Кейс: разработка орг. структуры для девелоперской компании в Индонезии

Девелоперская деятельность, продажа недвижимости на о.Бали

Потребность, с которой обратились владельцы - собрать базу знаний для обучения сотрудников. После анализа уровня системности компании, совместно приняли решение начинать с разработки орг. схемы, для того, чтобы понять какие вообще есть отделения/отделы/подразделения/функции/должности в компании.

После разработки орг. структуры, следующим шагом, собрать и внедрить базу знаний и академию, опираясь на орг. схему.


Орг. структура, как фундаментальный инструмент управления, позволит точно отразить должности сотрудников и функции, которые они выполняют, чтобы точнее понять чему мы должны научить сотрудника на той или иной позиции.

Компания ведет много маркетинговой работы в разных направлениях и странах.

По сути, потенциальные клиенты находятся по всему миру, поэтому весь маркетинг сегментируется на русскоязычный рынок и international market.

Основная маркетинговая активность, понятное дело, приходится на интернет: сайты, рекламные компании в разных каналах, сео, ведение соц. сетей, контент маркетинг.

Есть блоги на различных площадках, которые ведет компания с точки зрения pr и повышения узнаваемости бренда.

Подробно расписал и перечислил все функции, максимально детализировал там, где это необходимо, разработал ЦКП и назначил ответственных. А ответственный, практически за все активности один из владельцев.

Он курирует всю работу, контролирует и находит подрядчиков, разрабатывает смыслы и посылы, согласовывает фото и видео контент, текста и многое другое. Во всех функциях на орг. схеме его фамилия, как яркий маркер того, что нужен инхаус маркетолог.

В проработке "понимания" клиентами продукта компании, отдельно выделили секцию маркетингового прогрева, которая сейчас разрабатывается для "утепления" клиентов в процессе принятия решения (долгий цикл сделки-недвижимость).

Продажи делятся на 3 подразделения: Russian team, English team, Bali team.
В компании есть 2 директора по продажам, которые делят между собой клиентов на русском и английском языках.

Они же выполняют функции руководителей отделов продаж (идет поиск сотрудников на позицию РОПа).

В компании работала линейная схема отдела продаж (менеджер берет лид и доводит до договора), сейчас идет процесс модернизации схемы на двух-этапную (1-й тип менеджеров "лидорубы" обрабатывают лиды и доводят до встречи, 2-й тип менеджеров "хантеры" проводят встречи и доводят до договора).

В нише продаж недвижимости двух-этапная схема показывает себя намного более эфективно - проверено ни одним десятком компании. Расписали структуру 2-х отделов продаж, расставили сотрудников, прописали ЦКП (на английском языке для отдела продаже English team).

Добавили и прописали support функции: срм система, контроль качества и тд.

Резюмируя: отдел продаж грамотно работает и довольно сбалансирован, не хватает несколько сотрудников, но на систему это ни коем образом не влияет. В направлении "продажи" компания довольно системна, что очень порадовало.

Подводя итог работе над отделением распространения (маркетинг+продажи), увидели на орг. схеме:

• высокую загрузку владельца в маркетинге. Все функции либо курирует, либо исполняет он сам
• достаточно стройную структуру отдела продаж, где около 15 сотрудников

Для выхода из операционки, очевидно, нужно нанимать несколько человек в маркетинг.
1 зум по 2,5 часа.
22 функции.

Внутри компании есть отдел проектирования, который создает концепцию, дизайн, архитектуру объектов.

Есть внешние специалисты, которые помогают согласовывать проекты с подрядчиками.

Есть отдел контроля строительства со всеми характерными функциями: сметы, графики производства работ, согласования и утверждения подрядчиков и многое другое.

Проработали задачи по контролю за ходом строительства, таких задач достаточно много.

Разместил все функции на организующей схеме, разработал ЦКП каждой функции и всего отделения, расставил сотрудников.

1 зум 2 часа
14 функций.

Компания занимается девелопментом и строительством недвижимости в высоком ценовом сегменте. Поэтому, контроль качества, это важнейшая составляющая и гарантия того, что Клиент получит действительно продукт высокого уровня.

Сейчас в компании есть человек, который отвечает за контроль качества на строительной площадке, поместили его фамилию в эти блоки.

Далее, разобрали несколько функций по взаимодействию с Клиентом с точки зрения обратной связи по качеству.
Задача компании постоянно инициировать общение с Клиентом, чтобы в самых мелких деталях понимать чем доволен Клиент, а чем нет. Это и есть то, над чем стоит работать с точки зрения улучшения продукта.


Довольный Клиент=новые довольные Клиенты, полученные бесплатно по сарафанному радио без затрат на маркетинг и долгих циклов продаж. Поэтому, компания во главу угла ставит довольных и лояльных Клиентов.

Не менее важная составляющая - это контроль соблюдения стандартов компании сотрудниками. Без контроля не работают ни регламенты, ни бизнес-процессы, ни инструкции. Создать архитектуру компании это большая, сложносоставная, интеллектуальная работа. Но всё тщетно без контроля. Важная часть системной компании - постоянный контроль, контроль, контроль!

Прописал эти функции для компании.

Важнейшая функция компании, если есть планы масштабироваться и расти.
Система обучения и повышения квалификации сотрудников - это фундамент для развития. Развивающаяся команда=развивающаяся компания. Инвестиции в развитие сотрудников окупаются повышением эффективности, ростом показателей, выходом на новый уровень профессионализма.

Расписал функции по обучению сотрудников, заострил внимание владельцев на такой инструмент, как "наставничество". Это один из самых быстро внедряемых методов повышения квалификации сотрудников. Процесс нужно выстроить, он должен быть системным, за наставничество должен быть ответственный в компании.

Наставничество это не "вот новый сотрудник, расскажи ему как работать!". Это целая стратегия передачи знаний и компетенций от опытных сотрудников к новичкам. При чем, не только новичкам в компании, но и сотрудникам, которые перемещаются внутри компании с одной позиции на другую.

Еще одна стратегическая цель по обучению сотрудников - это сделать так, чтобы компетенции и опыт принадлежали не сотрудникам, а компании. Вернее так: не только сотрудникам, но и компании! В команде есть профессионалы в разных областях: архитектура, дизайн, строительство, продажи. Задача компании - аккумулировать знания этих сотрудников внутри себя, чтобы, когда сотрудник покинет компанию, этот опыт остался для новых членов команды. Отсюда рождаются кейсы, книга продаж, истории успеха в каждом направлении и т.д.

Теперь знания и опыт находятся внутри компании, являются сильнейшим активом и достоянием.

Все функции поделили на русскоязычных и англоязычных сотрудников (компания привлекает клиентов со всего мира, много англоязычного персонала). Базы знаний, обучающие материалы, курсы и многое другое будет создаваться на 2-х языках.

Обсудили задачи по совершенствованию. Чтобы понимать, куда развиваться, нужно собрать данные, проанализировать их, разработать программы совершенствования, запустить их в работу, проконтролировать результат.

Тогда и контроль качества и развитие сотрудников становится системным и постоянным процессом с четкими задачами и конечными результатами.

Прописали эти функции для компании. Для каждой функции прописал ценный конечный продукт, расставили сотрудников.

Результат: построили системный подход к контролю качества и улучшению услуги. А также к обучению и повышению квалификации персонала.

1 зум на 2 часа.
16 функций.

Блок развития проработали на будущее. Компания не так давно начала активную деятельность и сейчас бурно развивается в разных направлениях.

Отметили потенциал в будущем в работе с партнерами, как мощный канал привлечения новых клиентов. Также, выделили функции по PR для повышения узнаваемости бренда и увеличения лояльности.

Здесь же отметили взаимодействие со СМИ. Проект международный, привлекает внимание клиентов из разных стран, поэтому "мелькать" в разных, в основном англоязычных, электронных СМИ - один из потенциальных инструментов пиара.

Разместили на орг. схему функцию по генерации отзывов от клиентов. Также, для увеличения доверия и создания инфоповодов, компания будет разрабатывать кейсы по созданию своих проектов недвижимости. От проектирования, концепции и дизайна до приобретения земельных участков и технически сложных решений строительства. Такие истории сильно поднимают лояльность потенциальных клиентов и дадут органический трафик.

1 зум на 2 часа.
8 функций.

Функции собственника.
Прописал все функции владельцев компании. Здесь: стратегический маркетинг, построение архитектуры компании, создание технологии работы в организации, создание и вывод на рынок новых продуктов, управление финансовыми активами и тд.

Какие-то задачи, владельцы выполняют вместе, где то функции распределились.
Проработали и разместили на орг. структуру функции юридической службы.

1 зум на 2 часа.
7 функций.

Разработал совместно с владельцем ЦКП компании - что есть продукт компании, за который клиенты платят деньги.
ЦКП компании размещен внизу схемы крупным шрифтом, для того, чтобы каждый сотрудник понимал для достижения какой общей цели он трудится на своем месте!

В завершении работы, прописал ценные конечные продукты (ЦКП) для каждой функции, расставил недостающих сотрудников, привел схему в эстетический вид.

Тотальная ясность и прозрачность.

Владельцы увидели насколько они загружены операционной деятельностью, какие нужны сотрудники, чтобы переложить на них эти задачи и заниматься задачами собственников.

На схеме видно куда компании расти, появился отдел развития. Пока что, в зародыше находится контроль качества и система обучения сотрудников. В этих отделах появилась дорожная карта действий.

1 зум на 2 часа.
Вот так в итоге выглядит структура для компании из 30 сотрудников.