Кейс: разработка организующей схемы для промышленной строительной компании

Строительство промышленных объектов сельхоз назначения

Клиент начинал разрабатывать организационную структуру с другим консультантом, но отказался от услуг, поскольку не хватило погружения специалиста в сложную структуру компании.

“Они почему то говорят в основном про отдел продаж, а мне нужно абсолютно другое. Проработать всю схему “от и до”, самому понять, как правильно управлять компанией и донести это до сотрудников” - так сказал Клиент при первом созвоне.

Для начала стоило понять как будем действовать:
вариант 1: сделать 3 орг. схемы для 3-х юридических лиц.
вариант 2: уместить все подразделения компании на одной структуре.

Все дело в том, что, как мы говорили ранее, у каждого подразделения свое юр. лицо, своя бухгалтерия, свой руководитель и еще много разных функций (например в каждом подразделении свой отдел снабжения).

Ключевой фактор при выборе стратегии: подразделения (цех производства металлоконструкций и подразделение электриков) на 90% выполняют заказы головной компании. Собственно, поэтому они и были созданы. И лишь на 10% выполняют сторонние заказы.

После анализа ситуации, принимаю решение: делаем единую орг. структуру для всей компании. Централизуем функции, которые возможно (единый отдел снабжения, единая бухгалтерия, единый отдел ПТО для всей компании) и оставляем внутри подразделений только функции производства услуги/продукта.

Делаю наброски, презентую решение владельцу. Получаю одобрение, начинаем работу.
В самом начале моего рассказа, хотел бы поблагодарить владельца компании за вдумчивую, кропотливую работу, погружение в самые мелкие детали и крайнюю вовлеченность в процесс. Понятно, почему у человека такой большой и успешный бизнес.

Далее проработали маркетинг. Несколько продаж в год, с огромным чеком, очень узкая ниша, все игроки друг друга знают. ЛПРы - ТОПы крупных сельскохозяйственных холдингов, узкий круг людей во всей России.

Проработали маркетинговые инструменты, наметили возможные новые каналы для привлечения потенциальных клиентов, а скорее, для увеличения лояльности и повышения доверия.

Глубоко погрузиться в маркетинговую стратегию, в рамках разработки орг. схемы, тяжело. Отметили основные функции, прописал ЦКП. Отдельных сотрудников в этом отделении нет. Все функции выполняет все тот же "Заместитель генерального директора по правовым и административным вопросам". Увидели перегруз задач для этого сотрудника. Владелец сам это увидел и обратил внимание.
Так и есть - слишком много разнородных функций на одном человеке, еще и комбинация управленческих и линейных задач.

Уверен, что качественно справляться с таким объемом одному человеку невозможно. Это точка роста для организации.

У компании есть сайт-визитка, новые клиенты через него не привлекаются, он создан для того, чтобы показать информацию о компании в интернете.

Провел короткий аудит, дал несколько рекомендаций по юзабилити и контенту. Основное пожелание - больше контента с площадок, больше живого опыта, больше информации о команде, больше событий с объектов. Сегодня сайты стали ширмами, за которыми происходят действительно интересные, а порой и уникальные события и проекты. Только аудитория об этом не знает, потому что на сайте шаблонные "о компании", "наши услуги", "награды" и прочее.

Нет жизни.

Это проблема не только этой компании, такое происходит сплошь и рядом в разных отраслях, особенно там, где маркетингу уделяется недостаточно внимания.

Отдела продаж в классическом понимании в компании не существует. Несколько ключевых людей, в бОльшей степени сам владелец, общаются с ЛПР-ами Заказчика и совершают продажи. Услуга специфичная, ЦА очень узкая. Решения принимаются многоступенчато.

Один из важнейших критериев принятия решения - скорость строительства и запуск объекта в эксплуатацию. Сельское хозяйство в России, это сезонный бизнес и объекты должны запускать четко в обозначенный срок, иначе финансовые потери огромны. Компания четко работает в этом аспекте, жестко следит за сроками, что является весомым конкурентным преимуществом.

"Стандартные" схемы построения отдела продаж, практически, не актуальны. Нет лидов, скриптов, прогревов, дожимов, больших баз клиентов.
Есть экспертные переговоры, специфичные знания, реализованные проекты, теплые контакты, нишевые преимущества.

Ключевой фактор принятия решения - доверие, реализованный кейсы и положительная репутация в нише.

Отметил функции на схеме, прописал ЦКП. Сотрудников расставлять не пришлось - везде сам владелец.

Выяснилось, что продажи (структура, функции, сотрудники, процессы) меньше всего "болят" у владельца. Схема понятная, отлаженная годами.

Отметили на схеме одно новое потенциальное направление продаж, которое начнет развиваться в ближайшее время.

2 зума по 2-2,5 часа.
6 функций.

Консолидировали функции бухгалтерий в 1 единый отдел, подчинили всех бухгалтеров главному бухгалтеру головной компании. Главный бухгалтер выполнял некоторые линейные функции самостоятельно, это четко отразилось на орг. структуре, перераспределили эти функции на линейный персонал.

Сотрудников в бухгалтерии достаточно, для того, чтобы выполнять задачи системно. Это стало ясно после четкого распределения функций и наглядного представления их на орг. схеме.

Немного забегая вперед: на этом работа с финансовым отделением не закончилась, мы еще к нему вернемся.

Проработали за 1 зум 3 часа.
26 функций.

Вот и дошли до альма матер - отделение капитального строительства.
Сразу стало понятно, что именно здесь больше всего нужна четкая структура и разделение обязанностей.
Напомню, есть 3 юнита: головная компания, цех производства и подразделение электриков. У каждого свой руководитель и юр. лицо. При этом, цех и электрики в 90% случаев выполняют заказы головной компании.

Есть руководитель всего отделения капитального строительства (Руководитель ОКС) - человек, который закрывает собой огромное количество функций и имеет в подчинении более 13 человек!

Руководители обособленных подразделений фактически тоже подчиняются ему, в тоже время, имея некую автономность, что доставляет неудобство в управлении. Бывают ситуации, когда эти руководители взаимодействуют напрямую с владельцем, пренебрегая уровнями подчинения. Всё это тормозит коммуникации, отнимает внимание и время владельца и других топов, а также может привести к дискредитации непосредственного руководителя.

Еще одна задача: в структуре каждого подразделения не упорядоченно есть разные функции: снабжение, пто, бухгалтерия, договорной отдел и тд. Структуры этих подразделений очень разнородны, где-то их обслуживают отделы головной компании, где-то они содержат отделы внутри себя (цех снабжает отдел снабжения головной компании, электрики снабжают себя сами).

Кроме того, в самих подразделениях много функций замкнуты на руководителе, а некоторые очень разные функции на одном сотруднике. В таком случае, существует большой риск просадки в работе подразделения, а как следствие и исполнения обязательств головной компанией перед заказчиками, если с руководителем подразделения что-либо случится.

Последний штрих в исходных данных: руководитель ОКС дико перегружен из-за большого количества подчиненных, огромного количества функций, дискуссиями с руководителями подразделений на тему самоуправляемости. Это ключевой сотрудник в компании и его загруженность на сегодня 110%. Это нужно исправить.

Что сделали:

• разделили всё отделение на 9 отделов
• для каждого отдела прописали функции (всего 78 для всех отделов)
• назначили руководителей

После этого, вытащили все функции из подразделений, какие возможны объединить и передали в единые отделы. Теперь 1 отдел снабжения со своим руководителем снабжает и головную компанию и обособленные подразделения. Единый отдел ПТО. Единый сметно-договорной отдел. Единая бухгалтерия.

В самих подразделениях остались функции производства продукта/услуги и еще некоторые support функций. На орг. схеме теперь отчетливо видно, что подразделения подчиняются напрямую руководителю ОКС и ни в коем случае не имеют прямого взаимодействия с владельцем компании (он же генеральный директор).

Работали с владельцем компании.

После этого, знакомимся с руководителем ОКС, проводим 2 зума. Обсудили сегодняшнюю схему работы в компании, презентовал получившиеся наброски, провели работу по логически верному распределению функций и расстановке кадров. Абсолютно все предложенные изменения он поддержал, немного скорректировали структуру с учетом его опыта.

Руководитель ОКС перегружен. Он управляет одним из 9 отделов и всем отделением.
Показываю владельцу на предварительной схеме, сколько задач и руководителя ОКС и почему он "разрывается". Орг. схема наглядно показывает, куда уходят его время и силы.

Принимаем совместное решение вывести 4 отдела в отдельную ветку и назначить над ними руководителя (изнутри компании), для сокращения количества непосредственных подчиненных у руководителя ОКС.

Проводим еще 1 зум с руководителем ОКС для того, чтобы сформировать структуру одного из отделов, которым он руководит непосредственно (этот отдел входит в 9 отделов отделения). Четко прописываем все функции, расставляем людей. Там, практически, идеальный порядок, вносим небольшие коррективы, добавляем несколько функций, расставляем людей. Некоторые позиции не закрыты, отмечаем кого нужно нанять. Сразу видно: этим отделом руководит настоящий управленец!

Провел отдельный зум с руководителем цеха (одно из подразделений компании). Расписали все функции его отдела, убрали все возможные функции в централизованные отделы (снабжение, пто, сметно-договорной), поставили людей по местам.

Из оставшихся функций, практически всё, делают 2 человека: от проектов, до расчетов, документов и тд. Пока они справляются. Если объемы начнут расти, нужно увеличивать кадровый состав и распределять функции.

С владельцем разработали схемы остальных отделов, проработали мелкие вопросы, расставили сотрудников.

Особое внимание уделили отделу снабжения. В больших компаниях это всегда точка финансового роста. Там, где делаются большие ежемесячные закупки на десятки миллионов рублей, есть возможность получения значительной экономии средств, которые становятся чистой прибылью, за счет грамотной работы сильного отдела снабжения.

Отдельно стоит выделить отдел снабжения. Проговорили с владельцем алгоритмы и методологию правильной работы этого отдела, kpi снабженцев, механизмы появления экономии внушительных средств, за счет работы с поставщиками.

У меня был опыт взаимодействия с большой федеральной сетевой компанией, в которой отдел снабжения состоял из 46 сотрудников. Огромная часть бизнеса компании состоял в экономии. Для них экономия - кратное увеличение прибыли. Помимо жесткой работы с поставщиками и формирования максимально выгодных условия для компании, снабженцы настолько заточены на экономию, что по разным сферам постоянно оценивают возможность открытия собственного производства, взамен закупок у поставщиков. Так появляются сателлиты компании: собственное производство мебели, дистрибуция товаров напрямую от производителей из Китая и многое другое, что позволяет экономить сотни миллионов рублей в год.

Владелец сильно заинтересовался работой в этом отделе и глубокой аналитикой закупок. Поставил себе фокус на глубокую проработку отдела.

Организующая схема отделения капитального строительства теперь выглядит так.

Прописал ценный конечный продукт для каждой функции, согласовали с владельцем и руководителем ОКС.

Схема подразделения презентована топам.

Глубокая проработка отделов, общение с руководителями и участие владельца позволило внинкуть в работу компании и спроектировать грамотную структуру.

Пожалуй, это был первый раз, когда владелец компании действительно увидел, насколько орг. схема позволяет увидеть узкие места и управлять компанией.

Работу сделали за 6 встреч по 2,5 часа.
78 функций.

Это полная схема отделения капитального строительства. Масштаб впечатляет!

Расписали функции компании по работе над качеством. Владелец фанатично преследует качество в работе.

Создали секцию “Контроля качества и эстетики”. Да, недостаточно просто делать в допусках и по снип, для компании важна эстетика и культура производства, хотя объекты промышленные.

Огромное удовольствие, когда предприниматели ставят качество и эстетику во главе угла.

Проработали функции контроля соблюдения стандартов компании. После разработки и внедрения бизнес-процессов и регламентов, нужно обязательно контролировать их выполнение.

Здесь же отработали функции по повышению квалификации сотрудников. Пока компания работает над этим не системно. Наметили зоны роста в этом вопросе. Предстоит создать базы обучающих материалов, разработать различные программы обучения. На орг. структуре видно, что в этом направлении компания, пока что, не дорабатывает.

Важнейшая задача, на мой взгляд, для систематизации и масштабирования компании. Качественно построенная система обучения позволяет увеличивать эффективность сотрудников, получать руководителей изнутри компании за счет их роста, увеличивать штат при росте с минимальными трудозатратами отдела персонала, делать сотрудников универсалами, которые способны закрывать разные функции и должности.

В этом отделении на орг. схеме на многих позициях сам владелец. Чтобы выйти из операционки и строить систему, нужно нанимать новых сотрудников, существующим штатом закрыть вопрос не получится (обсудили это в процессе создания орг. схемы отделения).

1 зум 2,5 часа.
15 функций.

Компания и так очень известная в своей области. Много построенных объектов, периодически участвуют в тематических выставках и мероприятиях.

В процессе поиска инструментов для повышения узнаваемости компании, выяснилось, что в этой нише заказчики не охотно дают отзывы по тем или иным причинам. Есть грамоты и благодарственные письма. Бывает такое, что новый потенциальный заказчик может связаться напрямую с уже существующим клиентом (ниша узкая), но такое бывает далеко не всегда.

Административные функции.
Здесь было откровенно не сложно, разбросали функции юристов, СБ, охраны, офисов каждого ТОПа.

Главный юрист компании помогла детализировать функции юридического отдела в части внутренней работы и взаимодействию с проверяющими гос. органами и другими структурами.

Отдельно проработали все задачи учредителя, расписали функции по стратегии, стратегическому маркетингу, построению архитектуры компании, созданию технологии работы в компании и многое другое.

Владелец четко понимает, где его зона ответственности, поэтому получилось детально и с первого раза.

Правильное расположение владельца, как раз в этом отделении. Выйти из операционки - значит видеть свою фамилию только в графе "владелец" и функциях, которые непосредственно характерны для собственника компании.

Все остальные позиции должны закрывать наемные сотрудники. Разработанная орг. структура показывает долгосрочный план по выходу основателя из операционного управления компанией.

1 зум 2 часа.
11 функций.

Оставалось еще несколько не разобранных функций в компании, вроде тех. надзора, охраны труда и техника безопасности. Они стоят особняком в строительных компаниях и подчиняются директору напрямую. Отметили эти отделы на орг. структуре

Казалось, остается последний рывок: пробежаться по структуре заново, дописать ЦКП, где их не хватало, доставить некоторых недостающих сотрудников на их позиции и все финиш!

При анализе готовой схемы, вернулись еще раз к финансам.
Не походила финансовая служба на вышкаленную, стройную структуру….

Владельцы постоянно пытаются “натянуть” и примерить орг. схему на существующую модель работы и сотрудников, что является в корне неверным подходом. А задача консультанта модерировать и пресекать этот процесс.

В общем, созданная мной структура финансового отделения сквозила этим “натяжением” на сотрудников бухгалтерии. Хотели мы (с владельцем) этого или нет, получилась не корректная, масштабируемая модель, а описание сегодняшней работы компании (стоит сказать, что там много всего верно построенного и работающего).

Этот блок ушел на доработку, опять зумы с бухгалтером, переговоры, новые наброски.

+2 зума по 2 часа.

Еще раз проверили все карточки на организующей схеме, дописал и согласовал с владельцем все ценные конечные продукты для каждой функции, уточнили корректные названия должностей руководителей и линейного персонала. Привел схему в эстетичный вид, придал цветовые фоны каждому отделения для наглядности
.
1 зум 4,5 часа.
Готовая орг. схема выгляди так. Да, она получилась очень большая, но и компания тоже большая.