Кейс: разработка структуры строительной

компании

Компания по малоэтажному строительству в Санкт-Петербурге.

В предварительных зумах выяснилось, что существующим сотрудникам функции переданы не в полном объеме и несколько хаотично, а по новым сотрудникам - нет четкого понимания, что они должны делать.

Владелец сформулировал запрос так: надо навести порядок и разложить все по полкам. Слишком много всего, нужна систематизация бизнеса.

Шаг 0.



Решаем создавать структуру на платформе Platrum. Заводим проект, вносим сотрудников.

Компания, в основном, привлекает клиентов через интернет, используя различные источники трафика.
Разобрали маркетинг до молекул и собрали все функции детально в орг. схеме. В процессах сильно завязан 1 из владельцев, есть пул подрядчиков и маркетолог на аутсорсе.

С привлечением трафика и так все было довольно прозрачно - подрядчики работают, владелец контролирует, выполняя роль штатного маркетолога.

А вот по работе над “пониманием” появились вопросы. Работа над маркетинговыми материалами и контентом ведется в компании не системно из-за недостатка человеческих ресурсов. Частично эти функции выполняет владелец, но после структурирования стало очевидно - не хватает, как минимум маркетолога, как максимум еще 2-3 человек, чтобы системно закрыть все функции.

Часто лучший маркетолог - это владелец компании. С одной стороны, никто не знает свой продукт, так, как основатель. С другой стороны, есть много системной работы на дистанции, чтобы добиться нужных результатов (например ведение соц. сетей), которую владелец просто не способен выполнить качественно на 100%.

С продажами ситуация такая: основные продажи выполняет один из владельцев, компания находится в поиске менеджеров. Руководитель отдела продаж отсутствует.

В результате работы спроектирована модель отдела продаж лидорубы-хантеры-фермеры+РОП. Прописали все остальные функции, касаемо работы с срм системой, базой, контролем качества и тд.

Получилось так, что отдел продаж выстроился еще до найма сотрудников. Зачастую, так работает даже лучше. Теперь, при найме новых сотрудников, четко распределены роли и обязанности. Конечно же, по отделу продаж предстоит много работы, описание процессов, инструкции, папки и многое другое, но орг. схема, как инструмент управления сделала свое дело - стало четко и понятно кого нанимать, кто за что отвечает и куда компании расти.

2 зума по 2,5 часа.

Закрываем все “дыры” одним из собственников. Видим куда расти.

Самое главное, владельцы видят себя во все большем количестве прямоугольников, а это означает, что вовлечение в операционку огромное, а свободного времени мало.

Подсвечиваем еще 1 важный момент: владелец не может профессионально выполнять функцию финансового директора. Для этого нужно образование, опыт, компетенции, склонность в конце концов.

Результат для владельцев: собственники видят, что финансовое отделение требует роста, причем быстрого. Нужно системно закрывать функции учета и планирования, потенциально в ближайшем будущем брать финансиста, а лучше фин. директора.

2 зума по 2 часа.

У обоих владельцев есть опыт работы в строительной сфере, поэтому с пониманием функций и персоналиями в этом отделе недопониманий не возникало.

Разложили это отделение на 6 отделов.
Увидели, что 60% функций выполняет один из владельцев, а оставшиеся 40% 5 сотрудников компании.

Владелец увидел на орг. схеме, что, несмотря на то, что он нанял сотрудников, ответственность за многие функции он им так и не передал и продолжает отвечать за них самостоятельно, нагружая себя операционкой.

Увидели точки роста по складу - нужно организовывать учет и брать сотрудника (сейчас делает владелец).

Нужен инженер ПТО - все его обязанности выполняет владелец.

Во главе отделения - владелец. Поэтому 80% его времени и внимания уходит на процессы строительства, поэтому есть перегруз.
Со снабжением в компании все отлично. Есть снабженец, с обязанностями полностью справляется, прописали подробно все функции, поставили исполнителя.

С производителями работ тоже, практически, все хорошо. Люди есть, мы видим их на схеме, они закрывают обязанности. Добавили буквально 2 функции, которых не хватало и они не выполнялись: это работа с исполнительной документацией и работа с субподрядчиками.

Результат.
Владельцы ясно увидели:
- какие функции сейчас висят на них
- какие позиции нужно закрыть и нанять туда людей, чтобы перенести на них обязанности
- что сейчас работает хорошо и трогать не нужно
- нужен руководитель по строительству
- нужен инженер ПТО
- нужен кладовщик

2 зума по 2,5 часа

Работа с качеством.
На сегодняшний день компания работает с качеством понятийно и стихийно. Система контроля качества не была построена. Описали все, что должна делать компания в этом направлении деятельности, стройка без контроля масштабироваться не может.

Разработали и разместили на орг. структуре функции контроля за качеством исполнения сотрудниками стандартов компании.

Следующий глобальный вопрос: повышение квалификации и профессиональный рост сотрудников.

В свое время, собственными руками строил систему обучения для своей строительной компании: видео-уроки по продукту, обучающие материалы для базы знаний, скринкасты по работе в срм системе, документы для изучения технологии работы в компании, личные программы роста сотрудников на разных должностях тестирования и многое другое.

Сегодняшний клиент находится на старте этого процесса, штат пока небольшой и проблема обучения не такая острая. Но она точно встанет в ближайшее время по мере роста.

Важнейшая задача, на мой взгляд, для систематизации и масштабирования компании. Если нет системы четкой системы обучения, расти в численности сотрудников неимоверно трудно и дорого для компании, как по деньгам, так и по времени.

Расписал четкий план реализации этого процесса, ответственный, пока что, один из владельцев. Задача емкая по времени и трудозатратам, но фундаментальная.

Дополнили функциями сбора данных по качеству, анализу данных и планированию программ работы над качеством и повышению квалификации.

Результат: построили системный подход к контролю качества и улучшению услуги. А также к обучению и повышению квалификации персонала.

1 зум на 3 часа.

Наверное, тяжело говорить про развитие, когда компания только начинает набирать обороты. Фокус на другие задачи. Более четкий маркетинг, больше лидов, больше продаж, лучше процессы в реализации. Все компании так начинают.

Но моя задача не констатировать факты, а построить организационную структуру, которая станет управленческим инструментом. И когда дело дойдет до развития, векторы будут намечены.

Обговорили будущую работу над пиаром, работу с партнерами и привлечение новых клиентов через новые каналы. Поскольку экспертиза в малоэтажном строительстве у меня довольно большая (есть своя строительная компания, строим деревянные дома), распланировали с владельцами точки роста.

На мой взгляд, ключевая вещь, которую удалось донести до владельцев в этом разделе - это создание кейсов! В строительстве ключевой фактор успеха - доверие клиентов к компании. Компания должна прикладывать максимальные усилия для формирования доверия и реализованные кейсы, подкрепленные отзывами - это самый простой и эффективный способ пиара.

Сейчас все компании закрылись от потребителя шаблонными сайтами. Никто никому не верит на слово, нужны пруфы, что вы круты. Да соц. сети сильно помогают.

А кейсы, на мой взгляд, это наимощнейший инструмент показать твои компетенции и то, как ты умеешь справляться с проблемами. В стройке их много. И чем больше люди видят твои победы и поражения (в рамках разумного конечно и да, провалы даже интереснее для клиента, читать про то, что все классно и всегда получается стало приторно), тем большее доверие у них вызывает компания и тем выше вероятность сделки.

Тут работа вышла за пределы разработки орг. структуры (так часто бывает, ведь у компании много где “болит”) и наметилась целая стратегия куда двигаемся в плане развития.

Результат: владельцы увидели куда идти. В операционке и ежедневных задачах некогда об этом думать. Я бы сказал, что появились не просто функции на орг. схеме, а некоторая дорожная карта развития, пусть не детализированная, но довольно четкая и последовательная.

1 зум на 2,5 часа.

Функции собственника.
Что должен из всего этого многообразия функций делать собственник - частый вопрос от предпринимателей. Для этого есть отдельный блок.

Здесь разобрали функции по стратегии компании, по разработке новых продуктов и услуг и новым рынкам. Вычленили и отметили на схеме задачи собственников по управлению и построению компании. Именно здесь должны быть фамилии собственников, на всех остальных позициях в итоге должны появиться сотрудники.

По сути, выйти из операционки - это видеть себя на орг. схеме только в функциях собственника. Вот тогда владелец вышел из операционки (кстати, это самый частый запрос).

Тут же разместились юридическая служба, служба безопасности и другие support функции компании.

1 зум на 2 часа.

Когда все функции были выложены в схему, а люди расставлены по местам, пришло время прописать ценные конечные продукты (ЦКП) для каждой функции.

ЦКП - это финальный результат работы сотрудника, за который компания платит ему деньги.

Итак, ЦКП менеджера по продажам, это не количество звонков и встреч, а выполненный план по маржинальной прибыли.

Теперь, когда мы для каждой функции прописали ЦКП, hr-менеджер при найме будет озвучивать соискателям, что от них требует компания. Людям будет понятно, чего от них хотят.

А еще, когда все сотрудники видят организующую схему, им становится понятно, чем занимаются коллеги в соседнем отделе и какой они создают продукт на своем месте, чтобы продукт компании в итоге сложился и клиенты заплатили за это деньги.

Тотальная ясность и прозрачность.

И так по каждой функции, по каждому отделу, по каждому подразделению.

1 зум на 2 часа.

Вот так в итоге выглядит структура компании в 8-10 сотрудников.

Кое-что есть на вырост.