальным решениями.
Разделили эти направления.
По готовым проектам нужно постоянно работать над совершенствованием применяемых решений, технологий, оптимизацией себестоимости.
По индивидуальным проектам - разрабатывать с нуля проектную документацию на основании технического задания Клиента и согласовывать с производством.
В этом же отделе ведётся работа по созданию и модернизации технологии производства.
Отдел снабжения
В компании есть снабженец.
Никаких специфических задач в отделе снабжения нет, всё довольно стандартно: работа с поставщиками, мониторинги заявок и выбор наилучших коммерческих условий, работа с рекламациями и претензиями, документооборот и тд.
В другом кейсе работал с федеральной аптечной сетью, в которой 40 снабженцев и несколько руководителей. Построена лучшая система, что когда-либо видел по снабжению компании.
Рассказал владельцу об этом опыте, добавили функции на схему.
ОСнователь отметил, что представление об этом отделе раньше были достаточно скудные, а теперь "Стало понятно, как вообще это должно работать" (с).
Никаких специфических задач в отделе снабжения нет, всё довольно стандартно: работа с поставщиками, мониторинги заявок и выбор наилучших коммерческих условий, работа с рекламациями и претензиями, документооборот и тд.
В другом кейсе работал с федеральной аптечной сетью, в которой 40 снабженцев и несколько руководителей. Построена лучшая система, что когда-либо видел по снабжению компании.
Рассказал владельцу об этом опыте, добавили функции на схему.
ОСнователь отметил, что представление об этом отделе раньше были достаточно скудные, а теперь "Стало понятно, как вообще это должно работать" (с).
Производственный цех
Провёл встречу с руководителем производства.
Подробно расписал функции.
Описал все участки производства, добавил должности и фамилию сотрудников. Для каждого участка разработал ЦКП.
У руководителя производства есть заместитель, за которым закреплены некоторые административные функции.
Внесли на схему функции руководителя по анализу эффективности производства (в том числе экономической), совершенствования технологических процессов и организации бережливого производства (такая задача поставлена на 2023 г.).
В целом, производство организовано, есть ответственные за каждым участком.
Не системно работает выходной контроль качества перед отгрузкой готовой продукции клиенту.
Руководитель производства привлекает к этой задаче Менеджеров отдела продаж (!). Обсуждали около 40 минут эффективность такого менеджмента. В итоге убрали ответственность с продажников, освободив их время на целевые задачи.
Разработал и добавил функции склада на производстве. Уровень организации хранения ТМЦ на низком уровне. Есть ответственный кладовщик, учёт налажен плохо, инвентаризации проводятся нерегулярно, сохранность ТМЦ не гарантирована, неконтролируемый доступ есть у нескольких сотрудников.
Подробно расписал функции.
Описал все участки производства, добавил должности и фамилию сотрудников. Для каждого участка разработал ЦКП.
У руководителя производства есть заместитель, за которым закреплены некоторые административные функции.
Внесли на схему функции руководителя по анализу эффективности производства (в том числе экономической), совершенствования технологических процессов и организации бережливого производства (такая задача поставлена на 2023 г.).
В целом, производство организовано, есть ответственные за каждым участком.
Не системно работает выходной контроль качества перед отгрузкой готовой продукции клиенту.
Руководитель производства привлекает к этой задаче Менеджеров отдела продаж (!). Обсуждали около 40 минут эффективность такого менеджмента. В итоге убрали ответственность с продажников, освободив их время на целевые задачи.
Разработал и добавил функции склада на производстве. Уровень организации хранения ТМЦ на низком уровне. Есть ответственный кладовщик, учёт налажен плохо, инвентаризации проводятся нерегулярно, сохранность ТМЦ не гарантирована, неконтролируемый доступ есть у нескольких сотрудников.
Отдел логистики
Собственного транспорта в компании нет, все функции связаны с поиском логистических услуг и обеспечением процессов сторонним транспортом.
Логиста в компании нет, задачи закрывает заместитель руководителя производства. Объёмы не высокие, справляется достаточно эффективно.
Ключевые показатели работы отдела: выгодные коммерческие условия перевозок, соблюдение технологических условий транспортировки оборудования и сроков поставок.
Отдельно выделили направление ВЭД. Компания приобретает оборудование и комплектующие в Китае, размещая заказы напрямую на производстве.
В этой части работы большой пул функций выполняет владелец. Пока в компании нет сотрудников с подходящими компетенциями, чтобы передать эти задачи.
Результат:
4 зума по 2,5 часа.
30 функций.
Логиста в компании нет, задачи закрывает заместитель руководителя производства. Объёмы не высокие, справляется достаточно эффективно.
Ключевые показатели работы отдела: выгодные коммерческие условия перевозок, соблюдение технологических условий транспортировки оборудования и сроков поставок.
Отдельно выделили направление ВЭД. Компания приобретает оборудование и комплектующие в Китае, размещая заказы напрямую на производстве.
В этой части работы большой пул функций выполняет владелец. Пока в компании нет сотрудников с подходящими компетенциями, чтобы передать эти задачи.
Результат:
- компания в срочном порядке приводит в порядок склад, выделяет отдельное помещение, будем строить процессы с нуля.
- открыта вакансия проектировщика
- работа в отделе снабжения требует перестройки (слабый менеджмент, над некоторыми функциями никогда никогда не работал).
4 зума по 2,5 часа.
30 функций.
Разработать организующую схему
Оставьте заявку, мы свяжемся и обсудим создание организующей схемы для вашей компании
Создать схему компании
Отделение квалификации
В этом отделении компании 3 отдела:
- Отдел качества
- Отдел обучения сотрудников
- Отдел совершенствования
Отдел качества
В отдел качества добавил функции технического контроля выпускаемой продукции.
Технический контроль не подчиняется начальнику производства, чтобы не создавать конфликта интересов.
Несколько функций контроля предоставления продукта Клиенту. Например: сбор показателя NPS и улаживание споров с Клиентами.
В этом же отделе задачи по контролю исполнения внутренних стандартов компании. Когда компания внедряет инструменты систематизации, важно пройти 3 этапа:
1. создание и описание процессов
2. обучение сотрудников
3. контроль исполнения
Без контроля любой инструмент работает слабо.
Внедрена новая должность - Менеджер по качеству. В ближайшее время будет открыта вакансия.
Технический контроль не подчиняется начальнику производства, чтобы не создавать конфликта интересов.
Несколько функций контроля предоставления продукта Клиенту. Например: сбор показателя NPS и улаживание споров с Клиентами.
В этом же отделе задачи по контролю исполнения внутренних стандартов компании. Когда компания внедряет инструменты систематизации, важно пройти 3 этапа:
1. создание и описание процессов
2. обучение сотрудников
3. контроль исполнения
Без контроля любой инструмент работает слабо.
Внедрена новая должность - Менеджер по качеству. В ближайшее время будет открыта вакансия.
Отдел обучения персонала
Важнейший отдел для развития и масштабирования.
Чтобы компания системно росла, нужно, чтобы сотрудники постоянно развивались. Нужны построенные процессы, запланированные внутренние и внешние обучения для каждой должности.
В этом же отделе, функция по созданию и администрированию материалов для обучения. Некоторые материалы, описывающие технологию работы, есть в компании. В большей степени для производства. Пока, они лежат в облачном сервисе, а обучение сотрудников и проверка знаний по этим материалам никак и никем не контролируются.
На сегодняшний день, в компании обучение сотрудников не системно. Нет ответственного. Персонал обучается спонтанно. Только предстоит выстроить структуру и вшить процессы в работу.
Достаточно хорошо работает функция наставничества. Этот инструмент постоянно применяется.
Проговорили с Владельцем, что нужно доработать мотивацию наставников и усилить эффект от передачи опыта новичкам от более опытных сотрудников.
Чтобы компания системно росла, нужно, чтобы сотрудники постоянно развивались. Нужны построенные процессы, запланированные внутренние и внешние обучения для каждой должности.
В этом же отделе, функция по созданию и администрированию материалов для обучения. Некоторые материалы, описывающие технологию работы, есть в компании. В большей степени для производства. Пока, они лежат в облачном сервисе, а обучение сотрудников и проверка знаний по этим материалам никак и никем не контролируются.
На сегодняшний день, в компании обучение сотрудников не системно. Нет ответственного. Персонал обучается спонтанно. Только предстоит выстроить структуру и вшить процессы в работу.
Достаточно хорошо работает функция наставничества. Этот инструмент постоянно применяется.
Проговорили с Владельцем, что нужно доработать мотивацию наставников и усилить эффект от передачи опыта новичкам от более опытных сотрудников.
Отдел совершенствования
Компания постоянно что-то улучшает. В процессах, в продукте, у сервисе, в маркетинге.
Создали совет по качеству, в котором владелец и несколько топовых руководителей.
Задача совета: проанализировать данные по качеству, которые предоставляет Менеджер по качеству, увидеть точки роста и разработать программы по совершенствованию.
Проконтролировать реализацию, сделать выводы и подвести итоги.
Все функции, касаемо этой работы нанесли на схему и добавили ответственных. Совершенствование - бесконечный, цикличный процесс.
Важно, чтобы компания осознанно подходила к таким задачам. Тогда качество продукта и сервиса растёт, лояльность Клиентов увеличивается, продажи становятся значительно легче.
Создали совет по качеству, в котором владелец и несколько топовых руководителей.
Задача совета: проанализировать данные по качеству, которые предоставляет Менеджер по качеству, увидеть точки роста и разработать программы по совершенствованию.
Проконтролировать реализацию, сделать выводы и подвести итоги.
Все функции, касаемо этой работы нанесли на схему и добавили ответственных. Совершенствование - бесконечный, цикличный процесс.
Важно, чтобы компания осознанно подходила к таким задачам. Тогда качество продукта и сервиса растёт, лояльность Клиентов увеличивается, продажи становятся значительно легче.
Результат:
- Все отделы этого отделения предстоит построить
- Кусочки работы делаются уже сегодня, но не системно и хаотично
- Необходим менеджер по качеству
- Системная работа над процессами совершенствования - точка роста продукта и сервиса компании
Построенная система обучения и повышения квалификации сотрудников - важнейшая задача для систематизации и масштабирования компании.
Отделение развития
Организационная структура должна отражать не только операционные функции, которые компания должна выполнять, чтобы ценный конечный продукт компании был произведён и Клиенты заплатили деньги за продукт или услугу.
Важная часть разработки структуры: отразить на схеме функции, которые нужно выполнять для развития компании. Какой результат нужно получить от этой работы и кто отвечает за функции развития.
В итоге, орг. схема должна отражать стратегию развития компании.
Чтобы правильно создать структуру отделения развития, обсудили с владельцем планы, которые прописаны в стратегии.
Создали два отдела:
- Отдел PR
- Отдел по работе с партнерами
Отдел по работе с партнерами предстоит построить с нуля. Менеджеры отдела продаж привлекают партнеров "между делом", по мере свободного времени. Даже при такой не системной работе есть результаты!
Принято решение сформировать новый отдел, нанять менеджеров по работе с партнерами и масштабировать результат.
Одним из типов партнеров являются проектные бюро, которые могут внести в проект здания оборудование нашего производства.
Были точечные продажи после коммуникаций с такими проектировщиками, Компания будет наращивать объёмы коммуникаций и взаимодействий.
Отдел PR
Задача отдела: сформировать позитивный имидж компании в глазах потенциальной аудитории.
Ниша достаточно специфичная, в тоже время конкуренция достаточно высокая.
Отдел PR тоже будет создан с нуля для наращивания влияния на рынок.
У компании много реализованных кейсов и интересных проектов. Но аудитория об этом не знает. И не узнает, если не начать системно работать.
Проговорили с владельцем важность создания и подробного описания кейсов для вовлечения аудитории в продукт клиента и повышения лояльности.
Никто из конкурентов в нише такого не делает. Всё взаимодействие с клиентов на уровне "купи, купи".
Инструмент рабочий, протестирован в разных нишах. Компания приступает к реализации.
Описал функции каждого отдела. Добавил ответственных. Сформулировал ЦКП для каждой функции.
Результат:
Ниша достаточно специфичная, в тоже время конкуренция достаточно высокая.
Отдел PR тоже будет создан с нуля для наращивания влияния на рынок.
У компании много реализованных кейсов и интересных проектов. Но аудитория об этом не знает. И не узнает, если не начать системно работать.
Проговорили с владельцем важность создания и подробного описания кейсов для вовлечения аудитории в продукт клиента и повышения лояльности.
Никто из конкурентов в нише такого не делает. Всё взаимодействие с клиентов на уровне "купи, купи".
Инструмент рабочий, протестирован в разных нишах. Компания приступает к реализации.
Описал функции каждого отдела. Добавил ответственных. Сформулировал ЦКП для каждой функции.
Результат:
- Всем в компании понятны функции, которые нужно делать для развития
- Назначены ответственные
- В каждую функцию внесён ожидаемый результат
- Открыта вакансия менеджера по работе с партнерами
У компании много реализованных кейсов и интересных проектов. Но аудитория об этом не знает. И не узнает, если не начать системно работать.
Шаг 7.
Административное отделение.
В этом отделении создал "Офис владельца", в который внес ключевые функции собственника.
Стратегическое управление и маркетинг, управление активами, создание технологии работы компании и т.д.
Выйти из операционного управления = видеть свою фамилию только в этих задачах. Все остальные функции должны быть закреплены за сотрудниками.
У компании один владелец, поэтому добавил его во все функции собственника.
В административном отделении также находятся службы, которые не подчиняются ни одному из руководителей других отделений, а подчиняются напрямую директору: юридическая служба, безопасность и охрана, IT.
Для каждой службы добавил функции, которые они должны выполнять. В компании есть юрист и IT специалист на аутсорсе, СБ отсутствует.
Подрядчиков и аутсорсных специалистов не добавляем на схему, поскольку они находятся за пределами структуры компании. В таком случае, помещаем в функцию фамилию сотрудника, который отвечает за взаимодействие с этими подрядчиками, а значит несёт ответственность за выполнение задачи.
Сформировали исполнительный и рекомендательный советы, которые состоят из владельца и топовых сотрудников компании.
1 зум на 2,5 часа.
По сути, выйти из операционки - это видеть себя на орг. схеме только в функциях собственника.
Шаг 8.
ЦКП компании - это финальный результат, за который клиенты платят компании деньги.
Важнейший элемент организующей схемы.
Разработали и добавили в орг. схему, чтобы каждый сотрудник понимал ради какого общего, итогового результата он делает работу на своей должности.
Итоговые результаты разработки структуры производственной компании:
- владелец участвует во многих операционных задачах лично
- на схеме видны участки, за которые никто не отвечает на сегодняшний день
- появился список сотрудников, которых предстоит нанять в ближайшее время
- подробно описаны функции производства и видны точки роста. Владелец отдельно отметил работу над техническим отделением. Стало больше ясности
- видно куда расти компании. Предстоит создать несколько новых отделов
- основные функции закреплены за сотрудниками. Стало ясно кто и за что отвечает
Проведено: 11 зум встреч, около 19 часов чистого времени, 5 недель.
Хотите обсудить разработку организующей схемы для вашей компании?
Создадим орг. схему вашей компании с учётом специфики бизнеса
Создать схему компании
