Кейс: разработка организующей схемы производственной компании

Производство тормозных автомобильных систем

Владелец глубоко разбирается в производственных процессах и понимает, что конкретно необходимо для того, чтобы увеличить мощности и вывести производство на новый уровень.

Необходимо разобраться, какие должности и функции не закрыты на сегодняшний день. Какие задачи появятся по мере роста компании в других отделах: в персонале, маркетинге, продажах. Владелец этого не осознавал.

В самом производственном департаменте не хватало нескольких отделов, которые владелец уже пытался создать. Функции этих отделов сегодня выполняют сторонние аутсорсинговые компании. Удалённые сотрудники не успевали должным образом закрывать необходимые задачи. Перед тем, как масштабировать производство, собственник принял решение, что все подобные специалисты, должны находиться в штате.


Задача:
• сформировать новые отделы для производственного департамента;
• расписать функции;
• понять, какие должности и сотрудники необходимы для формирования этих отделов.

Изучил имеющуюся организационную структуру компании и некоторые документы, описывающие технологию работы.

Приступили к работе.

Шаг 0.

Решаем создавать структуру на платформе Platrum. Заводим проект, вносим сотрудников.

Шаг 2.



Коммерческий департамент

В коммерческом департаменте разместили 3 отдела.
2 из них связаны с маркетингом и рекламой - это отдел продвижения и отдел понимания и смыслов.
В данном департаменте также расположен отдел продаж.

Отдел продвижения необходим для:

• привлечения потенциальных клиентов в компанию;
• привлечения трафика;
• получения новых заявок.

Описал функции по:

• разработке сайта;
• рекламным кампаниям;
• созданию материалов для продвижения;
• е-мейл рассылкам;
• рекламе в СМИ;
• оффлайн-рекламе и другие функции.

Маркетолога в штате компании нет. Практически все функции отданы на аутсорс сторонним подрядчикам.

Есть коммерческий директор. Именно он отвечает за постановку задач и результаты работы подрядчиков по маркетингу. Указал на это владельцу. Таких задач по продвижению много и все очень трудоёмкие, коммерческий директор тратит большую долю своего времени на эту работу, не всегда успевая выполнять свои прямые обязанности, закрывать задачи.

Как сказал владелец: «Маркетинг не является точкой приложения усилий на сегодняшний день». Поскольку компания давно существует и сложилась некая репутация, клиенты на рынке знают компанию. Есть клиенты, которые десятки лет покупают продукцию. Следовательно, маркетинг носит поддерживающий характер, не является главным драйвером роста.

Отдел понимания и смыслов создан для того, чтобы приведённым клиентам, целевой аудитории донести ценность и миссию - рассказать о компании, закрыть все вопросы, касающиеся продукции компании.

Все функции направлены именно на достижение понимания у клиентов, касаемо компании и продукции.

В данном отделе расположили:

• функцию по созданию коммерческих предложений, которые должны отвечать всем критериям принятия решений клиентов по покупке продукции.

• ведение социальных сетей, где компания рассказывает о том:

-какую продукцию она производит;
-какие конкурентные преимущества есть у продукции;
-показывает внутреннюю жизнь компании, вызывая высокую лояльность у потенциальной аудитории.

• важные функции - создание и разработка стендов, образцов.

В2В-клиенты компании презентуют потребителям конечную продукцию.
Задача сделать так, чтобы стенды и образцы были привлекательными, информативными для того, чтобы у конечного потребителя возникало желание его приобрести, не оставалось никаких сомнений при изучении самой продукции.

Ответственного сотрудника в отделе понимания нет. Функции, частично, распределены между самим владельцем и несколькими сотрудниками из других отделов. Работа данного отдела не является критически важной для компании, поскольку продукция достаточно известная. Критически важной остроты для того, чтобы его рекламировать и объяснять преимущества, на сегодняшний день, нет.
При этом владелец сказал, что понимает важность этих функций . По мере масштабирования будет нанят маркетолог, который будет закрывать подобные функции.

В компании есть руководитель отдела продаж.
Все продажи делятся на 2 направления:

1. оптовые продажи;
2. розничные продажи.

В отделе оптовых продаж расположили и разделили функции между хантерами и фермерами.

Задачи хантеров:

• генерировать новых клиентов в базу;
• выполнять план продаж от новых клиентов.

Задачи фермеров:

• постоянно коммуницировать с клиентами из текущей базы;
• выполнять план продаж по постоянным клиентам.

Продвижение позволяет максимально эффективно работать с клиентами, поскольку, когда продажи завязаны на текущую базу, некоторая часть клиентов ежемесячно перестаёт приобретать продукцию, так называемые, «умершие» клиенты. Соответственно, критически важная задача - каждый месяц добавлять в базу новых платящих клиентов для того, чтобы сохранялся баланс.

В компании есть только фермер - один сотрудник. Хантера в компании нет. Указал на это владельцу. Он понял суть такого взаимодействия. В скором времени в компании появится новый менеджер, который будет отвечать за привлечение новых клиентов в базу.

В розничных продажах задействован тот же самый менеджер, который является фермером в оптовых продажах, берёт на себя всю работу с розничными клиентами. Указал на это владельцу, поскольку понятно, что один и тот же сотрудник не может качественно успевать работать с розничными и оптовыми клиентами. Каждый раз такому сотруднику приходится разрываться и выбирать, ставить какой-то приоритет между розницей и оптом. Из-за этого могут страдать оба канала, так как должного внимания сотрудник клиентам не уделяет.

Ставка делается именно на B2B-клиентов. Нужно усиливать численность в отделе оптовых продаж, потому что, пока менеджер занимается с розничными клиентами, никто не ведёт работу с постоянными оптовыми клиентами. Данную работу нужно вести изо дня в день и систематически по:
• созвону;
• общению;
• составлению заявок на следующий месяц;
• выявлению каких-то проблем;
• развитию клиента;
• увеличения доли в клиенте и другие задачи.

Всё это не успевает делать менеджер, потому что периодически заходят в магазин розничные клиенты, которые отвлекают от работы. Указал на это владельцу. Он увидел, что компания не добирает с точки зрения объёма продаж. С добавлением только одного менеджера можно сильно увеличить выручку.

В отдел продаж добавил функции по:

• планированию;
• аналитике лидов;
• взаимодействию с маркетингом.

На сегодняшний день, руководитель отдела продаж выполняет функции отдела контроля качества. Отдельного специалиста в отделе контроля качества нет. Следовательно, прослушивание звонков, правильное заполнение карточек в CRM-системе - всё это контролирует РОП.

В отделе есть ассистент, который помогает менеджеру закрывать рутинные вопросы по:

• составлению договоров;
• выставлению счетов;
• подготовке заявок и так далее.

Ассистент немного разгружает менеджера по продажам. Тем не менее, проблема нехватки кадров очевидна на организационной структуре. Указал на это владельцу.

После разработки организационной схемы коммерческого департамента, владелец чётко увидел, что по маркетинговым задачам сейчас никто не работает - нет ответственных. Эти функции не выполняются. Перед началом масштабирования нужен маркетолог, который будет закрывать эти задачи.

В отделе продаж есть руководитель, но не хватает линейных сотрудников. Нет чёткого разделения между менеджерами по оптовым и розничным продажам. Соответственно, планы могут не выполняться из-за того, что один сотрудник не успевает закрывать все вопросы по обоим направлениям.

Провёл дополнительную встречу с руководителем отдела продаж. Обсудили его функционал и те задачи, которые он сейчас закрывает. Провёл диагностику его работы. Выяснил, что руководитель не понимает, каким образом он может влиять на выполнение плана. Он перегружен работой в других департаментах, из-за чего непосредственные обязанности выполнять не успевает. Как оказалось, не совсем обладает теми компетенциями, которыми должен владеть для того, чтобы выстроить системную работу отдела.

Результаты переговоров и анализа работы руководителя отдела продаж передал владельцу компании для принятия решения.

В итоге, владелец увидел, что коммерческий департамент на сегодняшний день, хоть компания существует достаточно долго, всё ещё требует:

• внимания и фокуса;
• выстраивания более чётких процессов.

В большей степени компания умудряется выполнять планы продаж не за счёт системных действий данного департамента, а за счёт своей долгой работы и накопленной базы клиентов.

Шаг 3.



Финансовый департамент

Финансовый департамент разделили на 2 отдела:

1. Бухгалтерия;
2. Плановый экономический отдел.

Бухгалтерия

Функции бухгалтерии достаточно стандартные. В компании есть бухгалтер. Главного бухгалтера нет. Его функции выполняет сам владелец.

Описали функции бухгалтера, которые должны выполняться:

• оплата счетов;
• выплаты заработной платы;
• авансовые отчёты;
• приёмы денег на расчётные счета, в кассы и через эквайринг и другие задачи.

Везде разместил бухгалтера. Описал ценный конечный продукт в каждой функции.

Очень много вопросов возникло при обсуждении учётных функций. Если налоговый и бухгалтерский учёт закрывает сам бухгалтер, то по функциям учёта имущества, складского финансового учёта и архива, где собираются все документы компании - бухгалтер за это не отвечает. В этих функциях появился сам владелец, поскольку он исполняет обязанности главного бухгалтера.

У владельца нет времени на качественное закрытие данных задач, следовательно в этих местах возникают управленческие «горлышки».

В бухгалтерии во многих функциях закреплён сам владелец. Указал ему на это, поскольку, с одной стороны, он качественно не успевает закрывать данные функции. С другой стороны, владельцу приходится отвлекаться на их выполнение, потому что бухгалтерия - важная часть работы компании ввиду того, что кроме розничных и оптовых продаж, есть государственные оборонные заказы, по которым нужно очень чётко соблюдать бухгалтерский документальный учёт.

Внёс в бухгалтерию функцию раздельного финансового учёта для целей государственного оборонного заказа, так как это является требованием при выполнении таких заказов.

Плановый экономический отдел

Ключевая задача разделения бухгалтерии и планового экономического отдела в том, что очень часто финансовые функции завязывают на бухгалтера - это неправильный подход к организации финансового департамента, потому что бухгалтерские и финансовые функции имеют:

• во-первых, абсолютно разные задачи, требуется разный результат для компании;
• во-вторых, компетенций у бухгалтера, часто, просто нет, чтобы закрывать финансовые функции.

Ключевые задачи бухгалтерии:

• вовремя и правильно подготовленные бухгалтерские налоговые отчёты;
• выплаченные налоги.

Ключевые задачи планового экономического отдела:

• запланировать финансовую деятельность компании;
• следить за тем, чтобы фактическая деятельность совпадала с теми планами, которые были поставлены.

Для этого, весь плановый экономический отдел разделил на 4 направления:

1. Планирование;
2. Управленческий учёт и контроль;
3. Работа с банками и кредитованием;
4. Автоматизация управленческого учёта и отчётности.

Сотрудника в этом отделе нет. Все функции закрывает владелец, замкнув на себя важнейшие задачи, которые обеспечивают здоровую финансовую обстановку в компании.

В направлении планирования подготовил функции по планированию финансовой деятельности компании, такие как:

• разработка финансовой модели;
• стратегическое планирование;
• оперативное планирование

Создание финансовой модели - это базовый инструмент для финансово здоровой компании. На сегодняшний день у предприятия финансовая модель отсутствует.

На основании финансовой модели должно быть выполнено стратегическое планирование на год с отчётами, которые показывают - каким образом компания планирует прожить следующий финансовый год.

Затем, планирование переходит в оперативное, когда из стратегического планирования на год мы переходим в планы на месяц.

В этом же отделе есть функции по:

• распределению денежных средств, согласно финансовому планированию;
• согласованию счетов.

В компании хромает процесс согласования счетов на оплату. Счета могут передаваться из разных отделов напрямую в бухгалтерию. Поскольку финансовое планирование практически отсутствует, бухгалтер должен принимать решение - какие счета уходят в оплату, а какие оплачивать нельзя и нужно отказать в оплате.

Никаких твёрдых критериев в принятии таких решений на сегодняшний день у бухгалтера нет. Следовательно, все счета проходят напрямую через владельца и он сам решает - какие счета утвердить или не оплачивать.

При этом бухгалтер не думает о том, можно ли оплачивать счёт или нет. Все согласованные счета автоматически отправляет в оплату.

Второе важное направление работы экономического отдела компании - это управленческий учёт и контроль.

Управленческий учёт показывает настоящую финансовую картину компании на сегодняшний день. Очень часто управленческий учёт не совпадает с бухгалтерским налоговым учётом. Соответственно, добавили отдельную функцию - ежемесячная отчётность финансовой деятельности компании.

Именно на основании управленческого учёта руководители должны принимать решения о тех или иных затратах.

Здесь расположились функции по контролю кредиторской и дебиторской задолженности, за которые в дальнейшем будет отвечать финансовый менеджер.

Добавил функцию по формированию дополнительных управленческих отчётов, которые позволяют получить актуальные данные по:

• активам, пассивам компании;
• дебиторке и кредиторке;
• запасам;
• состоянию заказов;
• объёму производств и так далее.

Отдельное направление работы с банками и кредитованием позволяет проанализировать и выбрать лучшее предложение на рынке от финансовых организаций.

Компания очень часто прибегает к займам для развития бизнеса, отчего данные функции крайне важны для того, чтобы деньги были взяты компанией на оптимальных условиях.

Добавил функции:

• контроля исполнения обязательств по кредитам и лизингам;
• подготовки и сдачи отчётности для кредитных организаций. Такие отчёты запрашивают кредитные организации при работе с государственными оборонными заказами.

Направление автоматизации управленческого учёта и отчётности

Собрал функции по развитию сервиса для управленческого учёта. На сегодняшний день, никаким сервисом компания не пользуется. Соответственно, эту работу предстоит сделать в будущем руководителю планового экономического отдела.

Шаг 4.



Технический департамент

Технический департамент самый большой в компании и включает в себя все отделы, связанные с производством.

Таких отделов 8:

1. Конструкторский;
2. Технологический;
3. Инженерный;
4. Снабжение;
5. Логистика;
6. Производство продукции;
7. Склад;
8. Сервисная служба.

Как и говорил ранее, нескольких отделов в компании нет. Перед тем, как масштабировать производство их предстоит создать заново для того, чтобы переместить выполнение задач с аутсорсинговых сторонних исполнителей на внутренних сотрудников.

Новыми отделами являются конструкторский и технологический. На сегодняшний день, все эти задачи выполняют удалённые сотрудники, работающие отдельно под проект.

Конструкторский и технологический отделы крайне важны для правильного функционирования производства.

Здесь располагаются функции разработки:

• совершенствования продукции;
• проектной документации для индивидуальных проектов;
• подготовка спецификаций на материалы, на основании которых, затем, выполняются закупки;
• технологий самого производства;
• анализа совершенствования технологических процессов;
• создания нормативов по выполнению работ;
• другие предварительные задачи, которые должны быть решены ещё до запуска продукции в производство.

В данные отделы добавили должности:

• инженера-конструктора;
• инженера-технолога.

Сейчас все задачи закрывает сам владелец, коммуницируя с удалёнными исполнителями.

Если функции в компании закрываются подрядчиками и нет штатного сотрудника, то таких подрядчиков мы не можем вносить в организационную схему, потому что они не являются частью компании. Внутри компании всегда должен быть сотрудник, который отвечает за функции, выполняемые подрядчиками. Иными словами, владелец в роли инженера-конструктора сейчас отвечает за действия удалённого сотрудника, который выполняет эту работу. Следовательно, каждый раз, когда функции закрываются не штатными сотрудниками, а аутсорсерами, то мы ставим ответственным в такую функцию человека, который ставит задачи и принимает результаты от подрядчиков.

Отдел снабжения - один из важнейших в компании, потому что его бесперебойная работа позволяет производству выполнять свои планы.

В компании есть руководитель отдела снабжения и один менеджер по снабжению, который недавно приступил к своим обязанностям. Соответсвенно, частично линейные функции закрывает сам руководитель отдела снабжения.

Сами функции достаточно стандартные. Они были не раз отработаны в разных компаниях:

• планирование закупок;
• поиск новых поставщиков;
• согласование новых поставщиков;
• утверждение коммерческих условий;
• обязательные мониторинги каждой заявки на закупки;
• сбор предложений от нескольких поставщиков для принятия и утверждения оптимальных условий для компании;
• работа с договорами и другие.

Важной задачей снабженца является актуализация справочника стоимости товарно-материальной ценности (ТМЦ), поскольку себестоимость рассчитывается, исходя из актуальных расценок на материалы. Следовательно, очень важно, чтобы все единичные расценки были всегда актуальны и менеджеры по снабжению каждый раз, получая новые прайс-листы, незамедлительно вносил их в нужный журнал.

Ещё одно важнейшая функция руководителя отдела снабжения - анализ фактических затрат на закупки наравне с планируемыми. У производства есть технологические процессы. На их основании существуют нормативы по расходу материалов на единицу произведённой продукции. В расчёте себестоимости учитывается текущая цена на материалы, исходя из которой и формируется финальная себестоимость, а в дальнейшем - цена для клиента.

Задача руководителя отдела снабжения - постоянно мониторить планируемый расход на материалы по производству продукции с фактической суммой затраченных средств.

Шаг 5.



Отдел логистики

В компании нет отдельного сотрудника, который обеспечивает логистику. Все подобные задачи закрывает менеджер по снабжению.

Вся работа делится на 2 направления:

1. Обеспечение логистики товарно-материальных ценностей до склада компании. Например, доставка необходимых материалов для производства от поставщиков.
2. Логистика готовой продукции по заявкам клиентов.

В компании есть несколько единиц собственной техники. Соответственно, на отдел логистики также относятся задачи по:

• обслуживанию техники;
• обеспечению автотранспорта необходимыми документами, страховками, техосмотрами и тд;

В технике установлена система ГЛОНАСС для:

• отслеживания расхода топлива;
• соблюдения правил дорожного движения;
• маршрута.

Компания оказывает диспетчерские услуги в то время, когда собственный транспорт не задействован по собственным логистическим задачам. Компания осуществляет услугу доставки для других организаций.

Ещё одной функцией логиста является:

• поиск и заказ наёмного автотранспорта и спецтехники на самых выгодных для компании условиях;
• распределение собственной техники и наёмной по маршрутам, исходя из логистических задач.

Также, в задачи логиста входит работа со всей документацией, в том числе:

• первичная документация,
• заключение договоров по наёмному транспорту;
• другое обеспечение документами.

Руководителя отдела логистики нет. Поставили исполнять обязанности владельца. На сегодняшний день, задач не так много и не объёмные по времени. Следовательно, дополнительные сотрудники в найм не требуются. Со слов владельца, снабженец успешно справляется со всеми логистическими задачами.

Тем не менее, создали отделение логистики, а не просто добавили функцию в отдел снабжения. Поскольку у компании стоит задача - масштабировать производство, то объём задач как в отделе снабжения, так и в отделе логистики, в скором времени, должен кратно увеличиться.

Шаг 6.



Отдел производства

В данном отделе есть руководитель производства, с которым проводил встречу для:

• сбора функций;
• понимания должностей, которые сейчас необходимы для того, чтобы успешно выполнять производственные задачи.


Функций на производстве получилось достаточно много.

Руководителю производства добавили функции для:

• входящего контроля конструкторской и технологической документации;
• предварительного анализа чертежей и документов перед тем, как отдать в производство новые модели продукции.

Руководитель производства отвечает за подготовку:

• графика производства работ, чтобы продукция своевременно изготавливалась;
• оформляет заказ наряда на производство;
• занимается оптимизацией производственных процессов;
• анализирует эффективность производства.

У руководителя производства есть заместитель. Добавили функции и для него, например:

• ведение табеля учёта рабочего времени;
• перемещение готовых изделий с производства на склад готовой продукции;
• составление отчётной документации по производству и другие задачи.

Само производство расписали по участкам. На каждом участке появился свой мастер, сотрудники, которые выполняют те или иные задачи внутри каждого участка.
Например, есть участок пескоструйной обработки с ответственным мастером. Внутри этого участка есть рабочий пескоструйщик.

Следующий участок механообработки со своим мастером. В него добавили:

• токарей,
• фрезеровщиков,
• сверловщиков,
• операторов лентопильного и резьбонакатного станка.

Таким образом, всё производство разделилось на участки, в которых отражены сотрудники, где каждый на своём участке выполняет задачи.

У каждого участка появился мастер. Во главе всего производства руководитель.

По линейным сотрудникам штат полный. Компания ведёт поиск кадров, для создания резерва. В общем и целом, все позиции закрыты.

Позиция «Мастер участка» закрыта не на всём производстве. Некоторые участки закрывает сам руководитель производства, исполняя обязанности мастера.

Внутри производства есть небольшой склад, на который перемещаются материалы с основного склада компании.

На складе работает один кладовщик, который закрывает все необходимые задачи и подчиняется руководителю производства.

Производство - это самый большой отдел компании. В нём работает больше всего сотрудников. Именно этот отдел предстоит масштабировать в первую очередь. Далее за ним уже потянутся другие отделы.

После описания функциональных обязанностей данного отдела, владелец сказал, что ему стали намного более понятны те места, которые необходимо доработать перед началом масштабирования. Те позиции, на которые необходимы люди уже сегодня.

Стали более чётко понятны функции руководителя производства и его заместителя. В первую очередь, это касается управленческих функций.

Шаг 7.



Отдел сервисной службы

Отдел, которого сейчас в компании нет, но его предстоит создать. Поскольку, функции данного отдела выполняются разными сотрудниками других отделов.

Во-первых, функции выполняются с недостаточным фокусом.
Во-вторых, производство достигло таких объёмов, когда трудозатраты на выполнение сервисных функций стали достаточно высокими и настала пора сформировать такой сервисный отдел.

Главными функциями сервисного отдела являются:

• техническое обслуживание оборудования, которое сейчас выполняет само производство;
• административно-хозяйственные;
• пуско-наладочные работы нового оборудования;
• техническая поддержка и отработка запросов клиентов;
• отработка рекламаций;
• приём продукции по рекламациям;
• дальнейший ремонт;
• выдача клиентам готовой и отремонтированной продукции;
• и другие.

У данного отдела стоит задача - нарастить сервисные центры по регионам, в которые компания продаёт свою продукцию, так как компания работает по всей России. С точки зрения логистики и времени становится неэффективным отправлять продукцию по рекламациям от клиентов на производство. Следовательно, стоит задача в каждом таком регионе найти подрядчика, который будет выполнять функцию сервисного центра не месте.

РЕЗУЛЬТАТЫ ТЕХНИЧЕСКОГО ОТДЕЛЕНИЯ


Итого, в техническом отделении получилось 7 отделов.
Руководителей у них нет, кроме производства. Исполняет обязанности таких руководителей сам владелец.

Кроме того, владелец выполняет некоторые линейные функции внутри отделов. Указал на это собственнику.

Вовлечение основателя в операционную работу технического отделения очень высокая.

Некоторые линейные позиции не закрыты и требуют найма.
Составил список для владельца. Показал ему данные позиции на организационной схеме и те функции, которые сейчас остаются без ответственных.

Несколько отделов предстоит создать с нуля. Нанять сотрудников, описать деятельность этих отделов. Письменно описал для владельца, на основании разработанной организационной схемы.

Шаг 8.



Отделение качества и квалификации

Главными задачами данного отдела являются:

• контроль качества продукции, которую выпускает компания;
• повышение квалификации и обучение сотрудников.

В этом отделении находится 3 отдела:

1. Отдел качества;
2. Отдел обучения;
3. Отдел совершенствования.


Отдел качества

Полноценно данного отдела в компании нет. Некоторые функции выполняет владелец и руководитель производства, потому что без них производство существовать не может.

На текущий момент компания внедряет стандарты качества ISO и подходит к внедрению «Бережливое производство». Для таких целей наняты подрядчики, которые будут обеспечивать внедрения. Ответственным со стороны компании записали владельца.

Ещё задачами отдела качества зафиксировали:

• сбор индекса НПС - лояльности клиентов;
• улаживание споров с клиентами.

На сегодняшний день такая работа не ведётся, но владелец отметил, что задача очень важная, поскольку кто, как не клиенты, могут дать правдивую обратную связь по тем участкам компании, которые необходимо улучшить.

Ещё одна важная функция - технический контроль. Сейчас её выполняет производство, но, в дальнейшем, эта функция будет перемещена в отдел качества. Всю готовую продукцию перед отгрузкой на склад менеджер по качеству будет принимать и контролировать.

Добавил ещё функцию по контролю выполнения стандартов компании. После того, как стандарты будут разработаны и внедрены не только на производство, но и во всех отделах.

Очень важной задачей является постоянный контроль выполнения сотрудниками:

• разработанных регламентов,
• бизнес-процессов,
• других стандартов.

Без такого контроля все инструменты управления очень сильно теряют в эффективности. Следовательно, помимо контроля со стороны руководителей отделов необходим ещё один дополнительный контроль со стороны отдела качества.


Отдел обучения персонала

Фундаментальный отдел, который должен быть создан перед началом масштабирования.

Главная задача отдела обучения персонала - повышение личных компетенций сотрудников. Если уровень профессионализма и показатели сотрудников растут, то, в целом, компания улучшается.

Добавили все необходимые функции в данный отдел. На некоторые задачи поставили руководителей отделов, потому что они выполняют эти функции. Отдельных сотрудников нет. Указал владельцу на это и акцентировал его внимание на то, что помимо производственных отделов, перед началом роста, необходимо обязательно уделить внимание обучению персонала.

Если перед масштабированием не организовать такой отдел и оставить функции по обучению на руководителях отделов, то, по мере роста штата, они будут уделять огромное внимание обучению и наращиванию компетенций своих подчинённых, что скажется на результатах самих руководителей. Они будут постоянно отвлекаться от своих задач, тратить огромное количество энергии на обучение. Кроме того, само качество обучения может хромать.

Задача компании - сделать обучение персонала как можно более системным и независимым от руководителей отделов.

Для этого, впоследствии, будет нанят менеджер по обучению персонала, который будет системно составлять программы обучения, такие как:

• индивидуальные,
• внешние,
• внутренние.

В целом, для каждого отдела, должности и всех сотрудников в компании.

Отдел совершенствования

В данном отделе сформирован совет по качеству - это топовые сотрудники компании, которые анализируют данные, собираемые в отделе качества. На их основании принимают решение, какие именно улучшения в компании будут производиться.

На сегодняшний день, это и так происходит. Владелец вместе с несколькими руководителями производства, коммерческого департамента, персонала проводят собрания, совещания по поводу улучшений сервиса, продукта, взаимодействий внутри компании.

Мы отобразили данные функции в организационной схеме для того, чтобы всем в компании было понятно - кем подобные решения принимаются.

Добавили функцию контроля исполнения программ совершенствования.

В сухом остатке, задача отдела совершенствования - сделать так, чтобы продукт компании постоянно улучшался и был безупречного качества.

Шаг 9.



Отделение развития

В данном отделе должны быть собраны функции, которые необходимо выполнять для того, чтобы стратегические планы компании осуществились.

Все предыдущие отделы и отделения описывали текущую работу компании.
У организационной схемы задача - отражать не только то, что происходит на сегодняшний день, но еще и такие задачи, как:

• сформировать функции, которые должны выполнять сотрудники;
• поставить ответственных;
• разработать результаты, чтобы компания пришла к запланированным целям.

Шаг 10.



Отдел PR

Одним из векторов развития компания считает повышение узнаваемости и лояльности потенциальной целевой аудитории.

Как говорилось ранее, компания работает более 30-ти лет. Она достаточно известная на рынке.

Следовательно, собрали функции отдела PR по работе:

• с отзывами,
• со СМИ,
• PR-мероприятиям
• другие функции, повышающие узнаваемость компании.

Шаг 11.



Отдел новых направлений

Данный отдел существует для создания, проработки и запуска новых производственных направлений компании.

Функции данного отдела связаны с ближайшим масштабированием компании и расширением производства.

Стратегическими задачами являются:

• постоянное пополнение ассортимента новыми продуктами;
• тестирование их спроса на рынке;
• запуск в массовое производство после того, как подтвердится спрос на продукцию от рынка и новый продукт покажет необходимые финансовые показатели.

Отдел предстоит создать. В нём будет работать менеджер новых направлений, задачами которого будет:

• разрабатывать бизнес-модель нового направления;
• получать предварительные заказы для того, чтобы подтвердить, что продукция интересна клиентам;
• заниматься разработкой бизнес-плана;
• подготавливать производство;
• запускать новые направления.

 Менеджер будет курировать запущенное новое направление на определённом промежутке времени, приблизительно  4-6 месяцев для того, чтобы проанализировать, каким образом рынок потребляет новый продукт, следить за тем, чтобы фактические показатели нового направления совпадали с показателями в бизнес-плане.

Иными словами, его ответственность заключается не только в том, чтобы подготовить и запустить новый продукт, но и в сопровождении нового проекта некоторое время. Убедиться в том, что он успешен и, только после этого передать его существующим отделам и приступить к разработке другого нового продукта.

Со слов владельца, на ближайший период стоит задача запустить, как минимум, 3-5 новых направлений для теста, чтобы оставить 1 или 2 самых перспективных и показавших наилучшие  результаты.

Шаг 12.



Отдел по работе с партнёрами

Так как компания долго присутствует на рынке, то существует достаточно большое количество партнёров, которые приводят новых клиентов.

Партнёры - это компании, работающие на том же рынке, но не являющиеся конкурентами, и у которых аналогичная целевая аудитория. На сегодняшний день, такие партнёры существуют. Периодически они передают клиентов компании. В основном - это B2B-клиенты. В дальнейшем предстоит настроить системную работу по генерации таких партнёров и системному привлечению клиентов через партнёрский канал.

Для формирования отделов и функций отделения развития провели с владельцем отдельную встречу, на которой он рассказал про стратегические планы компании.

После проработки отдела, владелец чётко увидел визуализацию тех задач, которые предстоит выполнить компании.

В некоторые функции добавили ответственных и несколько остались пустыми.

Для собственника получилась некая карта действий, по которой предстоит работать для того, чтобы плавно прийти к выполнению планов компании.

Владелец отметил, что визуализация ярко показывает текущую ситуацию по действиям, касательно развития, потому что какие-то цели и задачи были записаны после очередного совещания по стратегии в начале года.

Функции, представленные в виде организационной схемы, более чётко показывают, что сейчас уже делается по развитию, а что ещё предстоит запустить в работу.

Шаг 13.



Административное отделение

Офис владельца

В этом блоке разобрали функции, которые должен выполнять собственник, даже после выхода из операционного управления.

Учредитель в компании один, следовательно все необходимые функции собственника ложатся на него самого.

В данном отделении есть функции:

• стратегического маркетинга;
• стратегического управления;
• построения и описания технологий компании;
• управление активами и финансами;
• другие функции, которые ни при каком раскладе не могут лечь на плечи наёмных сотрудников.

Проговорил каждую функцию с владельцем. Зафиксировал ценный конечный продукт.
Владелец отметил, что и так выполняет все эти функции, но после визуализации их в организационную структуру, ему стало более чётко видно, чем в итоге нужно будет заниматься после выхода из операционного управления.

В этом отделе располагаются административные службы, которые не подчиняются ни одному другому руководителю предыдущих отделений, такие как:

• юридическая,
• служба безопасности,
• IT (информационные технологии).

Во всех трёх данных службах, на сегодняшний день, нет штатных сотрудников. Компания закрывает задачи с помощью удалённых аутсорсинговых подрядчиков.

Расписал подробно для владельца функции каждой из служб. Разместили практически во все функции самого владельца, так как он напрямую взаимодействует с юристами, айтишником и удалённым системным администратором, сотрудником системы безопасности, который привлекается точечно, под задачу.

Владелец особенно отметил функции, связанные с безопасностью, потому что практически ни одна из них системно не закрыта. В будущем нужно будет более детально проработать задание для удалённого сотрудника службы безопасности с тем, чтобы расширить его функционал на базе тех вопросов, которые обсудили и добавили в реализующую схему.

Сюда же добавили столовую, которая обслуживает персонал компании с ее сотрудниками:

• повар,
• официант,
• другие сотрудники.

После разработки организационной схемы компании провели с владельцем финальную встречу, на которой подвели итоги.

На готовой разработанной схеме владелец увидел некоторые узкие «горлышки» в управлении компанией.

Во-первых, сам владелец выполняет огромное количество функций, в том числе - линейных. Тратит большое количество времени на операционку. Конечно, не все функции он закрывает качественно, так как времени не хватает, в некоторых отделах не достаёт компетенций.

На организационной схеме появились отделы, которые, в ближайшем будущем, необходимо создать для того, чтобы подготовиться к масштабированию производства.

Функции самого производства расписаны очень детально. Владелец отметил, что появилась высокая прозрачность в том, какие сейчас задачи закрываются системно, а где ещё нужно будет работать. Возможно, перераспределить ответственных для того, чтобы производственные функции работали чётко.

Составили позиции, на которых не хватает сотрудников, где, в скором времени, будет открыт найм.

Менеджеру по персоналу будет достаточно легко составить вакансии и объяснить новичкам, что от них требуется, потому что по каждой должности детально описан функционал.

Расписаны все функции, касающиеся развития компании, и что необходимо делать, чтобы выполнить стратегические планы.

Владелец сам подвёл некоторый итог. Отметил, что разработка организационной схемы была полезна не только в виде «сухого остатка», который получился после работы, и который владелец теперь может презентовать своим сотрудникам. Для него это был некий полезный взгляд со стороны, который позволил ему немного посмотреть на свою компанию, не «замыленным», свежим взглядом, увидеть «узкие горлышки» в управлении. Он отметил работу, как дополнительный тренинг, который освежил взгляд на дела компании.

Какие-то отделы предстали владельцу совсем в новом виде. Например, организация отдела продаж, которому не уделял должного внимание и сам владелец,
не выделял много времени, поскольку не имел нужных компетенций для построения системы.

Теперь стало чётко понятно, каким образом должен быть организован этот отдел для эффективной работы и выполнения планов продаж.